《品类管理》教材正文

校本教材

品类管理

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我国连锁行业快速发展，竞争日趋白热化，目前已经从规模竞争转向了内涵

建设，品类管理作为解决目前连锁零售企业面临问题的手段之一逐渐浮出了水

面。品类管理自1997年由中国连锁经营协会引进中国已经经历了19年的传播和

实践。但是，品类管理人才的缺乏将持续更长时间，因此，通过适当的方式培养

我国的品类管理人才将对行业的发展起到巨大的推动作用。目前，职业学校作为

连锁零售业的人才储备库，由职业学校来担当培养品类管理人才的责任是理所当

然的。其中，应用性强、实践可操作性强的教材，对培养品类管理人才显得至关

重要。

本教材在内容设计上以连锁企业实施品类管理的八大步骤为主线，设计了六

个章节十六个小节的学习内容。在深度的把握上，本教材定位于职业学校技能型

人才的培养，重点在于培养学生具有品类定义能力、品类角色定位能力、品类评

估能力、制定品类目标和选择品类策略的能力，同时能够熟练掌握品类管理的战

术，并能够对品类管理在连锁企业内部的具体实施有所推动。

由于品类管理在国内实践中尚处于发展阶段，特别是由于企业的大量实践经

验还无法有效地收集和整理，加上编写人员对品类管理尤其是中职阶段的品类管

理的认识也有待进一步提高，教材中难免有不妥之处，请读者谅解并突出宝贵意

见。

编者

2015年12月

目录

第一章品类管理概述...............................................1

第一节品类管理的定义.....................................................1

第二节品类管理的要素....................................................6

第三节品类管理的流程......................................................9

第四节品类管理的兴起和发展..............................................13

第二章品类定义与品类角色.......................................19

第一节品类定义...........................................................19

第二节品类角色............................................................30

第三章品类评估与品类评分表.....................................48

第一节品类评估...............................................49

第二节品类评分表制定..................................................66

第四章品类策略..................................................77

第一节品类策略的制定......................................................78

第二节策略向战术的转化....................................................87

第五章品类战术..................................................99

第一节高效的商品组合......................................................101

第二节高效的商品定价......................................................124

第三节高效的商品陈列......................................................144

第四节高效的商品促销......................................................159

第六章品类管理实施与回顾.........................................177

第一节品类管理实施.......................................................178

第二节品类管理回顾.......................................................194

参考文献.....205

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第一章品类管理概述

学习目标：

令知识目标：掌握品类管理的概念和流程；了解品类管理产生的历史背景；理

解品类管理的发展意义。

令能力目标：树立品类管理意识；关注品类管理发展。

本章重点：

令品类；品类管理；ECR

【案例导入】

在一家超市中，人们发现了一个特别有趣的现象：尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商

品居然摆在一起。但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的销量大幅增加了。这可不是一个笑

话，而是发生在20世纪90年代的美国沃尔玛连锁超市的真实案例。

在美国有婴儿的家庭中，一般是母亲在家中照看婴儿，年轻的父亲前去超市购买尿布。

父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买啤酒，这样就会出现啤酒与尿布这两件看上

去不相干的商品经常会出现在同一个购物篮的现象。如果这个年轻的父亲在贵场只能买到两

件商品之一，则他很有可能会放弃购物而到另一家商店，直到可以一次同时买到啤酒喝尿布

为止。沃尔玛发现了这一独特的现象，开始在卖场尝试将啤酒与尿布摆放在相同的区域，让

年轻的父亲可以同时找到这两件商品，并很快地完成购物；而沃尔玛超市也可以让这些客户

一次购买两件商品，而不是一件，从而获得了很好的商品销售收入。

从上述案例中，我们发现这并非偶然发生，而是品类管理在其中起到了决定性的作用。

品类管理自20世纪末被引入中国以来，虽然发展历史不长，但已得到了越来越多的零售企

业的肯定与重视，他们通过对于品类管理的学习与实践，都取得了较好的经营业绩。了解、

掌握、运用品类管理，将引领你进入一个不一样的零售世界。

第一节品类管理的定义

一、单品和品类

（一）单品

单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，是零售企业商品经营管理

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的最基本单位。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、

生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品都不相同时才可称为一个单品。因

此，单品与传统意义上的“品种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不

同属性，从而为商品采购、销售、物流管理等提供极大的便利。

例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU（stockkeepingunits,保存库存控制

的最小可用单位），而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是

不一样的。而在传统意义上听装的可口可乐，无论是单听销售还是整扎销售，都是同一个品

种。你可以说，可口可乐有2个单品的库存，却不可以说有2个品种的库存。

（二）品类

按照国际知名的AC尼尔森调查公司的定义，品类即“确定什么产品组成小组和类别，

与消费者的感知有关，应基于对消费者需求驱动和购买行为的理解”，而家乐福则认为“品

类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求”。中国连锁经营协会则认为，一

个品类是指在顾客眼中一组相关联的和（或）可相互替代的商品和（或）服务。本书倾向于

采用中国连锁经营协会对于品类的定义。

例如：所有满足消费者身体清洁和护理的一系列单品就组成了身体护理品类，包括身体

保湿、身体清洁、去角质、手足护理、香氛等产品。

二、品类管理

品类管理（categorymanagement）是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品

作为企业的战略业务单位，对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及

其他组成部分的同时管理。

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品类管理通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。品类管理，

通过对消费者的研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。从实

施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。同时，我们也可将其简单地

理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人

事管理，如品类经理的设置。品类管理的概念如下图所示。

图1-1品类管理的概念

在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主,

从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商

的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品

牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零

售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商

密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。

在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收

集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商

品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超

市管理的差异。

表1T品类管理商店和传统商店的区别

目前，品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划

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以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，

通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家

商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再

将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及

库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。

三、高效消费者回应

高效消费者回应（EfficientConsumerResponce,简称ECR）是流通供应链上的各个企业以

业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高客户价

值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统的成本，提高竞争能力。ECR是零售业满足

顾客需求的全面解决方案。如图1-2所示。

ECR强调零售商与供应商（制造商）等合作伙伴共同研究合作途径，通过双方的密切配

合，消除供应链中的多余成本，更好地服务于消费者。品类管理就是ECR中的需求管理，用

于实现创造需求。品类管理对“高效率消费者回应"（ECR）的四大策略（即：高效率的促

销、高效率的补货、高效率的新品引进及推广、和高效率的门店商品组合）具有决定性的影

响。供应链管理主要就是优化供应、提高效率。数据系统是为实现这些工作提供数据保证、

系统支持。ECR的核心合作模块如图1-3所示，包括需求管理、供应链管理以及相对应的促

进因素和集成因素。

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图1-3ECR核心模块

第二节品类管理的要素

品类管理的成功要素有六个，其中核心要素有品类策略、业务流程，该两者是实施品类

管理的必要条件，是完成品类管理的必须过程，但只有品类策略和业务流程并不能保证品类

管理的实施。另外还需要保障性要素：信息技术、组织能力、合作伙伴与品类评分表。如图

1-4所示。

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图1-4品类管理的六要素

成功实施品类管理的重要前提条件是必须要得到高层领导的支持。品类管理不只是一

次改革，而是一场变革一一它打破的不仅是目前的运作方式，它还改变了各方的平衡关系。

因此，它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参

与，才能使品类管理获得成功。

对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品

类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况一一这需

要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供

应商高层支持，才能将品类管理提上II程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。

对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要

用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有

利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现

有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。

所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术,

设立以品类管理为基础的考核体系，这些才能保障品类管理的成功实施。如图1-4所示为品

类管理的六大成功要素。

一、信息技术

品类管理是以品类为单位、以数据为基础的科学管理方法。品类的数量少则100,多

则5001000。数据包括实点销售数据（P0S）、市场数据、竞争对手和购物者研究数据。数

据分析需要细化到子品类和小分类等。面对如此大量的数据分析，没有信息技术的支撑是不

能办到的。信息技术为品类管理提供跨品类分析、决策数据仓库、货架管理/商店布局管理、

商品组合分析与优化、定价、促销分析、新品引进评估、利润/成本核算等应用。沃尔玛的

零售链（retail-link）系统让策略性供应商能随时接受品类销售数据，使各单品的进货、

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销售、库存和客单量等信息尽在掌握之中，使供应商能做到及时提供月度报告、周报告和日

报告以快速对市场做出反应。但目前在中国很多零售商用来进行品类管理分析的数据通常存

在延迟现象，数据的延迟及失真使得品类管理无法发挥真正的作用，很难为决策者提供实时

数据支持。

二、组织能力

品类管理涉及产品选择、货架陈列、促销制定和人员调整等，都需要跨部门的配合。因

此，公司有必要设置品类经理的岗位，品类经理负责领导各商店对品类计划的实施工作，使

品类的策略及计划得到很好的贯彻和实施，如图1-5所示。作为一个品类经理，需负责的

工作如下：

>对所负责品类（一个或几个）的整体经营结果负责：销售、利润、成本、市场占有率。

>确定品类的经营目标，品类在零售集团的角色/作用。

>领导品类小组负责品类的经营（新品引进、规格优化、订价、促销、采购）。

>领导所属各品类组长制定策略、战术并完成经营目标。

>指导各商店对品类计划的实施工作，使品类的策略及计划得到很好的贯彻和实施。

图L5组织结构图（品类经理）

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三、合作伙伴

品类管理的一个重大突破是改变了供应商与零售商的关系，将两者的买卖关系上升到

合作伙伴关系。供应商如同某个大集团公司的生产部门，而零售商如同销售部门，两个部门

只有充分发挥双方优势，以消费者为中心，以开放的心态互利互助，才能达到让消费者满意

的这个终极目标，才能提高消费者对零售商和供应商的满意度。沃尔玛是推行品类管理最全

面、最深入的零售商，也是零售商与供应商的关系最透明、最融洽的零售商。沃尔玛创始人

山姆•沃尔顿的一句名言很好地说明了建立合作伙伴关系的重要性：“我们应该让供应商更

多地了解我们的业务。他们了解得越多，就越关心；他们越关心，就会就得越好。”

供应商和零售商的合作程度影响品类管理的合作深度。在品类管理的六个要素，合作伙

伴关系是技术含量最低、最易于着手开展的一个要素。实践证明，那些在向顾客提供超值商

品与服务时能够相互合作的企业，比没有进行合作的企业取得了更大的成功。图卜6显示了

因合作程度不同而造成的品类管理操作流程的不同。

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全合作型品类管理

半合作型品类管理

非合作型品类管理

供应商+零售商

供应商零售商

供应商零售商

品

品类定义类

回

品

顾

类

回

品

品

顾

类

类

回

回

顾

品类评分表品类评分表顾

品类策略

品类战术

图1-6不同合作程度的品类管理流程

四、品类评分表

品类评分表是相对于零售商而建立的品类角色实际效果分析系统。通过这样一个系统工

具，可以将零售商的品类经理、供应商以及经销商的管理人员的目标一致化。品类评分表是

对品类角色和品类评估的提炼与总结，其提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确

下来，通过统一的衡量标准反映实际情况与目标之问的差异，使得品类的整体状况一直被衡

量和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。

第三节品类管理的流程

品类管理不是一次性的项目而是一个流程。该流程包括8个步骤，即品类定义、品类角

色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图『7

所示。

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高层达成一致

品类定义根据产品结构来划分品类

品类角色品类在学售商的角色

定

品类评估了解品类/支品类的表现

期

评

品

估

类品类评分表建立目标和评估标准

监

回

督

顾

修品类策略

改

品类战术

品类计划实施

图1-7品类管理流程

一、品类定义

在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定,

但最主要的仍是以消费者需求为出发点。

品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应

商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少

零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的

销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售

数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变,

如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购

物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用

品品类）应运而生。

二、品类角色

品类的角色决定了零售商资源投入的比重和优先性。一般来说，我们将经营品类分为目

标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，

对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析帮助我们确定品类角色。

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不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。例如，商店A与商店B

位置邻近，A是以经营食品为主的小超市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品

类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进。B卖场销量大增，但A超市

不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的

例子，很多零售商在实际运作中都会犯这样的错误。

三、品类评估

品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，也需要对实施

效果进行评估。与以往零售商或供应商实施的销售项目评估不同，基于品类管理的评估，不

能只局限于销量、利润等财务指标，还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、

库存、脱销、单位产出、人力投入等。

评估还必须有深度，例如对于零售商而言，就需进行供应商评估、品牌评估、细分类评

估、跨门店评估、跨年度评估等，以确保我们能找出真正的业务增长机会点一一这与投资者

进行投资项目评估是一个道理。

四、品类评分表

品类评分表的制定有利于我们客观地评价品类管理的实施效果。

评分表多为量化指标，如销量、利润、库存天数、脱销率、客单价等。也可以包括一些

定性分析，如购物者觉得在该品类购物是否更方便了。评分表同时应该作为定期生意回顾、

员工工作表现的主要依据，以确保组织上下认同品类管理,并将品类管理融入日常工作中去。

但评分表指标不应太多，否则便没了重点。而且，品类管理是-一种科学系统的管理方法，而

不是速效药，不可能指望它在短期内迅速解决各种问题。

五、品类策略

品类策略是指用以达到品类评分表中指标的方法。常见的品类策略包括：吸引人流、提

高消费量、提升购物档次、降低脱销率、教育培育消费者、加快现金流等等。

品类策略的制定需从了解你的目标购物群出发。例如：到我这里来买东西的主要是哪些

人？我吸引他们的能力怎样？他们对我的评价如何？目前，不少零售商在制定商店策略和品

类策略时存在一些误区，这表现在：

(1)目标客户群定义不清，或不知道该吸引什么样的购物群。

(2)策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台

不堪重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实,

根据顾客数据可以分析出：该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或

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忠诚度。

(3)品类策略不能很好地支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如：某

商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品

类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中

高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是：该商店卫生巾品类的产品选择、陈列、促销都倾

向于低档的或不知名的品牌。

六、品类战术

品类战术是为实现品类经营策略和目标而采取的行动，品类战术的内容与市场营销的

组合策略十分相似，但要更具体，更细，更能体现零售业的特点。品类战术主要包含五个方

面：分别是商品组合、商品价格、商品促销、商品陈列和供应链的管理。品类战术的这五个

方面关系密切，任何一部分的缺失，会使整个品类管理的效果受到影响。同时这五个方面可

以根据品类角色、品类策略进行自由拆分和组合。侧如：作为品类战术的重要组成部分，商

品价格战术同商品促销战术紧密相连。这是因为商品的价格定位，将直接影响到商品促销的

力度和促销可操作空间。商品促销战术同时决定了商品货架陈列的原则。同时，商品促销战

术也受供应链的需求预测和补货环节制约。

品类战术是品类管理步骤中真正落地的环节，因此，相比较前面五个步骤，品类战术具

有更加重要的地位•品类管理的优劣往往通过品类战术在落地层面的实施效果得以体现。但

是品类战术如何落地，同时与品类管理前面的五个步骤密不可分。这是因为，品类定义决定

了品类管理范围，不同的品类角色决定了不同的品类策略，不同的品类策略决定了不同的品

类战术运用。针对不同的品类角色，品类策略运用不同的品类战术进行管理。品类战术的使

用将改变消费者对该品类的消费经历，同时影响到品类的业绩和门店的形象。

七、品类计划实施

品类管理最重要的一步是品类计划实施。按上述步骤进行规划后，便要实际导入上线运

作，这一步需要采购、营运、后勤、财务等部门的有效协作。同时，虽然一切都己确实规划

完毕，但因品类管理涉及层面十分复杂，故现场执行上仍可能有许多问题需要各层级共同克

服，因此公司高阶主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手

品类管理，一方面可先行发现有哪些问题亟需解决，另一方面更可以熟悉品类管理的经营模

式，累积问题解决经验。除可提升问题解决能力，更可增进成员向心力，对公司成长具有相

当程度之贡献。

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八、品类回顾

品类回顾是品类管理流程的最后一步，也是承前启后的一步。通过品类回顾，一方面评

估目标的达成率，另一方面为下一次品类评估提供借鉴，进而调整品类评分表指标、品类策

略和品类战术，完成新一轮的品类管理。

品类计划实施的初期，我们需每周跟踪实施情况，生意走势，以确保方向的准确性。等

各部门配合融洽稳定后，我们可以以每月为周期回顾品类计戈IJ,尤其是品类战术的执行状况。

品类定义、品类角色、品类策略相对稳定，一旦认同后，可每半年到一年回顾一次，以确保

策略和方向的持续性。

品类管理听起来很简单，因为它和我们的日常工作密不可分；做起来很复杂，因为品

类管理必须基于大量的数据分析，且需各部门的通力合作。随着行业的细分，随着竞争的加

剧，基于数据的决策将是我们生存之本，而且零售业注定是琐碎的，讲究细节的行

业（Retailisdetail）所以，品类管理是零售商和供应商们必须面对的一个课题。谁

先跨出这一步，谁将先期获得竞争优势。

第四节品类管理的兴起和发展

一、品类管理的历史背景

（一）市场环境发生变化，零售商竞争加剧

传统零售商增长减慢；新式、更加高效的零售模式出现，零售商竞争更加激烈，90年

代美国在经历了长期的经济繁荣之后，消费市场开始发生变化,消费个性化和选择力不断加

强。市场上产品越来越多，却无法满足消费者需求，商家单纯依靠降价促销越来越难以满足

消费者需求，零售商整合上游实行垂直一体化不理想，过度的竞争使企业忽视了的消费者需

求与高效率被唤醒。

（二）生产商在供销关系中处于被动地位

营销4P中的渠道逐渐超越了其他3P,营销因素控制权出现转移，造成零售商主导了供

应链的利润分配，零售商在供应商和消费者之间建立了巨大屏障；供应商大量广告与促销甚

至自建渠道未果后，不得不已提出品类管理的概念。

（三）快速消费品零售与生产商首先在探索突破困境

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有远见的零售商和供应商开始意识到零售商POS终端上的数据的价值，希望借此了解消

费者的需求，提高利润和效率。

Wal-Mart和P&G在86年开始了合作，双方从供应链的源头到终端进行分析，从双方组

织、信息交流、消费者研究、供应链效率等方面作了大量的探索，在88年取得了明显效果。

93年FMI(美国食品营销协会)首次系统的提出了品类管理的理念，咨询公司TPG提出了品类

管理整套流程，随着越来越多企业的运用，品类管理成为零供之间合作的典范。

图1-8品类管理时刻贯穿整条供应链

二、品类管理的实践

品类管理是欧美等国市场竞争加剧和信息技术发展的产物。早期非常有名的案例是宝洁

和沃尔玛的合作，由于非常成功，品类管理就在发达国家的零售业推广开来。国际上实践品

类管理的零售商和生产商还包括了safeway、Kroger.Albertson's和可口可乐等，他们

都从中取得了显著的成效。

(-)零售商、供应商关系的全面转换

品类管理和ECR的发展，逐渐影响了零售商和供应商关系的变化。传统的供销关系是

采购与和销售针锋相对的买卖关系，双方背后的巨大资源平台作用都没有被发挥出来。而在

品类管理和ECR的合作中，零售商和供应商在品类管理上紧密合作，极大地提高了利润和

效率，更好地满足了消费者的需求。

(-)品类管理流程的提出和不断优化

TPG公司提出的品类管理流程，被众多的零售商和生产商加以应用和发展，成为现代品

类管理工作的基础。并且随着品类管理在业界的推广和流行，品类管理流程也不断得以优化。

首先，有一些零售商和生产商认为传统的八步曲流程过于复杂，不易操作，因而对流程

进行简化，形成诸如五步曲或六步曲的品类管理流程。

其次，消费者的需求在品类管理中越来越受重视。20世纪90年代早期的品类管理重

心往往停留在生产、物流数据分析上，到90年代后期生产商开始和零售商分享越来越多的

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消费者相关数据，如来自消费者的调查数据、消费者心理数据、人口统计数据等，也被应用

到品类管理的分析中。

最后，零售商和生产商的合作方式也有创新。品类管理实施之初，零售商往往和三四个

生产商进行品类管理的合作，这些生产商阐述的内容、原理和建议不尽相同，这就造成零售

商的困惑，不知应该采用哪种见解。因而，零售商开始选择一个生产商作为信任的合作伙伴,

它能确保将充分的资源和能力投入到品类管理方面的合作中，并且承诺品类的增长。这样的

生产商就是“品类舰长”，那么其他生产商可以成为品类建议者，他们可以共同验证品类舰

长的建议，并提供少量补充性的见解，如图1-9所示。在业界，很多市场领先的生产商如宝

洁、可口可乐、雀巢都是国际上知名的品类舰长。一个好的品类舰长可以帮助零售商了解品

类的发展动态，了解消费者的购物习惯和趋势，运用最好的品类管理流程和系统分析品类生

意，发掘品类的生意机会，提出品类的发展策略，支持日常的品类管理战术的操作，如选品、

货架陈列图、新品引进等，监控品类计划的执行和品类生意的发展，帮助零售商实现品类的

销售、利润和市场份额的增长。所以在选择品类舰长时，要看重这些生产商是否和零售商结

成战略合作关系，具有领先的市场地位和增长能力，了解品类的消费者和购物者，具有品类

管理的专业性，以及具有相应数据处理的能力和组织结构的能力。品类舰长最重要的原则是

要支持中立性（支持品类的生意发展，而不只是自己品牌的生意发展）和专业性。

供应商

品类舰长

It

购物者洞察

品类知识

图1-9品类舰长合作模式

（三）品类管理支持系统与品类管理的学术性研究和探索

品类管理技术工具的开发是促进品类管理流程不断应用的重要因素。在早期品类管理工

作中，需要人们花费大量的时间导入数据，进行数据分析，然后才得出数据报表和结论，整

个过程相当耗时耗力。因而人们提出在数据分析上应更加直接、更加适合实际应用的需求，

一些企业为此开发出界面使用友好、便于操作、客户化的品类管理分析和操作软件。

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三、品类管理的发展趋势

(-)品类管理开始从快速消费品行业向其他行业甚至网络销售等行业发展

在中国，品类管理最早于1997年出现在快速消费品行业，主要由一些日化行业和食品

行业的生产企业如宝洁、可口可乐等推动。他们和零售商进行了诸多品类管理方面的合作，

实现了品类利润增长、库存优化的目标。2004年随着医药连锁店的大规模扩张，药店之间

的竞争日趋激烈。为提高效率、提升利润，生产企业与零售商之间寻找合力，建立更好的合

作互赢模式成为重要问题，品类管理的理念开始在连锁药店推广。2009年国内部分专门针

对百货行业服务的管理咨询公司也推出了百货公司的品类管理产品模块，同时在服装零售领

域越来越多的公司开始推广品类管理技术。

随着电子商务、网络购物的井喷，各电子商务公司之间竞争日益加剧，它们也开始关

注品类管理，井寄希望于品类管理给它们带来竞争优势。例如，目前从事B2c业务的电子

商务门户在商品陈列与需求分析方面存在严重缺陷，商品展示技术难以满足B2c业务的发

展需要。由于无法提供多维商品陈列与系统化的品类管理，导致电子商务服务商缺乏提供增

值服务的能力，并增加产品脱销的概率。事实证明，搭配合理、目录清晰、展示充分的商品

更易获得在线订单。为了有效增加成交额和发掘潜在需求：传统零售业的品类管理与新兴的

虚拟货架技术开始应用于服务、发掘潜在消费需求、分析购买行为、区分相关需求与独立需

求、实现高效响应等。品类管理与虚拟货架技术的搭配应用也将为个人消费者、电子商务

门户与供应商三方提供建立关联关系的必要手段。

(-)品类管理开始从单一品类的管理向跨品类的部门品类管理转变

过去，当企业在做品类管理时，主要是考虑单个拼了的品类管理的目标、战略和战术等。

如今则需要考虑该品类应该和哪些品类组织在一起，形成合力，来满足消费者多方面的需求，

带来更多的跨品类的连带性销售。这时，就需要进行多品类部门的分析、战略和战术制定，

从多品类部门的角度开展品类管理。

(三)品类管理与一些创新的零售管理理念和技术结合

例如，结合消费者忠减度数据，联结客户关系管理的品类管理在一些连锁零售企业中被

应用。宝洁公司联合一些国内大型零售企业开展了个人护理中心、婴儿护理中心等项目，进

行了跨品类的品类管理和基于购物者的店内创新，并取得了提高销售额、销售效率以及顾客

满意度的效果。

四、品类管理对于零售业的意义

品类管理实施的最终目的是更好地服务消费者，提升消费者的购物体验。通过品类管理

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的实施可以构建一个和谐、高效的零售业运行环境，改善低价恶性竞争的状况。

(-)品类管理使零售商从关注产品转向关注消费

传统的零售商以产品为中心，主要考虑的因素是销售量、单店销售额、某种型号产品

的销售额、某种口味产品的销售额等。这种以产品为中心的商品管理的结果是，一个在初期

表现很好的品类往往后期销售量并不理想，因为这种商品管理做出的解决方案不是针对所有

消费者的，它使得产品的回报潜力受到了限制。品类管理方法主要是依据消费者实际的购买

偏好和购买行为来预测潜在的销售增长，因此能够发现更多的新的利润来源。同时以消费者

为中心的品类管理更加注重按照消费者的不同需求和购买行为来进行细分。这种新的方法有

助于企业降低库存，投资回报则更加可观。

(-)品类管理使企业提高每一寸营业面积的营业效率，获取更高利润

品类管理的本质是零售商和供应商双方合作共赢。通过零售商与供应商共同协作，将

品类作为战略管理单元，以消费者为中心，提高共同投资效益。据专业协会统计，高效的品

类管理能够使企业的销售额和毛利提高使得库存周转速度提高10%-15%。品类管

理通过品类角色的划分，为不同角色的品类提供不同的货架空间及陈列面积等资源，有效地

提高了企业资源利用效率，提高了企业单位面积产出。

(三)品类管理实现零售商和供应商关系由对立到无缝链接，全面提升供应链效率

传统的供销关系是针锋相对的买卖关系，双方背后的巨大资源平台都没有发挥出来。而

在品类管理和ECR的合作中，零售商和生产商之间可以在销售、物流，IT技术、运营、市

场等方面实现无缝链接。零售商和供应商在品类管理方面紧密合作，极大地提高了利润和效

率，更好地满足了消费者的需求。

(四)品类管理助零售企业全面变革

商品品类是零售企业战略经营单元。品类管理是企业实现其战略目标的管理工具之一，

零售企业的一系列品类管理活动，构成了其实现整体战略的基础。品类管理的流程实施是梳

理企业战略目标、落实企业战略的有效工具之一。品类管理是一个贯穿于企业整个经营过程

的活动，把品类作为一个战略经营单元的理念，必然推动企业在实施品类管理的过程中产生

以品类管理为流程导向的组织制度变革，以及人力资源能力提升。同时也会产生以品类业绩

指标为主体的预算、考核、评价体系变革，以周期性品类、跨品类分析、回顾、改善为主的

管理控制体系变革，企业信息系统的变革。

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技能训练

一、选择题

1.中国连锁协会在品类管理的推广中发挥的作用是（）

A.提出品类管理的概念B.出版品类管理专业书籍

C.举办品类管理专门培训D.举行品类管理研讨峰会

2.请按照TPG品类管理八步骤流程将下列品类管理步骤进行排序（）

A.品类评估B.品类定义C.品类实施D.品类策略

E.品类角色F.品类评分表G.品类回顾H.品类战术

3.ECR包括哪些基本模块（）

A.品类管理B.数据系统

C.供应链管理D.财务分析

4.品类管理下的工商合作关系是（）

A.供应商主导的合作关系B.零售商主导的合作关系

C.多部门无缝链接的合作关系D.仅销售和采购之间的买卖关系

5.以下哪些属于助理级品类管理师岗位职责（）

A.了解品类管理基本知识和流程B.具备品类管理的基本方法及理念

C.品类管理团队的建设及管理D.培训品类管理人员

二、填空题

1.和在上世纪80年代末和90年代初在美国进行了品类管

理最初的探索实践。

2.品类是指建立在市场细分和消费者需求的基础，是认为相互关联且可

相互替代的一组商品或服务。

3.品类管理以作为战略业务单元。

4.ECR是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种战略。

5.品类管理实现零供关系的。

三、问答题

1.品类管理产生的主要原因是什么？

2.品类管理对零售商的意义有哪些？

3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？

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第二章品类定义与品类角色

学习目标：

令知识目标：理解品类定义的概念及其影响因素；熟悉品类定义、商品结构之

间的关系；理解品类角色的概念；熟悉品类角色定位的意义；掌握品类角色

定位的方法。

令能力目标：能够对零售商品进行准确的品类定义；能够对零售商品进行准确

的品类角色定位；能够利用跨品类分析法进行品类角色定位。

本章重点：

令品类定义；商品结构；购买决策树；品类角色；目标性品类；常规性品类；

季节性/偶然性品类；便利性品类

第一节品类定义

【案例导入】

距离家乐福超市8公里的北京一家内资超级大市场的老板还洋洋自得：不论营业面积、

商品品种，还是经营业绩，丝毫不逊于家乐福，可在一次顾客问卷调查中，这位老板发现，

前来购物的顾客都是来自3公里商圈内的，而商圈外的顾客一个也没有。奇怪的是，所在商

圈的顾客除了每周来购物一两次外，每个月还要去一越远在8公里外的家乐福去购物。顾客

舍近求远，令这位老板百思不得其解。论商品，这家大商场有15000种，家乐福只有8000

种；论价格，家乐福贵的约占30%,便宜的约占30%,40%基本持平。不论从品种，还是

价位上看，家乐福均没有显著的竞争优势，可顾客不惜路远到家乐福去购物却是不可争辩的

事实。家乐福有什么吸引人的地方？答案原来是顾客嫌这里的品种少，没有家乐福多。这位

老板大为困惑，难道15000种商品不够多，8000种商品反觉得丰富？经过一番调研和思考，

这位老板终于悟出了其中的门道，是自己一心所追求的“大而全”不全，满足不了顾客需求。

盲目追求“大而全”，不可避免地使商品结构陷入不合理的混乱状态，制约主力商品的

开掘和优势发挥，削弱市场竞争力，影响商家自身发展。这也决定了许多国内商家在与海外

商业兵团短兵相接的第一回合较量中必然处于劣势地位，对海外商业兵团进军到哪，那儿就

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会掀起巨大波澜也就不足为怪了。

家乐福8000种商品创造了比15000种商品毫不逊色的经营业绩告诉我们，研究市场需

求动态，分析顾客消费趋势，不断优化和调整商品结构，为顾客提供适宜、周到、满意的商

品，是对顾客一切承诺的最好体现。商家由此用不着担心顾客的忠诚度，并能从中获取更加

丰厚的效益回报，取得皆大欢喜的“双赢”，商家何乐而不为呢？！

从上述案例中，我们发现并不是中国消费者崇洋媚外，而是家乐福针对中国消费者的消

费需求，对所销售的商品做出明确恰当的品类定义，通过品类定义建立了合适中国消费者的

商品组合结构。品类定义作为品类管理操作步骤的开始，对品类管理实施的成果有非常重要

的影响。

一、品类定义的概念

(-)品类定义

品类是购物者认为是相关联的或可以相互替代的、易于一起管理的一类产品，如洗发洗

护类、口腔护理品类。定义品类要从消费者的角度出发，以满足消费者的购物需求为核心，

同时适当考虑零售商管理方面的需要。品类定义是供应商和零售商站在消费者的视角对品

类及其结构所下的定义，品类定义的目的及活动如图2-1所示。

图2-1品类定义的目的及活动

(二)品类定义是品类管理的基础

品类定义包括品类描述和品类结构两方面的内容。品类描述是用文字高度概括品类的

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商品属性和消费特征。例如：家用清洁类产品是指用于去除家居环境中各种表面的污垢

渍迹的化工产品。品类结构是将该品类的产品进行分类管理，以确保产品的选择能满足目标

购物群的需求。品类结构的维度可包括品牌、使用功能、成分、状态、包装/规格、使用者（男、

女、童装）、口味等、这既是消费者决策树分类的基础也是子分类的依据。

（a）品类描述（b）品类结构

*SKU:StockKeepingUnit,存货单元，单品。

图2-2品类定义的组成部分

品类定义的特点有以下两点：

1.替代性。替代性属于相同商品的范畴就。其商品在满足消费者使用功能上往往相同，

一般情况下（按商品属性分类时）相当于同一种商品。最明显的特征是此消彼长，即在销售

额一定的情形下，替代性商品之间具有排他性，即相互负向影响，如不同品牌的洗衣粉的销

量此消彼长。不论消费者个人对产品的偏好如何，一般都认同这些产品有着相似用途。

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2.互补性。互补性术语不同商品的范畴，如具有不同的用途、不同的功能，但它们之

间在满足消费者使用功能上具有互补性，在特定情况下（以顾客为导向，按消费特性分类时）

往往又属于同类商品。最明显的特征是相互促进，在顾客数一定的情形下，互补性商品之间

具有包容性，即相互正向影响，如口腔护理类中的牙膏和牙刷。

遵循物以类聚的原理，一个品类的商品，它们之间的关系或者是可替代的，或者是可互

补的，这样才会被归在一起。如果既不能替代，也不能互补，就不会被归为一个品类。

品类定义实例：饮料类产品

1.品类描述

饮料类产品品类定义：经加工制成的适于供人或牲畜饮用的液体，尤指用来解渴、

提供营养或提神的液体。汽水及各种果汁等。

2.品类结构

饮料类产品的结果见图2-3o

图2-3饮料类产品的品类结构

（三）品类定义的影响因素

1.消费者需求

在第一章中，我们一直强调做品类管理就一定要以消费者为导向，因此在品类管理第一

步做品类定义时，首先要考虑到消费者的需求。只有更好地了解了消费者需求，对有消费需

求潜力的商品品类进一步细分，并加以有针对性的品类角色、策略、评价、回顾，才能使得

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零售商所销售的商品真正满足其目标客户群的需求。随着生活水平的不断提高，消费者更深

层次的需求被不断挖掘，为满足消费者需求的新产品、新门类被生产商不断开发出来。就拿

洗发水这个品类来讲，其需求从最初的洗发细分到去屑、黑发、柔顺、营养等。

2.零售商的定位

市场上能生产某品类产品的厂商众多，能满足消费者同样需求的产品成千上万。作为零

售商，不可能销售市场上所有的产品。那么，如何从不计其数的产品中选择出自己应该销售

的产品呢？

（1）业态的定位

对于大卖场而言，由于其一次性购足目标的需求和经营空间的许可，因此可以经营较

多的产品；对于超市而言，满足社区消费者日常生活需要，根据商品结构可分为（生鲜）食

品超市和综合超市。对于便利店而言，其目的是满足消费者的便利性需求且经营空间有限，

所以一般只选择能满足消费者基本需求的产品进行销售。如对洗发护发品类而言，便利店

只需选择满足消费者基本洗发需求的洗发水，如去屑、营养等，而超市和大卖场可以选择能

满足消费者进一步需求的产品，如黑发、防晒等。

（2）目标购物群的定位

首先要区分消费者和购物者。购物者是指进入商店并有购物意向的人，是直接与连锁

超市发生关系的群体。消费者是指使用产品的人。其次要对目标购物群进行分类，如图2-4

所示。根据品牌消费程度和品类消费程度，将目标购物群分为四类，分别为特殊购物群、核

心购物群、游离购物群、潜在购物群。再次要通过商圈顾客调查，了解目标购物群构成（年

龄、职业、收入……），从而分析、确定目标顾客群的购物需求。再针对目标顾客群需求，

通过品类结构的设定，满足消费需求并激发、引导其潜在需求。最后依据目标顾客群定位确

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定品类结构，实现门店的差异化经营。如百货商店中的超市，其目标购物群收入较高且讲究

时尚，可以考虑销售较多高档系列和时尚系列的产品，如防晒、烫发、修复等。

图2-4目标购物群分类

3.购物者的购买决策过程

消费者购物决策:指消费者在对购买某一特定商品时，在多个购买方案中做出最终选择、

决定的过程。消费者购物决策的依据就是商品基本属性对满足购买需求的重要程度。对于

零售商来讲，购买决策树的研究首先在商品陈列方面给出了一定的指引，其次确保在客户的

每个需求点上都有适合的商品以达成目标购物群的需求。作为零售商不能随意决定产品陈列

标准，而是要根据市场调查的结果来制定相关的准则。例如，购物者在购买洗发水时，会优

先考虑自己喜欢的牌子，然后才考虑功能、价格和包装，如图2-5所示。购买决策过程不仅

影响产品的定义，其各种需求的排列顺序同时还会影响到产品的陈列，所以不能简单地根据

个人喜好决定，而应通过市场调查进行判断。

1.品牌2.功能3.价格4.包装

去屑

飘柔高价位200毫升

蕾

黑

发

舒中价位400毫升

士

营

夏

养

莲低价位750毫升

图2-5洗发水的购买决策过程

4.品牌发展趋势

要有品类发展的前瞻性，在确定现有品类定义的同时还要关注到该品类的长远发展。某

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些品类/子品类目前表现可能不太好，但其增长迅速，未来几年会有很好的发展前景，如果

能在早期给予其较多的支持，不但能为零售商带来利润，更重要的是能提高顾客的忠诚度。

作为顾客忠诚度的回报，该品类很可能成为未来的目标性品类。例如，10男前，护发素产

品非常少，但随着人们生活水平的提高，对护发素的要求仅依赖合一产品不能满足，消费者

对护发素的需求不断增加。某些零售商抓住了商机，将护发素和同品牌的洗发水捆绑销售，

以促进连带性购买。

5.零售商管理的需求

零售商需要管理成千上万个单品，所以在品类定义时最好考虑一下零售商管理的方便

性。如果对消费者的影响不大，那么可以将某产品放在管理方便的品类中。例如，许多消费

者认为冷冻的、冷藏的和常温储存的果汁是可互相替代的商品。如果零售商将它们作为单一

的果汁品类来管理，而实际上它们在门店是分别由干货、冷藏、冷冻部门来分别管理的，那

么如果信息系统不够灵活，不能有效地将这些产品联系在一起，零售商在管理及财务数据分

析时则是相对困难的，将它们作为一个品类管理就是不可行的。还需要注意的是，消费者通

常更容易在摆放位置相近的商品中挑选替代商品。

在确定品类定义及商品结构时零售商需要关注的是能否有相应的举措在系统管理层面

中体现和追踪到相关信息。例如，是否在系统中建立有品类、子品类及细分类等的划分，如

果不能做到这一点，无论是对零售商还是对品类顾问在后期分析的过程中都会造成很大的时

间上的浪费。因此在系统中有相应的分类，就会有效地提高工作效率。另外，及时具备非常

完善的体系来管理以上信息，也要看其内容的后期维护，因为如果在日常工作中没有将正确

的商品归入正确的细分类，就会造成品类分析的失误，最终导致决策的失误。以睡衣品类为

例，长袖睡衣属于冬天销售的，而短袖睡衣属于夏天销售的，尽管零售商意识到两个子品类

的区别，分别建立了不同的细类，但如果后期管理时操作人员错把短袖睡衣归入长袖睡衣的

细分类里，则会导致该细分类的销售数据不准，从而不能真正反映顾客需求，不便于零售商

的管理。

二、品类定义与商品结构

品类定义是体现零售商品类管理水平的一个重要衡量标准，正确的品类定义无疑来自于

对顾客购买需求的准确理解，尤其是顾客在购买各个品类的商品之间的需求和习惯。比如顾

客在选择牙膏时，一般情况下，他们还会考虑到与牙膏相关的其他利益吗？很显然，顾客在

购买牙膏的同时也会想到牙刷是否需要购买，还有些顾客会想到爽口液、牙线和其他一些口

腔清洁用品是否需要购买。从顾客的角度看，以上这些品类就有了更强的关联性，因为他们

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都与顾客刷牙的利益有着直接的关系，则他们组合在一起并形成一个更大的类别就是合理

的，也是符合顾客的购买需求和习惯的，我们可以称它为口腔清洁用品，其下有牙膏、牙刷、

爽口液、牙线和其他刷牙附属品等五个小分类或者子品类。

零售商并不会孤立地管理每一个独立品类，品类之间的内在联系就是顾客购买各品类商

品之间的联想和习惯，而由所有品类组合而成的就是零售商的商品结构。商品结构指品类结

构中最小类别内的商品清单或商品的具体组合。如果从口腔清洁用品的角度来看，它并不是

孤立存在的，零售商会发现，顾客在购买口腔清洁用品时，他们也常常会选择洗发水、香皂、

洗手液等。因为顾客会认为这些品类都是都人的身体各个部位进行清洁时所使用的商品，它

们之间存在很强的关联性，所以可以将其组合在一起构成卫生清洁用品类别。如果继续遵循

这样的思路，那么顾客在购买卫生清洁用品时，还会考虑其他几个与之相关的利益，如美容

化妆品和纸类用品等。很显然，美容化妆品和纸类用品同样是对人身体的护理，因此卫生清

洁用品、美容化妆用品和纸类用品可以组成零售商的一个基础部门了，如很多零售商将其称

为化妆品部门。

作为一个完整的商品结构，到此并没有结束，