《“法人管项目”在责任成本管理“4个阶段22个环节”中操作模式》

第一阶段标前阶段

1.1项目选择环节

1.1.1企业内部物资信息采集

1.1.1.1目的：通过各区域建筑材料价格信息的搜集，为市场经营投标组价提供参

考依据；通过在建或以往建设过的区域项目物资设备采购、租赁情况，为新项目提供参考

依据，如果在建项目有可重复利用的资源，可降低拟投标项目成本，提升拟投标项目的报

价竞争优势或提升项目利润。

1.1.1.2执行文件：《中铁十一局集团**工程有限公司物资管理办法》。

1.LL3业务流程图：

企业内部信息采集流程图

1.1.1.4实施要求：

(1)结合施工项目所在区域施工阶段市场价格信息的波动；

(2)建筑材料网、价格信息网、我的钢铁网等网站发布的统计期的市场价格。

1.1.1.5具体内容：

(1)由项目部按季度上报所属区域物资采购价格信息；

（2）公司物资集采中心通过区域或网站收集各片区（华东、华中、东北、西南、西

北等）主要物资价格信息；

（3）分期汇总编制《月物资价格信息》并留存，在公司市场开发部投标时，及时提

供有效信息。

1.1.2区域经营任务跟踪

L1.2.1目的：一是将过去单纯依靠公司本级承揽的经营格局，改变为健全的经营

网络体系，共同承揽的经营格局；二是将过去仅仅依靠个别人的社会资源来实现的短期经

营行为，改变为通过经营网络体系为公司寻求长期的、可信赖的资源来实现的持续经营行

为;三是进行资源整合，合理利用公司资源，降低公司管理成本，服务公司大经营的发展

战略；四是加强与集团公司区域经营部的沟通联系，协助集团公司区域经营部做好区域内

的经营工作，在区域经营部的管理与协调下开展经营工作。

1.1.2.2执行文件：

集团公司下发公司经营[2007]64号文件《关于印发〈中铁十一局集团有限公司区域

经营管理办法〉的通知》，集团公司市场[2012]239号《中铁十一局集团有限公司指挥部

（联络部）标准化管理指导意见》，集团公司市场【2013】185号《中铁十一局集团有限公

司经营承揽绩效考核及费用管理办法》，公司下发的《经营网点管理办法》，公司每年根据

承揽任务指标下发的当年度经营承揽指标分解、统计和奖惩办法，公司市场[2013]83

号关于下发《公司领导经营承揽责任目标考核办法（试行）》的通知。

1.1.2.3业务流程：

1、项目信息处理阶段。配合集团公司区域指挥部，培育与业主、设计院、地方政府

部门及有关单位的公共关系，建立长期稳定的区域市场客户关系。及时掌握区域内铁路、

公路、市政、水利水电等路外项目，了解项目的建设单位、资金来源及到位情况、投资规

模、设计单位等基本情况，对项目信息进行筛选、汇总后报公司，形成当年重点项目跟踪

情况表。

2、项目跟踪阶段。严格项目跟踪的决定权限，贯彻理性经营原则，确定重点跟踪项

目；要明确重点跟踪项目的责任单位和责任人员，对项目跟踪承揽进行超前谋划；要实时

掌握项目进展情况，及时调整工作部署，积极参与业主和工作过程，努力争取有利的招标

条件和评标办法，高度关注资格预审工作，尽早与业主达成合作意向，要密切与设计单位

的联系，积极开展做优项目工作，重点在概算水平、招标标底或控制价、图纸清单数量、

技术参数、设计方案方面争取有利条件。

3、投标阶段。

（1）合理选择标段。要充分考虑企业需要和经营绩效，力争规模较大、有利于创造

品牌、工程结构合理且适宜企业生产要素资源的标段;要掌握项目各标段的基本竞争格局，

进退有据，避开占有明显竞争优势的“种子选手”；要未虑胜、先虑败，针对实际情况多

选多投标段，扩大回旋余地，确保万无一失。

（2）加强经营策划，理性选择竞争策略及方式。要根据项目的不同情况，有针对性

地选择“资格预审设门槛、评标办法可操控、技术方案致输赢、专家评委定优劣、投标报

价决胜负、联合经营促共赢”等不同的竞争策略和方式；要善于从业主的角度考虑问题,

加强沟通，给业主提供有效的资源和具体的办法，为竞争策略及方式的实施创造条件。

4、标后阶段。重视并认真做好合同谈判工作，全面反映企业诉求，全力争取有利于

企业的合同条款;要加强与业主的沟通，促成合同早日签订;配合项目经理部做好与业主、

设计院及质监站等部门的沟通与联系，重视信用评价工作，确保在信用评价过程中取得A

级及A级以上的等级，增加投标过程中获胜的机率。

1.1.2.4分工和职责

分工如下（每年根据分工情况更新名单）:

区域公司领导区域责任人负责人

云贵（贵阳）**

**

云贵（昆明）**

西安****

东北****

西宁****

南宁（海口）****

新疆****

**铁路公司****

**铁路公司****

内蒙（**其他公司）****

职责如下：

1、负责所辖片区或区域投标工作的具体策划和执行；

2、负责所辖片区或区域内小型投资项目的独立编制和组织大型编标活动；

3、按照《关于进一步加强项目信息查询上报工作的通知》中的有关要求，负责做好

所在片区或区域内工程信息和关系资源的查询、收集、整理和上报工作;

4、负责所在片区或区域工程项目公共关系的建立、接洽及沟通工作，建立较为密切、

牢固的社会公共关系，在投标工作中掌握准确的信息，为经营报价决策提供准确的依据;

5、协助所在片区或区域工程项目经理部理顺、沟通与业主或建设单位、当地政府的

关系；

6、加强与业主或建设单位沟通，了解和掌握公司在建项目的情况，协助网点内项目

经理部做好路内及路外的信誉评价工作；

7、收集投标市场数据资料，按专业积累原始资料数据，逐步形成各自区域的数据分

析系统；

8、每年年初必须确保拿到所辖片区或区域省市发改委的发展规划文件，根据公司的

经营对象，筛选项目，有针对性的开展工作。

9、服从公司市场开发部的统一管理，做好接待服务工作，并做好登记手续，要做到

服务热情周到，做好接送站、住宿安排、行程安排、工作参谋等基础工作，积极协助和配

合公司经营人员完成各项工作任务。

1.1.2.4.1涉及的部门

市场开发部、技术管理部、安质环保部、机运部、试验室、测量室、物资部、人力

资源部、公司工程调度中心、财务部、公司办公室、经济管理部、项目部、分公司

1.1.2.4.2公司部门的职责

1、市场开发部负责程序的编制、修改和更新，是本程序的主管部门。市场开发部主

要负责工程项目的承揽工作，具体组织招标资格预审文件、招标文件评审，并将评审结果

向分管经营的公司领导汇报，根据其意志决定公司是否参与某项工程的投标；负责组织投

标资格预审文件及投标文件的编制；负责资格预审申请文件、投标文件评审；负责投标过

程中与业主的沟通；负责组织中标后的合同评审及合同的协助签订。

2、技术管理部协助对投标中工期、施工方案、技术措施、施工工艺、“四新”技术

等要求进行编制或审定。

3、安质环保部协助编制或审定投标书中确保安全、质量、环保目标的措施、方案；

负责提供投标中所需安全、质量、环保方面的证书和资料；负责受理业主的安全、质量、

环保方面的投诉和牵头组织各职能部门相关人员制订处理方案和改进意见,并将处理结果

向有关公司领导汇报。

4、设备管理部门协助对投标中施工运输和机械设备配置能力等要求进行编制或审定。

5、试验室协助对投标中检验、试验设备配置能力等要求进行编制或审定。

6、测量室协助对投标中测量设备配置能力等要求进行编制或审定。

7、物资部协助对投标中物资、工程设备需求与保障能力的编制或审定。

8、人力资源部协助对投标中项目组织机构、人力资源配置的需求进行编制或审定;

负责收集提供投标中所需人员证件。

9、公司工程调度中心负责提供投标中所需工程业绩证明资料；负责督促并跟踪了解

项目部收集业主、监理和当地省级质量监督站等相关部门出具的工程施工业绩证明文件等

业绩资料。

10、财务部负责公司银行资信度、资金风险的分析，并承办银行信贷证明、投标担

保、履约担保等工作。

11、公司办公室协助提供工程经营中所需的有关档案资料和投标资料加盖印章；负

责将收到的业主投诉（函件或电话投诉）转达安质环保部。

12、经济管理部负责合同管理工作，并负责登记合同台账，将合同副本或复印件传

递给相关部门和承担施工任务的项目部;负责监督、检查项目部、分公司履行合同的过程。

1.1.2.4.3项目部领导部门的职责

项目部、分公司负责履行合同；负责组织对修订合同的评审，经法定代表人授权后

签署修订合同；负责施工期间与业主的沟通；负责工程缺陷责任期内的工程质量回访；负

责将业主的投诉转达公司安质环保部；负责收集本单位业主满意与否的信息，收集项目上

业主或监理或当地省级质量监督站出具的工程施工业绩证明文件，并转呈公司工程调度中

心。

1.1.3拟投标项目报备

1.1.3.1目的：为了规范经营程序，规避经营风险，提高经营质量，实现科学的经

营决策。

1.1.3.2管理模块及相关文件：分为项目参与报名前的报备和投标过程中的报备，

集团公司下发《关于进一步加强路外项目经营工作的通知》及《关于进一步加强投标过程

控制的通知》的传真电报。

1.1.3.3业务流程图：

1.1.3.4分工和职责

《投标项目申报表》由综合科负责编写和上报，施组评审表由施组科负责编制上报，

资审评审表、商务评审表由商务科负责编制上报，报价评审表、定价报备表、开标记录由

报价科负责编制上报。

项目报备流程图

集团公司工程公司

录

「

部

及

咨3

备

案

1.1.4投标前现场踏勘

1.1.4.1目的：现场踏勘是投标准备的重要内容，目的是了解工程项目的全貌和技

术特点，以便确定合理的施工部署和施工措施，为编制切实可行的施工组织设计、施工预

算及变更设计提供依据。

1.1.4.2执行文件：现场踏勘根据公司《中铁十一局集团**工程有限公司施工技术

管理办法》（公司技术［2011H25号）的文件要求执行。

1.1.4.3业务流程：

现场踏勘前仔细阅读招标文件及图纸，了解项目概况，本标段位置、长度、起讫里

程，专业内容，明确主要构筑物里程、长度、结构形式及工程量，工期及开工日期等。

现场踏勘的内容根据建设项目的规模、性质、特点、条件和调查目的有所侧重，一

般包括以下几个方面：

（1）设计概况（2）工程概况（3）水文气象资料（4）地质情况（5）砂石等地材情况

（6）当地可利用的电力、燃料、民房及水源等情况⑺交通通讯⑻用地与拆迁情况（9）水源

和生活供应（11）当地的风俗习惯、地方疫情、医疗卫生及社会治安情况（12）施工方案是否

满足地方环保部门要求。

核对图纸和招标文件上本标段长度、起讫里程、主要构筑物里程、长度、结构形式、

工程量是否和招标文件涵盖内容一致。

对招标文件和图纸内容不一致的向招标代理机构发质疑文件。

1.1.4.4分工和职责

现场踏勘由区域负责人负责主持，项目经理部相关人员参加现场踏勘，有条件时尽

量邀请业主、设计、监理及对现场情况比较了解的人员参加。重难点项目，公司机关职能

部门应参加施工调查，必要时可邀请集团公司职能部门参与。有区域负责或区域所在就近

项目部提供交通工具，市场部负责摄像、摄影器材。

市场部派报价和施组编制人员参加现场踏勘活动，施组编制人员在现场绘制出初步

施工平面布置草图：项目部、队伍驻地、拌合站、预制梁场、便道、便桥、码头、取水、

电力接口、变压器、取弃土场及运距、料场及运距、土石方调配方案及运距、临时用地类

型和位置、通信设施、库房、等各类临时设施布置。报价人员考察现场重难点工程的附属

设施、临时设施、过渡工程情况，各取弃土场位置、施工用水用电情况。调查主材、地材、

火工产品、油料及其它比较影响工程造价的材料的出厂价格及运距、运费标准，施工用电、

施工用水价格和取土资源费标准。

现场踏勘人员作好记录，包括文字、照片、录音或录像等方式。出具现场考查报告，

由项目总体负责人负责汇总审查，形成报告。

附近有公司项目经理部的投标项目，由项目经理部负责提供主要材料价格现场调查

表。工地踏勘结束后交市场开发部报价科存档。

1.1.5标前材料情况调查

1.1.5.1目的：为确保工程项目投标报价的准确率，快捷提供投标前项目本区域的材

料调查单价。

1.1.5.2执行文件：《中铁十一局集团**工程有限公司物资管理办法》。

1.1.5.3业务流程图:

标前材料调查流程图

工程公司

1.1.5.4实施要求:

（1）根据项目现场勘踏情况，提供项目区域位置及材料品种、规格；

（2）物资部及时提供本项目区域所辐射的材料单价。

1.1.5.5实施内容：

（1）市场开发部根据投标需要，向物资部发出工作联系函，提供投标标段中所包含

的物资品种及规格。

（2）物资部结合集团公司PM系统中《月物资价格信息》的价格，并根据工作联系函

内容派专人（或集采中心物资业务人员）进行该区域材料市场调查，提供近期半年或一年

内物资价格走势，分析价格波动因素，及时提供本期的材料市场价格信息。

（3）物资部根据市场调查的物资价格汇总编制《材料价格调查表》，对物资采购中

发生的运杂费标注清楚，形成采购合价，为投标提供参考依据。

1.2标前测算环节

1.2.1标书编制

1.2.1.1目的：投标文件的编制是投标单位为了符合招标方招标意图的表达，是作

为招标要约邀请的一种响应。

1.2.1.2执行文件：公司管理文件《市场部职责与分工》

1.2.1.3工作步骤及方法

1.2.1.3.1投标施组文件编制工作流程图

1.2.1.4标书编制的分工和职责

标书编制由市场部开发部下设的综合科、商务科、施组科，报价科完成。

综合科作为市场部的综合性服务科室，主要工作是信息的收集与上报，报名资料的

报备（含各地投标备案）；办理公证书、银行信贷证明、各类保函、保证金等；负责资质、

各类业绩及人员证件原件的收集和保管。文件的收发登记，公司其它部门及业主有关函件

的收发与登记；负责收集上报集团公司各种报表、评审记录表，负责购买、递交资审文件

或招标文件，办理各地投标备案手续等外围工作。

商务科、施组科、报价科分别分别负责资格预审申请文件及投标文件中商务、施组、

报价部分的编制、复核、装订、签字、盖章、包封及递交等工作；负责模块资料的收集及

管理工作；负责同集团公司市场开发部及其他公司对应科室的业务沟通工作；协助集团公

司铁路项目商务资料的编制；

1.2.1.4.1职责分工

公司办公室：提供单位公章、法人印签、各种资料的原件等

公司人力资源部：标书所上人员，要根基人力资源部的最新动态表，提供劳动合同，

为了业主以后的履约进行人员调配等。

公司社保部：提供标书所上人员的社保缴纳等情况。

公司设备部：提供标书所上设备和各种仪器的正规发票的扫描件。

公司纪委监察部：提供纪委部门对本单位的各种违纪情况的说明和陈述，并由投标

单位所在地进行合法的公证。

公司财务部：提供为本项目投入的投标保证金、履约担保、现金担保、银行信贷证

明。

公司安质环保部：提供安全人员的培训及交通部、建设部颁发的安全人员A、B、C

证的整理和搜集。

公司技术管理部：提供编标阶段的技术支持。

1.2.1.4.2公司市场开发部门职责

（1）负责按公司经营规划完成各项工作指标，协助集团公司完成各项投标工作；

（2）负责对工程信息进行分析、对比、筛选、评价、提出取舍参考建议，锁定重点

项目报请领导批准后实施；

（3）负责公司各经营网点的业务工作管理；

（4）负责定期收集、整理、分析各经营网点上报的工程信息，汇总后报公司分管领

导批示，并及时反馈监督、指导其信息跟踪情况；

（5）负责经营工作共享资源的收集、整理、开发、保存、借用和收回工作；

（6）负责组织召开投标评审会议，在广泛听取意见的基础上归纳整理出建议、意见

供公司领导参考与决策；

（7）负责各类经营人员的培养，协调好各项目部与经营工作相关的各种关系和事务;

1.2.1.4.3项目职责

要求各项目部的领导要正确处理好现场与市场的关系，深入贯彻“以干促揽、干揽

结合”的意识，加强与业主、设计院及质监站等部门的沟通与联系，重视信用评价工作，

确保在信用评价过程中取得A级及A级以上的等级，增加投标过程中获胜的机率。在搞好施

工生产的同时切实参与经营工作，主动超前地捕捉工程信息、融洽各方关系，作到“早介

入、早投入和早公关”，以促成项目的顺利中标，减少经营成本，实现项目滚动发展和区

域经营规模。以后，公司也将逐步改变经营模式，以项目滚动发展为主，经营网点配合为

辅，今后也要将项目滚动发展作为项目考核的一项重要内容。

1.2.2标前成本测算

1.2.2.1目的：成本测算是对项目经营效益进行评估，其目的是为了项目投标报价

决策提供依据。

1.2.2.2执行文件：最新的集团公司劳务分包指导价及公司经管部、财务部相应的

文件及规定。

1.2.2.3业务流程：

1.标前成本预测时以集团公司劳务分包指导价及公司经管部成本管理相应的文件及

公司现场实际的成本资料为主要依据，按工程量清单细目进行逐一成本单价分析。

2.现场考察情况（特别是地材等主要材料的考察）、招标文件合同条款的研读、计

价与支付条款的阅读与理解、招标图纸的理解以及工程数量的复核等是预算价和成本价是

否正确的关键。标前成本预测要注重现场考察情况、成本价要与相应的清单细目计量范围

相一致。

3.引用集团公司劳务指导价时一定要注意指导价的工作范围、碎标号、材料规格等

与相应细目的计量与支付、材料规格等是否相一致，不一致时必须进行相应的调整，以免

出现漏计或重计。

4.项目部管理费的测算根据公司经营部的项目部包干费估算表进行估算。

5.临时用地、电力设施、拌和站、预制场、衬砌台车以及桥涵模板摊销等费用指标，

与公司类似项目部的计划部门及公司经管部咨询，取合理的成本费用指标。

6.水泥混凝土配合比及沥青混凝土配合比以参考相近项目部的配合比为主，没有的

采用定额配合比计算混合料材料费。

7.所有成本单价必须与相应标段的工料机单价相统一、同时成本单价与工机料单价

必须是联动的，以方便修改调整和复核；成本单价必须要有分解，以便于换手复核。

8.特殊的项目成本预测的确存在问题的，可以通过领导协调后与公司经管部协同完

成标前成本预测。

9.标前成本预测的自检及换手复核

自检：成本预测完成后要进行仔细的自检，自检必须将成本资料从头到尾认真核对

一下遍，包括预算价、成本价是否合理，成本价所含内容是否与清单细目计理范围一致、

材料费是否正确、指导价引用是否正确、特殊工程和难点工程措施费是否已合理计取、分

摊费用是否已计取、项目管理费和税金等是否进入了成本合价等。

换手复核：标前成本预测一般由项目预算编制人员、经管部成员各自预测，完成成

本预测并自检完成后，必须要进行换手复核。要根据清单细目逐一复核成本的组成是否完

整、成本价是否与清单细目计量范围一致、工料机费用及分摊费用是否合理、特殊工程和

难点工程措施费计取是否合理等。

1.2.2.4成本测算的分工和职责

标前成本预测由市场开发部编制投标文件，同时编制项目的成本测算资料，为了确

保投标期效益目标，经济管理部一并测算成本，若在本区域有项目，项目测算一份成本,

三者换手复核并相互结合，决定投标报价，做到投标项目基础收益。

1.3.投标策略

1.3.1分区域、分业主收集基础信息

1.3.1.1目的：信息收集是为了全面掌握市场行情，了解竞争对手报价策略，为报

价决策提供依据。

1.3.1.2执行文件：集团公司下发公司经营[2007]64号文件《关于印发＜中铁十一

局集团有限公司区域经营管理办法〉的通知》，集团公司市场[2012]239号《中铁十一局

集团有限公司指挥部（联络部）标准化管理指导意见》，

1.3.1.3工作步骤及方法：信息收集主要分区域、分业主收集评标办法，通过开标

记录收集竞争对手的历史报价资料。

1.3.1.4分工和职责

市场部各成员在平时工作中都必须分区域、分业主收集评标办法、开标记录、新工

艺和新材料、材料单价以及与成本预测有关的资料形成电子文档并存档。收集的资料同时

还应包括集团公司及公司下发的与经营有关的文件和规定、向铺架单位和城轨公司咨询的

铺轨及城市地铁方面的情况等。在每次开标结束后，还应由报价科人员将评标办法和开标

记录整理后，交给专人汇总。

1.3.2招标文件变更索赔补差内容研究

1.3.2.1目的：不平衡报价是为了中标后在变更索赔补差时实现项目经营效益的最

大化而采取的一种报价策略。

1.3.2.2执行文件：国家及行业颁布的变更管理办法，招标文件合同条款相关的变

更索赔条款。

1.3.2.3实施要求：主要是依据业主管理的习惯和地区不同的施工工艺要求，结合

国家及行业颁布的变更管理办法、招标文件合同条款相关的变更索赔条款。仔细阅读合同

条款中有关变更索赔、材料调差等方面的内容，对于不利于我们特殊经济条款要及时整理、

注释，并制定相关的应对方案。将招标文件和施工图结合现场踏勘情况进行对照，找出可

能发生设计变更的细目清单。在总报价不变的情况下，工程量预增的项目单价人为的在合

理上限价的基础上进行调高,对工程量不变和预减的项目单价人为的在合理下限价的基础

上进行调低。

1.3.2.4分工和职责

公司经管部对项目部在变更索赔中好的经验和做法进行收集汇总，提供不平衡报价

费用清单，由市场开发部负责在报价清单总进行不平衡报价修改。

1.3.3报价策略交底

L3.3.1目的：报价策略是在分析不同市场评标办法和竞争对手历史报价习惯的经

验总结，是在项目成本、利润空间和市场报价竞争力的一种平衡。是项目利益和公司长远

利益决策的重要依据。

1.3.3.2执行文件：集团公司市场[2013]185号《中铁十一局集团有限公司经营承

揽绩效考核及费用管理办法》，公司下发的《经营网点管理办法》，公司每年根据承揽任务

指标下发的当年度经营承揽指标分解、统计和奖惩办法，公司市场【2013】83号关于下发

《公司领导经营承揽责任目标考核办法（试行）》的通知。

1.3.3.3实施要求：根据经营效益的差异，报价分低成本报价和效益报价两种，低

成本报价主要是根据公司发展规划，为实现占领市场、保持长期合作、保持行业资质要求

的情况下，在公司可接受的低价范围，进行的低成本报价策略。

效益报价策略主要是针对不同地区和业主的评标办法和竞争对手报价习惯分析的基

础上做出的有利中标和保持效益最大化的报价方式。

1.3.3.4分工和职责：市场部报价科负责提供项目概况、项目成本和限价对照表、

重要经济合同条款、收集整理竞争对手历史报价资料，同时根据区域提供的投标人名单进

行报价模拟数据的分析整理。报主管经营的公司领导会同集团公司报价科和区域指挥部进

行决策。

第二阶段开工前阶段

2.1工程量预控

2.1.1清单数量整理分析

2.L1.1目的：掌握项目主要工作内容及基本工程数量，了解各类计量细目，为进一

步初步施工组织策划以及施工图数量清理提供基本方向。

2.1.1.2执行文件：《工程项目策划管理（暂行）办法》、《工程数量逐级控制办法》

2.1.1.3业务流程：无。

2.1.1.4实施要求：

（1）公司经管部、技术部牵头，由项目计划部门提供已标价工程量清单至项目总工

程师和项目工程部长（电子文档格式）。

（2）清单数量整理分析责任部门及分工：

公司技术管理部、公司经济管理部、项目总工、项目工程部、项目计划部为主责部门

共同负责。清单数量下细目工作内容及汇总工程量由项目工程部负责归纳统计，报项目总

工、计划部备案，若为局管项目则要对公司管段内工程数量进行初步分劈，由项目总工进

行复核。

2.1.1.5清单数量整理分析内容：

根据清单工程数量分类汇总工程数量，如：填挖方、混凝土、隧道各级围岩长度等基

础数据，为下一步项目施工组织策划及施工图数量清理提供初步依据。

2.1.2施工图数量整理分析

2.1.2.1目的：施工蓝图是正式的设计文件，依据流程出具的设计施工图。施工图数

量是指对施工图进行审核后确定的工程数量，也是向业主计价的最终工程数量（含变更部

分）。通过施工图数量的审核清理，与清单数量比对清单数量，可以确定“正、负”量差，

并为进一步确定责任预算数量，为整个工程数量控制体系中极为重要的一环。

2.1.1.2执行文件：《工程项目策划管理（暂行）办法》、《工程数量逐级控制办法》

2.1.2.3业务流程图：

2.1.2.4实施要求：

(1))审核时间：施工图审核及数量清理与项目上场策划同步进行，项目工程部在接

到施工图后的十五天内完成施工图数量表的建立。

(2)施工图数量整理分析责任部门及分工：

公司技术管理部、项目总工、项目工程部主责部门共同负责。施工图工程量审核清理

由项目工程部负责统计、制表，由项目总工进行复核后报公司技术管理部审核备案。

(3)施工图数量整理的形式：以书面或电子表格形式。

(4)施工图数量整理的对象：主要为涉及到施工图中所有主体及附属工程的工程数

量的清理、统计。

2.1.2.5施工图数量整理分析内容：

(1)根据施工图、通用图等技术文件，对工程数量进行全面清理，数量必须进行细

化，如钻孔桩分每座桥、每个墩、每根桩分别统计，逐级计算、汇总工程量，按路、桥、

隧和临时工程，清理计算并汇总。

(2)建立施工图数量表及数量汇总表(公路项目可直接统计0#台账)。

(3)对比清单数量，找出正负量差，建立工程数量量差对比表(根据量差制定相应

的措施，如清单数量足额进蓝图或进0#台账等)，同时掌握可从业主计价的工程数量及富

余工程数量，并记录在数量台帐上，报工程公司经管部门备案。

2.1.3责任预算数量确定

2.1.3.1目的：责任预算数量是工程公司上场策划后对项目部核定的最终数量，它与

施工图设计量的差额形成企业费用的组成部分，是项目部对工程数量控制的上限。

2.1.3.2执行文件：《中铁十一局集团公司项目工程数量控制办法》（公司经管（2007）

191号）、《工程项目责任成本管理办法》（公司经济[2010]124号）。

2.1.3.3业务流程图：

2.1.3.4实施要求：

（1））编制时间：责任预算数量是项目部内部控制工程数量的最高限值，该数量必须

在施工图纸下发后一个月内确定，施工图纸未下发的暂按清单数量控制，一旦图纸下达必

须马上修改确定。

（2）责任预算数量确定的责任部门及分工：

公司主责部门共同负责，公司经管部、项目总工、项目工程部、项目计划部共同配合。

责任预算数量表由公司技术管理部确定，项目部与公司签订责任预算数量责任书。

（3）责任预算数量确定的形式：以书面或电子表格形式。

（4）签订责任预算数量责任书对象：项目经理、项目总工。

2.1.2.5责任预算数量编制的内容：

（1）施工图工程数量是编制责任预算的重要依据之一，工程公司依据审核无误的施

工图数量编制项目部责任预算数量。

（2）责任预算采用的工程数量是施工图数量中扣除清单与施工图纸量差、策划优化

量以后的实际工程数量。

（3）如果在责任预算数量编制时，施工图纸未到位，可暂按中标时的工程数量进行

核算，待施工图到位后调整。

2.2方案预控

2.2.1工程项目策划

2.2.1.1目的：为适应“法人管项目”管理模式要求，规范项目进场施工组织策划管

理，使项目进场施工组织策划实现程序化、规范化，促进项目施工组织管理水平的整体提

升，达到项目预期的期望，规避各种风险。

2.2.1.2执行文件：《“双预控”管理办法》、《施工组织设计和专项技术方案评审办

法》、《全面推行施工方案技术经济论证（比选）制度》《中铁十一局集团有限公司工程项目

策划管理办法》

2.2.1.3业务流程图:

2.2.1.4实施要求：

1、编制时间：收到中标通知书后，公司应组织相关部门于一个月内及时组织并完成

项目策划工作。如暂不具备策划条件，必须上报书面说明。

2、施工组织方案的责任部门及分工：

集团公司项目部策划管理机构：成立项目策划领导小组，集团公司分管生产的副总经

理任组长，集团公司副总工程师任副组长，集团公司工程管理部、办公室、技术管理部、

安质环保部、经管法规部、人力资源部、市场开发部、财务部、国际部等部门主管任组员；

负责工程公司所有工程项目进场施工组织策划工作的统一管理。参与局管项目或重难点项

目的施工组织策划工作，在重要的施工方案、资源配置上把关，检查、考核参建公司的策

划工作并实行动态管理。

工程公司策划管理机构：成立项目策划领导小组，公司主管领导任组长，分管生产、

技术的副总经理任副组长，公司技术、安质、测量、试验、调度、物资、设备、审计、市

场开发、人力资源、办公室、宣传等部门主管任组员；负责工程公司所有工程项目进场施

工组织策划工作的统一管理。负责公司所有项目策划的组织及现场考查；组织召开工程项

目施工前期策划会、牵头组织项目策划书的编制、修改、汇总、评审工作；反馈评审结果；

负责策划落实情况的监督，依据施工策划书督促重要资源的配置；负责项目施工过程中策

划书的变更（改变/优化）审批；检查、考核项目部的策划工作并实行动态管理，做好相

关资料收集上报工作。

工程公司项目部策划管理机构：项目部室以上人员负责及参与策划工作，负责施工现

场的考察、参与项目策划书编制、修改、汇总的工作；按照已批复的工程施工策划书组织

施工；落实项目的各项资源配置；并在项目实施过程中对策划工作进行优化和完善，及时

上报施工过程中策划书的变更事宜。

3、项目策划的主要要求

（1）项目策划工作是全员参与、集思广益的过程，应广泛征求相关部门和人员的意

见，充分利用自有资源要素，不断提高项目策划水平，做到方案上最优、效益上最好。

（2）集团公司、工程公司应分级建立项目管理专家库，充分发挥专家在项目策划工

作中的作用，推广和共享成功的管理经验，指导项目的生产管理。

（3）项目部应对项目策划实行动态管理，及时反馈策划执行效果和情况，不断总结，

以提高项目的管理水平。

（4）工程公司工程管理部门需在每季度末编制项目策划报表上报集团公司工程管理

部。

4、策划范围：

集团公司和各工程公司新中标上场的所有项目都必须进行项目上场施工组织策划。

（1）项目策划实行分级管理，全面覆盖。符合下列条件之一的，列为集团公司评审

项目，由集团公司策划领导小组对项目策划书进行评审，集团公司策划领导小组根据情况

确定是否参与项目策划。

1）集团公司重难点工程；

2）开拓进入的新领域项目；

3）结构复杂、技术难度高、风险较大的项目；3

4）海外项目；

5）集团公司策划领导小组认为需要报集团公司评审的项目。

（2）其他工程项目，列为工程公司评审项目，由工程公司策划领导小组对项目策划

书进行评审。

5、项目策划书实施要求

（1）项目经理是项目策划书实施的责任人。项目经理应依据审定批准的项目策划书对

项目部员工进行交底。

（2）项目实施过程中，如发生下列情况之一，项目经理部应及时调整、修订项目策划

书，必要时集团公司和工程公司项目策划小组参与调整修订工作，修订后的项目策划书按

原程序进行审批。

1）业主对工期有重大变化；

2）资源配置发生重大变化；

3）施工组织方式发生重大改变；

4）重要技术方案发生变化的；

5）供应市场发生不可预见的改变；

6）其他重大变化。

（3）项目部应针对项目准备、项目实施和项目完工的重大工序转换过程，记录好资源

配置情况，重点记录资源的配置与落实、重大变更和完工处置等情况。

（4）项目部在项目实施的各个阶段或重大工序转换环节，对于需要重新进行策划的项

目，其策划过程应有详细记录。

6、检查与考核要求

（1）集团公司每年抽查部分工程公司项目是否严格按照项目策划书实施，资源配置是

否及时、合理，项目策划出现变更情况的是否按程序报批，相关资料办理是否及时、准确。

各工程公司均应抽查工程项目策划的执行情况。

（2）集团公司主要考核工程公司项目策划的覆盖率、项目策划书编制的质量及备案情

况，同时每半年通报项目策划考核情况。

7、项目策划后评价

（1）项目完工后，项目经理牵头对项目的策划效果进行评价，编制《项目策划后评价

报告》。

（2）项目策划后评价报告格式和内容

1）项目概述，完工后情况；

2）项目组织管理模式及调整情况、达到的效果和建议；

3）项目目标完成情况，工期、质量、安全、成本、环保等目标必须对比说明；

4）针对项目施工重、难点所采取的措施以及达到的成果；

5）项目所需设备、物资配置和采购方案执行情况的效果分析；

6）对项目劳务分包和劳务队伍的评价和建议；

7）项目施工阶段的风险控制成效、对比分析和建议；

8）项目管理总结，经验和教训。

2.2.2施工组织设计和专项技术方案

2.2.2.1目的：施工组织设计是用来指导工程项目施工准备和施工全过程的技术、经

济和组织的综合性文件。它是对拟建工程的人力和物力、技术和组织、时间和空间上做出

全面合理的计划，是组织施工、指导施工活动的重要依据，是对项目施工活动实行科学管

理，保证工程项目安全、快速、优质、高效全面完成的重要手段，对工程项目施工的顺利

实施是必不可少的。专项技术方案是针对工程项目的技术难点、关键工序、安全技术风险

或四新技术应用等策划编制单独的施工方法、工艺流程、技术措施、质量要求等。

2.2.2.2执行文件：《施工组织设计和专项技术方案评审办法》、《中铁十一局集团**

工程有限公司施工技术管理办法》（公司技术［2011H25号）、《中国铁建十一局集团**工

程有限公司施工组织设计和专项技术方案评审办法》（公司工程［2009］87号）。

2.2.2.3业务流程图

2.2.2.4实施要求：

1、编制时间：施工组织设计和专项技术方案必须要在项目开工前或单项工程开工前

编制完成，并完善所有评审手续。

2、施工组织设计和专项技术方案的分类

(1)施工组织设计分为重难点工程施工组织设计和一般工程项目施工组织设计。重

难点工程是指公司每年初公布的重难点工程项目，一般工程项目是指重难点工程以外的工

程项目。

(2)专项技术方案按工程项目的技术难度和安全技术风险分为重要技术方案和一般

技术方案二类。

(3)重要技术方案是指针对所采用的技术、材料、设备、工艺等全部或部分属于公

司范围内第一次应用、或新开发领域或具有较大安全技术风险某一工程项目或单项工程所

编制的专项施工技术方案。

（4）一般技术方案是指（3）规定以外的专项施工技术方案。

（5）重难点工程实行动态管理，除每年年初公司公布的重难点工程外，新中标项目

根据其技术含量、施工难度和安全风险等情况实时纳入；负责施工的项目部应在项目上场

之初及时对所承担项目的技术难度、安全风险等进行识别，属符合（3）规定的情况必须

编制专项技术方案。

3、施工组织设计和专项技术方案的编制要求

（1）施工组织设计以施工合同的全部工作内容或合同内的单位工程为编制对象，专

项技术方案一般是以单项工程或单位工程为对象进行编制。编制人员要在充分领会设计意

图、熟悉设计文件并对现场进行充分调查的基础上，结合现有技术、设备能力，编制切实

可行的施工组织设计和专项技术方案。施工组织设计和专项技术方案由项目经理组织、项

目总工程师具体主持编制。

（2）施工组织设计和专项技术方案的编制应体现“方案预控”的原则，要超前周到

安排，提出的方案需系统全面、经济合理、先进可行、易施易控。

（3）必须进行技术经济指标分析论证，此项作为方案编制的重要内容参与评审。

4、施工组织设计和专项技术方案的评审管理

（1）施工组织设计和专项技术方案评审工作实行公司、项目部二级管理。公司由总

工程师负责，技术管理部归口管理；项目部由项目经理负责，项目总工牵头落实，项目工

程部归口管理。

（2）公司成立以总工程师为首，各相关部门和业务人员参加的施工组织设计和专项

技术方案评审委员会（简称评委会）。项目部成立以项目经理为组长，项目总工为副组长，

各相关部门和业务人员参加的施工组织设计和专项技术方案评审组。施工组织设计、专项

技术方案主要编制人员应参加评审，必要时可邀请外部专家参加。

（3）各项目部对本单位的施工组织设计和所有专项技术方案进行评审，公司对所有

项目的施工组织设计及重要专项技术方案进行评审。

（4）施工组织设计和专项技术方案的评审意见须经评委会主任或评审组组长签字批

准方可生效。

（5）评委会和评审组职责

评委会和评审组的主要职责是审核施工组织设计和施工方案的可行性，提出存在的问

题，明确需要更正、补充和完善的内容。

评委会和评审组成员要以认真负责的态度对待评审工作，从总体和专业角度对施工组

织设计和施工方案进行评审和论证。

评委会主任和评审组长负责对提出的意见或建议进行总结，形成施工组织设计和施工

方案评审意见或会议纪要，与会人员签名。

评委会主任和评审组组长对分别各自评审机构的评审意见负责。

5、施工组织设计和专项技术方案评审程序

（1）基本程序

项目部编制完成实施性施工组织设计或专项施工技术方案经过本级评审修订后，经项

目技术负责人审定，项目经理同意后，向公司工程管理部提出评审申请（申请格式见附表）,

同时附实施性施工组织设计或专项技术方案文本文件和电子文件。

公司技术管理部也可以根据工程的难度和安全风险，要求承担施工的项目部编制专项

技术方案，并组织评审。

（2）以集团公司名义签订合同的一般项目的施工组织设计，由承担施工的项目部自

行组织评审后，报公司评审组进行评审批准实施，再报集团公司技术管理部备案（包括电

子文档）。

（3）重难点工程项目的施工组织设计和重要专项技术方案实行逐级评审制。先由项

目部组织评审，然后报公司评委会进行评审。需要集团公司评审的，分两种情况：

若集团公司设指挥部的，由项目部报集团公司指挥部评审组评审后，再由集团公司指

挥部报集团公司评审委员会进行评审；

集团公司未设指挥部的重难点工程，由项目经理统筹安排，项目总工程师（或项目工

程部长）牵头，公司工程管理部配合，上报集团公司评审委员会组织评审。

6、施工组织设计和专项技术方案评审要求及内容

（1）评审要求

1）评委会或评审组应针对施工组织设计或专项技术方案的技术可行性、安全可靠性

和经济适用性进行评审，并提出明确的评审意见。

2）评审意见应经评委会主任批准后发项目部，项目部根据评审意见对施工组织设计

或专项技术方案进行完善。

3）项目业主对项目施工组织设计或专项技术方案有具体规定和要求的，评审工作要

符合业主的要求和规定。

（2）评审的主要内容

施工组织设计或专项技术方案评审的主要内容为:

1）施工方案和主要技术措施的可行性；

2）关键工序的施工方法和施工工艺；

3）新技术、新工艺、新材料、新的测试方法，控制措施；

4）施工场地平面布置及主要临时工程；

5）施工计划进度；

6）劳力、材料和机械设备计划安排；

7）技术方案的经济适用性；

8）保证工期、质量、安全、文明施工、职业健康和环境保护的措施等。

7、施工组织设计和专项技术方案评审后的实施和跟踪

（1）施工组织设计和专项技术方案评审登记

每项施工组织设计或专项技术方案评审后，由公司工程管理部进行登记（格式见附表）,

并按季度跟踪方案实施情况。并于每季度最后一个月20日向集团公司技术管理部报送技

术方案评审统计表（格式见附表）。

（2）项目的施工组织设计或专项技术方案评审批复后，对提出的意见和建议，要及

时补充、修改和完善，并将完善后的内容报工程管理部备案；对未能通过评审者，要重新

编制，重新评审。

（3）施工过程中应严格按批准后的施工组织设计或专项技术方案执行。

（4）施工组织设计或专项技术方案在执行过程中实行动态管理。当基本情况、施工

条件或设计发生改变，原方案不能实施时，应对施工组织设计或专项技术施工方案及时进

行调整，并立即按程序进行评审。

2.2.3物资供应方案

2.2.3.1物资采购原则

2.2.3.1.1目的：保证物资采购的数量与质量，合法合规采购物美价廉的物资。

2.2.3.L2执行文件：集团公司及工程公司《物资管理办法》、《物资集中采购供应管

理办法》。

2.2.3.1.3实施要求：

根据业主招标文件的要求，理清甲供、甲控、自购物资品种及规格。

2.2.3.1.4实施内容：

项目所有物资的采购除业主方规定采购权限外，严格按照集团公司分级采购管理目录

权限组织实施。材料的采购应采用招（议）标、竞价、询价比选等方式进行，确保质量合

格，争取价格最优；项目物资招、议标中占资金量较大的物资，或单品种一次性采购金额

5万元（含）以上的物资，必须进行招标采购，严禁化整为零，分散采购。

2.2.3.2物资采购范围

2.2.3.2.1目的：明确物资采购范围，确保物资采购的合法合规性、程序化、制度

化。

2.2.3.2.2执行文件：集团公司及工程公司《物资管理办法》、《物资集中采购供应管

理办法》。

2.2.3.2.3实施要求：根据业主招标文件，明确项目物资采购范围。

2.2.3.2.4实施内容：项目所用A类物资、B类物资、C类物资中哪些由甲供、甲控、

自购，分品种规格做好记录，为下一步市场调查及招标采购打好基础。

2.2.3.3物资采购渠道

2.2.3.3.1目的：合理选择采购渠道，利于供需衔接，缩短采购时间，减少采购费

用。

2.2.3.3.2执行文件：集团公司及工程公司《物资管理办法》、《物资集中采购供应管

理办法》。

2.2.3.3.3实施要求：

（1）环节精简，减少中间经销商或代理商，提高采购进度。

（2）路线最短原则：在货物价格相近的情况下，就近采购，即“比运距”。

（3）省时原则：尽量减少中转手续，节约时间，即“比时间”。

（4）经济节约：从各方面节约采购成本。

（5）售后服务意识强，即“比服务”o

2.2.3.3.4实施内容：

（1）如果项目物资采购数量大、且能取得良好经济效益的，可以考虑从厂家直接进

货（如型材的定轧），减少流通环节，从而节约采购费用。

（2）对于地材类物资，如果资源匮乏或价格偏高时，可以考虑联合开采或自行加工

等模式。

（3）如果项目物资采购数量小，就近择优选择供应商进行供应或定点供应的模式。

2.2.3.4周转器材的配置

2.2.3.4.1目的：资源利用充分、配置科学合理，提高周转频率，加快周转速度，节

约周转器材投入成本。

2.2.3.4.2执行文件：集团公司及工程公司《物资管理办法》、《周转器材管理办法》。

2.2.3.4.3业务流程图：

2.2.3.4.4实施要求：

(1)配置方案优化、经济合理。

(2)周转使用计划可控。

(3)验收、使用、维护遵循周转器材管理办法的要求。

2.2.3.4.5实施内容：

(1)新项目上场以后，公司物资部及周转器材管理中心随项目策划小组对项目进行

物资策划。

(2)工程部根据工程量、工期要求以及周转频率，计算出周转材料套数。并对物资

部进行技术交底，明确周转材料的技术要求，包括材料的质量要求、焊接要求等等。

(3)项目部物资部根据施工组织设计，通过工作流上报《项目周转材料需求计要划》,

经公司物资部审核，分管领导批准后，按分工权限逐一实施.

(4)周转器材管理中心根据项目上报的周转材料需求计划，提出几套配置方案进行

经济比选：项目间同型号的调配、对现有周转材料进行改造、租用、新购等意见。提交配

置方案，经策划小组讨论通过，确定方案实施。

(5)周转器材管理中心进行市场调查，详细编制配置方案。根据技术要求，如果项

目间有通用型号，合理调配；如果租用，按工期及租用数量，计算租金。计算租金时，要

考虑运杂费、整修费、损耗赔偿费，汇总编制周转材料租金计划表；如果对公司现有周转

材料进行改造能够满足项目使用时，要考虑旧料折旧费、工费、运费、辅料费等，分别列

算清单，汇总计算改造费用；新购周转材料，周转器材管理中心要选几家信誉较好的合作

厂家进行考察，调查市场采购价格，计算采购费用。

(6)周转材料的选用，优先考虑公司内部调配或周转器材管理中心内部租赁，公司周

转材料由周转器材管理中心统一调配，由周转器材管理中心统一填制《周转材料调拨单》，

调入项目派员凭《周转材料调拨单》到调出单位组织清点、装运，调出单位要给与积极配

合。调转周转材料的装车费用由原使用单位承担，运杂费用及卸车费用由接收单位负担。

公司没有或暂不能调出的，再考虑改造(加工)、租赁与新购。

(7)周转器材改造原则上由周转器材管理中心拟定改造方案，报公司审批，审批通过

后实施。周转中心无法加工改造的钢结构，实施外部租赁或新购，租赁单价必须严格执行

公司租赁限价规定，有特殊地理条件当地租赁价格超出租赁限价的，必须经周转器材管理

中心核定后方能签订租赁合同。

2.2.4设备配置方案

在进行机械配置时，应根据施工组织设计，结合施工环境、工程量、工期等要求，通

过详细计算，选择合理的施工机械组合，确定施工机械配套方案，如产生多种方案，应进

行技术经济评价，得出最优方案。

首先根据施工现场的条件和机械选用原则，充分考虑影响施工机械选择的各种因素，

选出满足施工需要的机械设备。然后，根据企业拥有的机械设备情况，对可选设备进行经

济评价。如果企业没有所需设备，再决定是重新购买或者租赁。机械选型结果确定后，再

根据工程量、工期等工程参数，求出施工主导机械和数量，根据机械组配原则，求出配属

机械及数量。如果有多种方案产生，还要分别进行经济评价，最终得出最优设备配置方案。

2.2.5业务流程图：

2.2.5临时工程方案

2.2.5.1目的：编制临时工程方案是为了加强项目标准化管理，规范大临工程建设管

理，控制大临工程的建设标准和建设规模，经济实用地建设好大临工程。

2.2.5.2执行文件：公司经管[2011]116号《大临工程建设管理办法》；《关于下发大

临工程方案编制的若干要求通知》（传真电报）。

2.2.5.3业务流程图:

2.2.5.4实施要求：

1、临时工程方案编制时间：临时工程方案编制与上场策划工作同步开展，项目工程

部应在项目上场后一个月内逐步完善临时工程方案的编制工作。

2、属于临时工程方案编制的范围

（1）项目部驻地建设

（2）拌合站场地建设及设备基础

（3）钢筋加工场场地建设

（4）小型构件预制场场地建设

（5）制梁场场地建设

（6）炸药库建设

（7）工地试验室建设

（8）便道（便桥）

3、临时工程方案编写内容及要求

（1）项目部驻地建设内容包括：场地硬化、驻地房建基础、主体及装修（租赁只考虑

装修）、围墙、其他附属设施等;

编制方案要求：绘制项目驻地平面布置图、细部大样图（如围墙、挡墙等）、简要

的文字说明、工程数量表等；

（2）拌合站场地建设及设备基础内容包括：场地硬化、驻地房建基础、主体及装修、

料仓、围墙、拌和机基础、其他附属设施等；

编制方案要求：绘制拌和站平面布置图、细部大样图（如围墙、料仓及彩钢棚、地

磅基础、拌和机基础等）、简要的文字说明、工程数量表等；

（3）钢筋加工场场地建设内容包括：场地硬化、钢筋台座、彩钢棚、围墙、其他附属

设施；

编制方案要求：绘制钢筋场平面布置图（标明彩钢棚面积、立面图）、简要的文字

说明、工程数量表等；

（4）小型构件预制场场地建设内容包括：场地硬化、钢筋台座、彩钢棚、围墙、其他

附属设施；

编制方案要求：绘制小型构件预制场平面布置图（标明彩钢棚面积、立面图）、简

要的文字说明、工程数量表等；

（5）制梁场场地建设内容包括：场地硬化、钢筋场建设、围墙、制梁台座、存梁台座、

其他附属设施；

编制方案要求：绘制梁场平面布置图、细部大样图（如制、存梁台座，水沟、钢筋

场等）、简要的文字说明、工程数量表等；

（6）炸药库建设内容包括：场地硬化、库房基础、主体及装修、围墙、其他附属设施

等；

编制方案要求：绘制炸药库平面布置图、细部大样图（如围墙、库房等）、简要的

文字说明、工程数量表等；

（7）工地试验室建设内容包括：场地硬化、试验房间基础、主体及装修、围墙、其他

附属设施等；

编制方案要求：绘制试验室平面布置图、细部大样图（如围墙、试验基座等）、简

要的文字说明、工程数量表等；

（8）便道（便桥）内容包括：新建便道、改扩建便道、会车道等；

编制方案要求：绘制施工便道平面布置图（能清楚的表示出既有道路、新建便道（或

改扩建便道）、工程线路主线之间的关系，同时表明长度）、绘制便道施工的横、纵断面图

（横面图中需将便道填筑结构类型标明）、简要的文字说明、便道填挖工程量计算表、便

道工程数量表等。

4、临时工程方案管理

（1）临时方案管理工作实行公司、项目部二级管理。公司由总工程师负责，技术管

理部归口管理；项目部由项目经理负责，项目总工牵头落实，项目工程部归口管理。

（2）公司成立以总工程师为首，各相关部门和业务人员参加的临时工程审批小组对

项目所有临时工程方案进行审批。

（4）临时工程方案须经0A流程审批后方可生效。

5、项目临时工程方案审批程序

项目部编制完成临时工程方案经项目技术负责人审定，项目经理同意后，通过网络

0A系统申报方案审批流程，同时附临时方案电子文件及费用。公司相关部门签订审批意

见后报公司总工程师审批,重难点项目的或者临建规模大的临建工程方案及费用由公司主

管领导审批。

6、临时工程方案审批后的实施和跟踪

（1）项目的施工组织设计或专项技术方案评审批复后，对提出的意见和建议，要及

时补充、修改和完善，并将完善后的内容报技术管理部备案；对未能通过审批者，要重新

编制，重新审批。

（2）施工过程中应严格按批准后临时工程方案执行。

（4）临时工程方案在执行过程中实行动态管理。当基本情况、施工条件或设计发生

改变，原方案不能实施时，应对施工组织设计或专项技术施工方案及时进行调整，并立即

按程序进行审批。

2.2.6资金管理方案

2.2.6.1资金集中管理

2.2.6.1.1目的：旨在通过严格的银行开户审批，严控账户开户，提高银行账户归集

比例，提高资金集中度，实现集团公司资金集中指标。

2.2.6.1.2执行文件《关于开展资金集中管理考核奖罚工作的通知》（公司财【2010】

176号文）、《关于进一步加强财务管理工作的通知》（集团公司财务[2013]319号文）。

2.2.6.L3业务流程图:

2.2.6.1.4实施要求

(1)