企业内控精细化管理全案

PAGEPAGE272企业内控精细化管理全案目录第1章企业内部控制——组织架构 61．4组织架构设计与运行管控 61．4．5组织架构运行规范 61．4．6组织架构调整规范 111．5子公司组织架构管理控制 131．5．3委派董事管理制度 131．5．4总会计师委派管理办法 161．5．5委派子公司高管绩效薪酬制度 19第2章企业内部控制——发展战略 232．2企业发展战略制定 232．2．3战略委员会运作规范 23第3章企业内部控制——人力资源 293．3人力资源引进与开发控制 293．3．8人力资源需求计划书 293．3．9招聘工作管理制度 313．3．10员工培训管理制度 333．4人力资源使用与退出控制 363．4．9员工绩效考核管理制度 363．4．10员工薪酬与激励管理制度 393．4．11员工晋升与离职管理制度 43第4章企业内部控制——社会责任 454．3企业安全生产控制 454．3．3安全生产管理制度 454．3．5日常安全检查办法 524．4企业产品质量控制 544．4．4产品质量检验控制制度 544．4．5产品售后服务管理制度 594．5环境保护与资源节约控制 614．5．4环境保护管理办法 614．5．5资源节约管理办法 654．6促进就业与员工权益保护 674．6．6员工职业病预防控制制度 67第6章企业内部控制——资金活动 716．3资金活动授权批准 716．3．1筹资授权批准制度 716．3．2投资授权批准制度 726．3．3资金支付授权审批制度 746．3．4货币资金授权审批制度 766．3．5衍生工具业务报告制度 786．3．6并购交易授权审批制度 806．4筹资活动控制 826．4．5筹资决策管理制度 826．4．6筹资执行管理制度 836．4．7筹资偿付管理制度 856．5投资活动控制 876．5．8投资项目跟踪管理制度 876．5．9投资回收责任追究制度 896．5．10投资项目内部审计实施办法 906．5．11长期股权投资决策管理制度 946．5．12长期股权投资执行管理制度 976．5．13长期股权投资处置管理制度 996．5．14子公司重大投资项目管控制度 1016．6资金营运控制 1026．6．5现金管理控制制度 1026．6．6银行存款控制制度 1076．6．7票据作业管理规范 1096．6．8财务印章管理制度 1126．7并购交易控制 1146．7．5并购交易前期准备管理制度 1146．7．6并购交易审慎性调查制度 1166．7．7并购交易财务控制制度 1176．8衍生工具交易控制 1196．8．3衍生工具交易管理控制制度 1196．8．4衍生工具交易监督检查细则 121第7章企业内部控制——采购业务 1237．3请购与审批控制 1237．3．3采购申请审批制度 1237．3．4采购预算管理制度 1267．4购买与验收控制 1277．4．8采购作业控制制度 1277．4．9采购验收管理制度 1327．5采购付款控制 1347．5．3付款控制制度 1347．5．4退货管理制度 136第8章企业内部控制——资产管理 1388．3资产管理授权批准 1388．3．1存货授权审批制度 1388．3．2固定资产授权批准制度 1418．3．3无形资产授权批准制度 1448．4存货管理控制 1478．4．8存货采购控制制度 1478．4．9存货储存管理制度 1498．4．10仓库调拨管理规定 1528．4．11存货领用管理制度 1538．4．12存货发放管理办法 1548．4．13存货盘点管理制度 1558．4．14废损存货管理制度 1598．5固定资产管理控制 1608．5．7固定资产购置制度 1608．5．8固定资产验收制度 1638．5．9固定资产保管制度 1668．5．10固定资产投保制度 1688．5．12固定资产维修制度 1698．6无形资产管理控制 1728．6．6无形资产使用管理制度 1728．6．7无形资产处置与转移管理制度 1748．7关联交易管理控制 1768．7．5关联交易回避管理制度 1768．7．6关联交易报告与披露控制制度 178第9章企业内部控制——销售业务 1819．3销售与发货控制 1819．3．8客户信用管理制度 1819．3．9销售合同管理制度 1849．3．10发货退货管理制度 1869．4销售款项收款控制 1879．4．5货款回收管理制度 1879．4．6应收账款管理制度 1899．4．9应收票据管理制度 191第10章企业内部控制——研究开发 19310．3立项与研究控制 19310．3．7研究成果验收制度 19310．3．8研发人员管理制度 19610．4开发与保护控制 19810．4．4研究成果保护制度 198第11章企业内部控制——工程项目 20011．3项目立项招标控制 20011．3．3项目立项决策制度 20011．3．4工程招标管理制度 20111．4工程造价控制 20811．4．4工程设计变更管理制度 20811．5工程建设与价款支付控制 21011．5．4工程监理管理制度 21011．6竣工决算验收控制 21211．6．3竣工清理管理规定 21211．6．4竣工验收管理办法 214第12章企业内部控制——担保业务 21612．3担保评估与审批控制 21612．3．4担保风险评估制度 21612．4担保执行控制 21812．4．3担保业务执行管理制度 218第13章企业内部控制——业务外包 22013．3外包策略及承包方选择 22013．3．2技术服务外包合同范例 22013．4外包业务流程控制 22313．4．3外包业务管控制度 223第14章企业内部控制——财务报告 22714．3财务报告编制准备及其控制 22714．3．3财务报告编制准备管理制度 22714．4财务报告编制及其控制 23014．4．2财务报告编制管理制度 23014．4．4母公司合并财务报表管理制度 23314．5财务报告的报送与披露及其控制 23514．5．2财务报告报送与披露管理制度 235第15章企业内部控制——全面预算 23815．3预算编制控制 23815．3．4全面预算编制管控制度 23815．3．5成本费用预测管理制度 24015．3．6成本费用预算编制制度 24315．4预算执行控制 24515．4．4预算执行控制制度 24515．4．5成本费用预算控制制度 24815．5．6成本费用核算实施办法 25015．5预算调整控制 25615．5．2预算调整管理办法 25615．6预算分析与考核控制 25715．6．6预算考核管理制度 25715．6．7成本费用考核制度 259第16章企业内部控制——合同管理 26216．3合同、协议编制与审核控制 26216．3．5合同、协议会审控制制度 26216．4合同、协议订立控制 26416．4．3合同专用章管控办法 26416．5合同、协议履行控制 26516．5．4合同、协议违约及纠纷处理制度 265第18章企业内部控制——信息系统管理 26718．3信息系统开发、变更与维护控制 26718．3．2信息系统开发、变更与维护管理制度 26718．5信息系统硬件管理 26818．5．3信息系统硬件管理制度 26818．6会计信息化及其控制 27018．6．2会计信息化综合管理制度 27018．6．6会计信息系统软硬件管理制度 271第1章企业内部控制——组织架构1．4组织架构设计与运行管控1．4．5组织架构运行规范下面是某公司的组织架构运行规范，供读者参考。组织架构运行规范第1章总则第1条目的为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。第2条适用范围本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。第3条职责划分本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。第2章运行机构设置及其职责第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。××公司具体组织架构图如下所示。。股东大会股东大会董事会总经理董事会秘书职工大会薪酬与考核委员会审计委员会战略发展委员会监事会行政人事部投资管理部市场营销部审计部物流事业部副总经理财务总监财务部控股公司A控股公司B控股公司C××公司组织架构图第5条股东大会1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照公司章程的有关规定履行其相关权限。2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。召开临时股东大会的情形列表序号具体情形说明1董事人数不足《中华人民共和国公司法》规定人数或者本公司章程所定人数的2/3时2公司未弥补的亏损达实收股本总额的1/3时3单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时4董事会认为必要时5监事会提议召开时6法律、行政法规、部门规章或公司章程规定的其他情形第6条董事会1．董事会对股东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。第7条监事会1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。2．监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。3．董事、高级管理人员不得兼任监事。4．监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。5．监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。第8条经理层1．公司设总经理1名，副总经理不超过3名，财务总监1名。2．总经理由董事会决定聘任或者解聘。副总经理、财务总监由总经理提请董事会聘任或者解聘。3．总经理对董事会负责，按公司章程有关规定行使职权。4．总经理列席董事会会议。第9条董事会下设机构1．公司董事会下设董事会秘书、战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。2．董事会秘书、各委员会主任委员由董事会决定和聘任。3．董事会下设各个机构的主要职责如下表所示。董事会下设机构职责一览表董事会下设机构名称董事会下设机构职责董事会秘书主要负责公司股东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，信息披露事务的办理等事宜战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议审计委员会主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案4．战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会实施细则参照公司董事会《战略发展委员会工作细则》、《审计委员会工作细则》、《薪酬与考核委员会工作细则》等相关规定。第10条经理层下设职能机构1．公司目前下设内部职能机构有行政人事部、财务部、投资管理部、市场营销部和审计部、物流事业部。各个部门的主要职责如下表所示。职能部门职责一览表部门名称部门职责行政人事部◆行政人事部行政协调、人力资源管理和办公保障中心，主要承担公司内部及与外部相关组织的沟通协调、人力资源规划管理、综合服务保障、外事管理等职能，以确保公司人力资源高效率配置和内部管理体系的完整平稳运作财务部◆财务部是对企业的经济活动进行业务核算及财务管理的核心部门，其主要职能是按照国家有关财务会计制度，真实、完整地反映企业的财务状况和经营成果。同时，通过有效的财务管理，使企业降低经营成本、提高劳动生产率，实现企业资本的保值增值投资管理部◆投资管理部作为公司投资规划中心和下属控股公司董事会常设的日常管理机构，主要承担投资计划论证、实施以及投资项目股权经营管理、资产管理、法律事务等职能市场营销部◆市场营销部主要承担公司的业务开发、项目策划、销售管理、客户管理、业务协调和商务事务处理，并参与、配合、协调、指导下属公司的市场营销和客户管理等工作审计部◆审计部在董事会审计委员会的指导下独立开展工作，主要负责对公司及所属成员企业的内部控制、风险管理、经济效益、财务收支及有关的经营活动进行审计监督，并向公司经营层或审计委员会及监事会报告物流事业部◆物流事业部承担物流项目的开发，按市场化原则组织企业内各物流板块资源以推进项目实施，通过项目带动和业务创新推动公司的物流资源整合和现代化物流的发展2．公司各部门负责人及部门员工由经营层决定和聘任。审计部负责人选应事先经审计委员会确认。第3章机构运行机制第11条主要业务流程如《内部控制管理手册》所示。第12条相关权限指引如《内部控制管理手册》所示。第13条公司应不断梳理企业治理结构，完善决策、执行和监督职能。第14条公司应重点关注以下三个方面的问题，一旦发现问题，应及时按规定的权限和程序进行调整。1.董事会是否按规定定期或不定期地召集股东大会并向股东大会报告；是否严格认真地执行股东大会的所有决议；是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。2.监事会是否按照规定对董事、高级管理人员进行监督；在发现相关人员违反法律法规或损害公司利益的行为时，是否能够制止、纠正其行为或提出对其予以罢免的建议等。3.经理层是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制订的年度生产经营计划和投资方案；是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。第15条公司投资管理部负责草拟并执行对子公司的管控制度，对子公司的发展战略及重大投资决策制定、主要资产处置、董/监事派出及高级管理人员管理、内部控制体系建设等事项，按相关规定予以严格管控。第4章附则第16条本规范报董事会审批后生效。第17条本规范由董事会负责解释、修订。第18条各下属子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。1．4．6组织架构调整规范下面是某公司的组织架构调整规范，供读者参考。组织架构调整规范第1章总则第1条目的1.规范公司组织架构管理，使公司组织架构调整规范化、合理化和程序化。2.加强各部门内部结构调整以及部门内部人员变动管理。第2条适用范围1.本办法规定了公司范围内所有组织架构调整的流程和规范。2.本办法适用于公司内部各种组织架构的调整以及部门内部人员的岗位变动。第3条含义界定组织架构调整包括工作模块或工作团队的增加、减少、合并、分裂，工作职责和工作分工的变动；人员配置的变动等。第4条组织架构调整依据1.各部门、各员工的内部考核结果。2.公司经营目标和生产经营变化情况。3.组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。第5条公司组织架构调整分级1.一级组织架构调整主要是指公司级组织架构调整。2.二级组织架构调整主要是指职能模块级组织架构调整，以各副总所管理的模块区域为单位。3.三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。第2章组织架构调整责任划分第6条董事长、总经理1.负责对公司级组织结构调整提出意见并责成相关部门组织相关人员进行讨论。2.负责把公司级组织结构调整上报董事长（董事会）以获得批准。3.负责对职能模块级组织结构调整进行审批。4.负责对涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的部门级组织结构调整进行审批。第7条各主管副总经理1.负责对所管理的职能模块的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。2.负责把职能模块级组织结构调整上报总经理以获得批准。3.负责对所属部门的部门级组织结构调整进行审核/审批。第8条各部门负责人1.负责对本部门的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。2.负责把本部门的组织结构调整上报主管副总和首席营运官（涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）以获得批准。3.负责组织结构调整后涉及本部门相关人事变动的申请流程的履行。第9条人力资源部1.负责各种调整方案的分析、整理，并提供专业意见。2.对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决。3.负责对职能模块及部门的职能职责进行整合，并在审核后予以公布。4.负责涉及人事变动相关手续的办理。5.负责经审批的组织结构调整及相关资料原件的归档保存。第10条其他公司组织结构及部门职能、职责增加或删减等被批准后，相关部门在体系文件中应及时予以更新和替换。第3章组织架构调整程序第11条公司级组织架构调整程序1.由公司董事会提出组织架构调整意见。2.公司人力资源部按照董事会所提出的调整意见，拟定公司组织架构调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。3.公司级组织架构调整方案上报董事长审批。4.对于公司级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。第12条各主管副总所管理的职能模块级组织架构调整程序1.由各主管副总提出调整意见。2.公司人力资源部按照各主管副总所提出的调整意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。3.调整方案上报总经理审批。4.对于职能模块级组织架构调整中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。第13条部门级组织结构调整程序1.由各部门负责人提出调整意见。2.由各部门内部安排人员，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动、工作分工、人员配置。3.调整方案上报人力资源部审核，主管副总审批。对于调整过程中涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的调整，须报总经理审批。4.对于调整方案中涉及的人事调整问题，参照公司的人事调整相关规定执行。但属于部门内部除升职外人事变动的，需填写“部门内部人事变动审批表”。5.经审批的组织结构及相关资料原件由人力资源部归档保存。第4章附则第14条本规范经董事会审批通过后生效。第15条本规范的最终解释权归人力资源部所有。第16条本规范与公司其他相关人事管理制度相抵触之处，请以相关人事管理制度为准。1．5子公司组织架构管理控制1．5．3委派董事管理制度下面是某集团公司制定的委派董事管理制度，供读者参考。委派董事管理制度第1章总则第1条为规范×××股份有限公司(以下简称“母公司”)的对外投资行为,加强子公司治理,切实保障母公司作为投资者的合法权益,依据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。第2条本制度所指的委派董事,是指由母公司董事按本制度规定程序,向子公司委派并经子公司股东(大)会选举就任的董事。第3条委派董事代表母公司行使公司法、公司章程及本制度赋予董事的各项职责和权力,在对所任职子公司董事会和股东大会负责的同时维护母公司利益。第4条本制度适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。第2章委派董事的任职资格第5条委派董事必须具备下列任职条件。1.自觉遵守国家法律、法规和公司章程,诚实守信,勤勉尽责,切实维护公司利益,具有高度责任感和敬业精神。2.熟悉母公司或派驻公司的经营业务,具有相应的经济管理、法律、财务等专业技术中级以上职称,并在母公司中层以上管理岗位任职年以上(对通过社会公开招聘程序产生的委派董事不做要求)。3.身体健康,有足够的精力和能力来履行董事、监事职责。4.董事会认为担任委派董事必须具备的其他条件。第6条有下列情形之一的人员,不得担任委派董事。1.按公司法相关条款规定不得担任董事的情形。2.有证监会及交易所规定不得担任董事的情形。3.与派驻子公司存在关联关系,有妨碍其独立履行职责的情形。4.董事会认为不宜担任委派董事的其他情形。第3章委派董事的任免程序第7条凡向子公司委派董事,均由母公司管理层提名,报母公司董事会,经董事会决议批准后,向子公司正式提名或推荐。第8条母公司除了按上述程序提名委派董事候选人外,还可以采用公开竞聘、招聘、选聘方式,择优产生委派董事候选人。公开招聘委派董事的规则由母公司管理层拟制,报董事会批准,由母公司人力资源部门具体实施。第9条母公司董事会批准委派董事后,由母公司董事会办公室代表母公司与委派董事签订《委派董事承诺书》,明确委派董事的职责、权利和义务。母公司董事会办公室负责拟定委派文件,由母公司董事长签发,作为推荐委派凭证发往派驻子公司,派驻子公司依据《公司法》、子公司章程的有关规定,将委派董事人选提交子公司股东大会选举就任。第10条依据《中华人民共和国公司法》、公司章程的规定,委派董事任期未满,派驻子公司股东会不得无故罢免其职务。但当被委派董事本人提出辞呈,或被委派董事因工作调动,或到退休年龄,或母公司对其进行考核后认为其不能胜任时,或该委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失时,母公司应及时向子公司董事会出具要求变更董事的公函。第11条变更委派董事的程序如下。1.被委派人本人提出辞呈的,其书面辞呈应递交母公司董事长,董事长根据其辞职理由的充分与否,决定是否准许其辞职。2.被委派人需工作调动,或到退休年龄的,由董事长根据其身体状况及任职情况决定是否准许其卸任委派董事职务。3.被委派人经母公司考核后认为其不能胜任的,由相关职能部门出具考核意见,并经母公司董事会审核,由董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。4.被委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失的,由母公司董事长提出建议,由母公司董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。5.变更委派董事时,按照本制度第7~9条规定的程序重新选任委派;委派董事任期届满后,经考核合格可以连选连任,但一般不超过两届。第4章委派董事的职权第12条委派董事的主要职责如下。1.监督母公司董事会涉及派驻子公司的各项决议和重大规章制度的贯彻实施。2.谨慎、认真、勤勉地行使派驻子公司章程赋予董事的各项职权;在行使职权过程中,以公司利益最大化为行为准则,坚决维护母公司的利益。3.按派驻子公司章程相关规定出席该派驻子公司的股东大会、董事会,代表母公司行使出资者相应的职权。4.认真阅读派驻子公司的财务报告和其他工作报告,及时了解派驻子公司业务经营管理状况并负责向母公司董事会、管理层汇报。5.委派董事应按照母公司《重大事项内部报告制度》及《信息披露管理制度》的规定,督促所在子公司相关部门和负责人向母公司报送相关资料,报告相关重大事项;发生重大事项时,委派董事应立即单独向母公司董事会、管理层报告。6.对母公司投入派驻子公司资产的保值增值负责。7.委派董事在年底向母公司董事会提交书面述职报告,汇报派驻子公司上一年度的经营状况、本人履行职务情况等内容。第13条委派董事具有以下权限。1.有权获取履行职务所需的派驻子公司的经营分析报告、财务报告及其他相关资料。2.有资格出任公司控股子公司的董事长主席、总经理及其他高级管理人员,根据母公司董事会的授权,行使派驻子公司的经营管理、财务监督等职权。3.有权对派驻子公司的经营发展及投资计划提出建议。4.有权就增加或减少母公司对派驻子公司的投资以及聘任、罢免派驻子公司总经理等高级管理人员等重大事项提出决策建议。5.行使母公司及派驻子公司董事会赋予的其他职权。第5章委派董事的考核和奖惩第14条委派董事的考核及奖惩事宜由母公司管理,由母公司董事会负责组织,具体工作以母公司人力资源部为主实施。第15条具体考核办法及奖惩参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。第16条对于违反本规定或没有尽责履行职务的委派董事,母公司董事会或管理层有权给予其警告直至作出撤销委派职务的处分或处分建议。第6章附则第17条本制度未尽事宜,按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的相关规定执行。第18条本制度由母公司董事会审议批准后生效。第19条本制度由母公司董事会负责解释。。1．5．4总会计师委派管理办法下面是某集团公司制定的总会计师委派管理办法，供读者参考。总会计师委派管理办法第1章总则第1条为行使××股份有限公司(以下简称“母公司”)作为出资者的权益,强化财务监督与管理,保证会计信息质量,建立健全内部约束机制和会计监督体系,根据有关法律法规及公司章程,特制定本办法。第2条委派总会计师是母公司作为子公司的出资人,向子公司派出的总会计师,由子公司董事会聘任、母公司财务部门统一管理。第3条委派总会计师在母公司财务部和派驻子公司的双重领导下,负责派驻子公司的企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作。第4条本办法适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。第2章委派总会计师的任职资格第5条委派总会计师必须具备以下任职资格。1.遵守职业道德,树立良好的职业品质、严谨的工作作风,坚持原则,严守工作纪律。2.熟悉财经法律法规,按照国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作,保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。3.熟悉母、子公司的生产经营和业务管理情况,运用掌握的会计信息和会计方法,为改善企业内部管理、提高经济效益服务。4.身体健康,适应岗位工作需要,持有注册会计师证书,具备任职所需要的工作能力、经验、学历及会计职称的要求。5.与派驻子公司管理人员符合近亲回避原则。6.母公司规定的其他任职资格要求。第6条有下列情形之一的不得担任委派总会计师。1.不具备本办法第5条规定的任职资格。2.曾因渎职或者决策失误对企业造成重大经济损失。3.严重违反财经纪律,有弄虚作假、贪污受贿等违法违纪行为。4.曾在因经营不善而破产清算的企业中担任财务主管及以上职务,且对该企业的破产负有个人责任的,自该企业破产清算完结之日起未逾3年。5.个人负债数额较大到期未清偿。6.有直系亲属担任其他出资方或者能够控制派驻子公司。7.其他法律法规及母公司规定不允许担任此类职务的情况。第3章委派总会计师的任免程序第7条总会计师由母公司总经理或财务部提名,经董事会审批后任命,受子公司总经理的直接领导;总会计师任命后,须与母公司签订委派责任书,由母公司董事会颁发《总会计师委派证》。第8条除以上程序外,母公司也可面向社会采用公开竞聘、招聘、选聘的方式,择优产生委派总会计师。公开招聘委派总会计师的规则由母公司管理层或财务部门拟制,报董事会批准,母公司人力资源部门具体实施。第9条总会计师实行定期轮岗制度,在同一子公司连续任职不超过3年。第10条母公司已决定实行会计委派制的子公司,不得再另行任命或聘任总会计师、副总会计师或相当级别的财务管理人员。第11条委派总会计师在其任职期间不得被随意撤换,如因工作需要或确实不适合该工作需要撤换、调离、解聘的,由母公司财务管理部门审核,经母公司董事会批准,方可办理有关手续。第12条委派总会计师任职期间有下列情形之一的,将取消其任职资格。1.患病不能正常履行岗位职责。2.经母公司或子公司考核不称职。3.工作中有违法违纪、渎职失职行为,造成重大失误。4.执业期间违反会计人员职业道德,有弄虚作假、贪污受贿、徇私舞弊等行为。5.本人申请获准辞职。6.公司规定的其他不宜担任总会计师的情形。第4章委派总会计师的职权第13条总会计师的职责包括但不限于以下11个方面。1.贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策、财务管理制度、章程,并依此编制和执行子公司的预算、财务收支计划、信贷计划等。2.进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促子公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。3.建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析,协助子公司管理层作好各项重大财务决策。4.负责子公司财会机构的设置和财务会计人员的配备;组织会计人员的业务培训和考核。5.审批子公司重大的财务收支或者上报母公司会签。6.审核子公司对外报送的财务报表、报告,确认其真实性、合法性和准确性。7.参与子公司年度财务预决算、利润分配、弥补亏损等方案和费用开支、筹资融资计划的拟订。8.参与贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动,签署审核意见并对其实施过程及结果进行监督。9.积极参与子公司生产经营,对违反法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失的经济行为予以制止或者纠正,并及时上报母公司。10.定期向母公司汇报派驻子公司的生产经营及财务状况,及时报告经营活动中的重大问题。11.在会计年度终了时向母公司董事会述职,报告子公司当年的重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等内容以及本人的履职情况。第14条为有效履行职责,委派总会计师具有以下权限。1.有权参加子公司总经理办公会议或者其他重大决策会议,参与表决子公司的重大经营决策。2.有权监督子公司重大决策和规章制度的执行情况。3.有权对子公司财会人员的人事管理提出意见并参与业务培训和考核工作。4.具有大额资金支出联签权,对于应当实施联签的资金,未经总会计师签署授权,会计人员不得支出。5.对子公司有重大缺陷、偏离、违背以致损害母公司总体目标和利益的决策行为,有权提出重新论证并进行复议。第5章委派总会计师的考核和奖惩第15条结合本人工作情况、子公司财务状况及工作中的有关问题,总会计师每年向母公司财务部至少做一次述职报告。根据述职报告及工作实际情况由母公司财务部对其进行业务考核。第16条每年年终由母公司董事会组织有关部门等进行全面的工作考核。具体考核办法参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。第17条委派总会计师的薪酬由母公司统一发放,总会计师不得在派驻子公司获取任何经济利益和报销与工作无关的费用。第18条委派总会计师执行会计法律、法规和会计制度成绩显著,或检举、抵制违法违纪行为事迹突出者,由母公司给予表彰和奖励。第19条委派总会计师凡违反《中华人民共和国会计法》等国家相关法律法规,导致派驻子公司出现违法、违纪现象,或在其主管的工作范围内发生严重失误,或由于玩忽职守导致子公司及母公司遭受损失等情形的,根据情节轻重,依照有关规定给予处分。第6章附则第20条本办法未尽事宜,按有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的规定执行。第21条本办法由母公司董事会审议批准后生效。第22条本办法由母公司董事会负责解释。1．5．5委派子公司高管绩效薪酬制度下面是某集团公司制定的委派子公司高管绩效薪酬制度，供读者参考。委派子公司高管绩效薪酬制度第1章总则第1条为充分调动委派选任至子公司的高级管理人员(以下简称“高管人员”)的积极性和创造性,加强母公司对子公司的控制管理,维护整个集团公司的利益,根据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。第2条本制度中的高级管理人员主要指由母公司委派至子公司的委派董事、总会计师及由母公司提名选任的子公司总经理。第3条子公司高管人员绩效考核与薪酬以企业经济效益为出发点,根据子公司年度经营计划和高管人员分管工作的工作目标进行综合考核,依据考核结果确定子公司高管人员的年度薪酬分配。第4条本制度适用于母公司控制下所有全资和控股子公司的高管人员。第2章委派子公司高管人员绩效薪酬管理机构第5条母公司董事会绩效薪酬委员会是对子公司高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体的测算和兑现工作由母公司人力资源部和财务部负责实施。子公司董事会绩效薪酬委员会对子公司总经理有初步考核、评估的权力。第6条董事会绩效薪酬委员会的主要职责如下。1.根据子公司高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平,制定子公司高级管理人员的薪酬政策与方案,并提交董事会审议。薪酬政策与方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等。2.研究子公司高管人员的绩效考核标准和方案,向母公司董事会提供决策意见和建议。3.审查子公司高管人员的职责履行情况,并组织对其进行年度绩效考评,考评结果提请母公司董事会审议。4.负责对子公司高管人员薪酬制度的执行情况进行监督。5.母公司董事会授权或委托的其他相关事宜。第3章委派子公司高管人员薪酬的构成与确定第7条子公司高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成,其计算公式为:年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。第8条基本薪酬:由母公司董事会绩效薪酬委员会根据子公司高管人员所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报母公司董事会审议通过后执行。第9条保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、住房补贴等。第10条绩效薪酬:根据子公司经营目标实现情况及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核得出的奖励薪酬。第4章委派子公司高管人员绩效考核内容与实施程序第11条根据委派董事在派驻子公司中的职责,对其绩效考核的内容设计如下。1.在维护母公司合法权益和派驻子公司利益方面的表现。2.参加派驻子公司董事会、监事会发表的重要意见以及为该公司重大问题提供的决策依据。3.工作请示与报告要求执行情况。4.在履职过程中遵纪守法、廉洁自律的情况等。第12条根据子公司总经理在子公司经营管理中所担当的职责,其考核内容设计如下。1.子公司投资回报完成情况。2.子公司当期经营生产指标完成情况。3.执行母公司决议以及年度述职的情况。4.重大事项及时报告和处理的情况。5.子公司发展战略规划实施的情况等。第13条根据委派总会计师在子公司中的主要职责,其考核内容设计如下。1.子公司会计核算规范性、会计信息质量,以及子公司财务预算、决算和财务动态编制工作的完成情况。2.子公司经营成果及财务状况,资金管理和成本费用控制情况。3.子公司财会内部控制制度的完整性和有效性,子公司财务风险的控制情况。4.在子公司重大经营决策中的监督制衡情况,有无重大经营决策失误。5.财务信息化建设情况等。第14条在母公司董事会确定子公司年度经营目标之后,高管人员根据子公司的总体经营目标制订工作计划和目标,并签署目标责任书。第15条子公司高管人员的目标责任书由董事会绩效薪酬委员会根据子公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由绩效薪酬委员会根据子公司各高管人员的岗位职责,结合子公司的经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。第16条子公司高管人员签订的目标责任书将作为其薪酬考核的依据。在经营年度中,如果经营环境等外界条件发生重大变化,董事会绩效薪酬委员会有权调整子公司高管人员的工作计划和目标。第17条母公司董事会绩效薪酬委员会对子公司高管人员的年度考评程序如下。1.子公司高管人员向母公司董事会绩效薪酬委员会作书面述职和自我评价。2.母公司董事会绩效薪酬委员会按照子公司各高管人员签署的年度目标责任书和程序,对其进行绩效评价。3.母公司董事会绩效薪酬委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出子公司高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交母公司董事会审核批准。如经母公司董事会审议后未予通过,绩效薪酬委员会应根据母公司董事会的审议意见对薪酬方案进行修改,直至母公司董事会审议通过方可实施。第18条经营年度结束后,在会计师事务所完成审计后一个月内,绩效薪酬委员会应完成子公司高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果以书面形式通知考核对象。第19条子公司高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在收到通知后一周内向母公司董事会提出申诉,由母公司董事会裁决。第20条母公司董事会依据会计师审计报告和董事会审计委员会审计情况对子公司高管人员进行年度经营业绩考核,如出现财务数据不实、虚假或子公司高管人员重要决策失误等情况,母公司董事会将视情节轻重予以处理。第21条年度绩效考核的结果与续聘挂钩,母公司董事会有权依据考核结果依法定程序对子公司高管人员任职进行相应调整。第22条子公司高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给子公司及母公司造成重大损失的,不予发放年度奖励,并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或给予党纪处分。第5章附则第23条本制度仅作为建立子公司高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则,具体执行细则由母公司人力资源部根据子公司年度经营目标制定,由母公司董事会绩效薪酬委员会负责审核、确认。第24条本制度由母公司董事会负责解释。第25条本制度自母公司董事会审议通过之日起执行。第2章企业内部控制——发展战略2．2企业发展战略制定2．2．3战略委员会运作规范为规范企业战略委员会的组建，对委员会成员的任职资格、选任程序，以及战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求及会议记录等事项作出明确的规定，企业应针对战略委员会的运作制定相关的规范。下面是××公司战略委员会运作规范，供读者参考。战略委员会运作规范第1章总则第1条为适应公司战略发展需要,增强公司核心竞争力,加强决策与战略制定的科学性,强化公司战略规划的执行力,完善公司治理结构,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和公司章程等有关规定,公司特设立战略委员会,并制定本规范。第2条战略委员会是董事会的专门工作机构,主要负责对公司长期发展战略进行研究并提出建议。战略委员会在对公司的现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施长远发展目标和战略规划。第3条战略委员会工作组是日常办事机构,负责日常工作联络、会议组织及战略委员会决策前的各项准备工作。第2章成员构成管理规范第4条战略委员会成员由5名董事组成,其中至少包括1名独立董事。第5条战略委员会委员由董事长、出任公司董事的总经理、1/2以上独立董事或者1/3以上董事提名,由董事会选举产生。第6条战略委员会设主任(召集人)1名,由公司董事长担任。第7条战略委员会主任负责召集和主持战略委员会会议,当战略委员会主任不能或无法履行职责时,由其指定1名其他委员代行其职责;战略委员会主任既不能履行职责,也不指定其他委员代行其职责时,半数以上委员可选举出1名委员代行战略委员会主任职责,并将有关情况及时向公司董事会报告。第8条战略委员会委员必须符合下列条件。1.不具有《公司法》或本公司章程规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止情形。2.有较强的综合分析和判断能力,能处理复杂的涉及公司发展战略、重大战略性投资方面的问题,具备独立工作的能力。3.遵守诚信原则,廉洁自律,忠于职守,为维护公司和股东的利益积极开展工作。4.符合有关法律法规或本公司章程规定的其他条件。第9条战略委员会任期与董事会任期一致,委员任期届满,可以连选连任。期间如有委员不再担任公司董事职务,自动失去委员资格,由委员会根据有关规定补足人数。第10条战略委员会因委员辞职、免职或其他原因而导致委员人数少于规定人数的2/3时,公司董事会应尽快选举产生新的委员。在战略委员会委员人数达到规定人数的2/3前,战略委员会暂停行使本工作规范规定的职权。第11条《公司法》与本公司章程关于董事义务的规定适用于战略委员会委员。第12条战略委员会可以聘请若干名行业技术专家作为战略委员会咨询委员,所聘请行业技术专家要对其所在行业发展现状以及未来拥有透彻的洞悉和判断能力,对公司未来可能涉足的投资发展领域能够提出专业意见。第13条战略委员会工作组成员包括公司总经理、总经理提名的公司其他高级管理人员以及战略委员会聘任的咨询委员,由公司总经理任工作组组长,另设工作组秘书1人。第14条战略委员会及其工作组的日常办事地点设立在公司董事会办公室,由公司董事会办公室投资管理事务负责人员出任工作组秘书,负责根据工作组长以及战略委员会的指示,做好会议组织准备、信息收集、资料及议题准备、工作沟通和联络等事务性工作。第3章职责划分管理规范第15条战略委员会工作组的主要职责权限包括五项,如下所示。1.收集和分析有关战略发展的信息,并不定期上报战略委员会。2.根据公司发展现状以及对未来市场的判断,起草公司短期、中期、长期的发展目标以及规划议案,上报战略委员会。3.对公司战略目标进行分解,并落实到公司各项业务中去。4.对公司重大投资或资本运作进行研讨,形成战略委员会议案。5.战略委员会交办或授权的其他事项。第16条战略委员会的工作职责权限主要有九项,如下所示。1.对工作组提出的议案进行评审和审议,并形成议案上报董事会决议。2.制定公司中、长期发展目标和战略规划方案,报董事会审议。3.对公司章程规定的须经董事会批准的重大投资、融资方案进行研究并提出建议。4.对公司章程规定的须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。5.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议。6.对以上事项的实施进行检查。7.战略委员会可以聘请若干名外部咨询委员或专业中介机构协助工作,费用由公司支付。8.战略委员会可以组织各委员或工作组成员不定期到国内外开展有针对性的专项考察活动,例如拟投资的相关项目、技术、投资环境等,费用由公司报销。9.董事会授权的其他事宜。第17条战略委员会对董事会负责,委员会的提案提交董事会审议决定。第18条战略委员会及其工作组行使职权应符合《公司法》、公司章程及本议事规则的有关规定,不得损害公司和股东的合法权益。对相关信息负有保密责任,不得利用未公开信息进行内幕交易。第19条战略委员会在公司董事会闭会期间,可以根据董事会的授权对本议事规则第16条规定的相关事项作出决议,相关议案需要股东大会批准的,应按照法定程序提交股东大会审议。第4章会议的召开与通知管理规范第20条战略委员会及其工作组的会议有定期会议和临时会议。在每一个会计年度内,战略委员会及其工作组应各至少召开一次定期会议。定期会议应在上一会计年度结束后的4个月内召开,一般工作组会议应该在战略委员会会议召开前举行或者二者合并举行。公司战略委员会主任、出任公司董事的总经理或3名以上(含3名)委员联名可要求召开战略委员会临时会议。工作组组长可以召集工作临时会议。第21条战略委员会定期会议对公司过去一年的战略执行情况进行讨论总结,并决定是否对公司原战略方案作出调整;根据过去一年实施的情况以及对未来的判断,制定滚动的战略规划方案;对未来的发展规划、发展目标、经营战略、经营方针等关系公司发展方向的重大问题进行讨论和审议;对工作组提出的议案进行审议。除前款规定的内容外,战略委员会定期会议还可以讨论职权范围内且列明于会议通知中的任何事项。第22条战略委员会及其工作组的定期会议应于会议召开前5日(不包括开会当日)发出会议通知,临时会议应于会议召开前2日(不包括开会当日)发出会议通知。第23条战略委员会主任决定召集会议时,公司战略委员会工作组秘书负责按照前条规定的期限发出战略委员会会议通知。第24条战略委员会及其工作组会议通知应至少包括以下内容。1.会议召开时间、地点。2.会议期限。3.会议需要讨论的议题。4.会议通知的日期。第25条公司战略委员会工作组秘书发出会议通知时应附上内容完整的会议议程。第26条战略委员会定期会议可以采用书面、传真、电子邮件、电话或其他快捷方式进行通知。采用电子邮件、电话等快捷通知方式时,若自发出通知之日起2日内未接到书面异议,则视为被通知人已收到会议通知(采用电子邮件方式时,发送后1日内要电话确认)。第5章议事与表决程序第27条战略委员会应由3/5以上的委员出席方可举行。公司董事可以列席战略委员会会议,与会董事对会议议案具有同等表决权。第28条战略委员会委员可以亲自出席会议,也可以委托其他委员代为出席并行使表决权。战略委员会委员每次只能委托一名其他委员代为行使表决权,委托两人或两人以上的,该项委托无效。第29条战略委员会委员委托其他委员代为出席会议并行使表决权的,应向会议主持人提交授权委托书。授权委托书应不迟于会议表决前提交给会议主持人。第30条授权委托书应由委托人和被委托人签名,应至少包括以下内容:1.委托人姓名;2.被委托人姓名;3.代理委托事项;4.对会议议题行使投票权的指示(赞成、反对或弃权)以及未做具体指示时,被委托人是否可按自己的意思进行表决的说明;5.授权委托的期限;6.授权委托书签署日期。第31条战略委员会委员既不亲自出席会议,亦未委托其他委员代为出席会议的,视为放弃在该次会议上的投票权。战略委员会委员连续2次不出席会议的,视为不能适当履行其职权,公司董事会可以免去其委员职务。第32条战略委员会所作决议经全体委员过半数通过方为有效。战略委员会进行表决时,每名委员享有一票表决权。第33条战略委员会会议主持人宣布会议开始后,应对每项会议议题所对应的议案内容进行审议。第34条战略委员会会议对所议事项采取集中审议、依次表决的规则,即全部议案经所有与会委员审议完毕后,依照议案审议顺序对议案进行逐项表决。第35条战略委员会如认为必要,可以召集与会议议案有关的其他人员列席会议介绍情况或发表意见,但非公司董事对议案没有表决权。第36条战略委员会进行表决时,既可采取记名投票表决方式,也可采取举手表决方式,但若有任何一名委员要求采取投票表决方式时,应当采取投票表决方式。委员的表决意向分为赞成、反对和弃权。与会委员应当从上述意向中选择其一,未作选择或者同时选择两个以上意向的,会议主持人应当要求有关委员重新选择,拒不选择的,视为弃权;中途离开会场不回而未作选择的,视为弃权。第37条采取记名投票表决方式的,在与会委员表决完成后,有关工作人员应当及时收集委员的表决票并进行统计。现场召开会议的,会议主持人应当场宣布统计结果;其他情况下,会议主持人应在规定的表决时限结束后1个工作日内通知委员表决结果。第38条工作组会议在组长或其授权代表出席的情况下,有超过半数应出席人员出席即有效,出席会议2/3的委员表决同意即可形成有效议案。第6章会议决议和会议记录第39条经过战略委员会表决通过或根据经共同讨论统一的意见进行修正的议案,即成为会议决议。第40条战略委员会会议应当有书面记录,出席会议的委员和会议记录人应当在会议记录上签名。出席会议的委员有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。第41条战略委员会会议记录至少应包括以下六项内容。1.会议召开的日期、地点和召集人姓名。2.委员亲自出席和受托出席的情况。3.会议议程。4.委员发言要点。5.每一个议案的表决方式和表决结果(说明赞成、反对或弃权的票数)。6.其他应当在会议记录中说明和记载的事项。第42条战略委员会会议档案,包括会议通知、会议材料、会议签到簿、委员代为出席的授权委托书、表决票、经与会委员签字确认的会议记录、决议等,由董事会秘书负责保存。战略委员会会议档案的保存期限为10年。第43条在公司依法定程序将战略委员会决议予以公开之前,与会委员和会议列席人员、记录和服务人员等负有对决议内容保密的义务。第7章附则第44条本规范未尽事宜,按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和本公司章程的规定执行。第45条本规范如与国家日后颁布的法律、行政法规、相关规范性文件或经合法程序修改后的公司章程相抵触时,按国家有关法律、行政法规、相关规范性文件和公司章程进行修订。第46条本规范自董事会审议通过之日起生效并施行,修改时亦同。第47条本规范由公司董事会负责解释。

第3章企业内部控制——人力资源3．3人力资源引进与开发控制3．3．8人力资源需求计划书人力资源需求计划包括人力资源需求数量、人力资源需求结构和人员素质要求三部分内容，有效的人力资源需求计划既可满足企业的人力资源需求，又可有效控制企业的人工成本。下面是××企业制订的人力资源需求计划书，供读者参考。企业人力资源需求计划书一、目的1.通过需求调查与预测,制订企业人力资源需求计划,以满足企业经营发展对人力资源的需求,推进企业发展战略目标的实现。2.了解企业的人力资源状况及需求情况,灵活选择聘用方式,并充分利用企业现有的人力资源,吸引并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的专业人才。3.为人力资源管理提供重要信息及决策依据。二、影响因素分析影响本企业人力资源需求的因素主要包括以下四个方面。(一)企业战略企业的发展战略目标、发展方向、发展规模等是影响企业人力资源需求的重要因素,人力资源需求计划的制订应服从于企业的发展战略需要。(二)生产经营要求企业总体及各部门的生产经营状况、生产技术水平等对企业人力资源需求具有重要影响,为人力资源需求计划的制订提供参考依据。(三)预期的员工流动企业以往员工流动情况数据、当前员工状况对企业人力资源需求预测会产生重要影响,员工流动率作为制订人力资源需求计划的参照依据。(四)组织结构、管理方式企业组织结构的变更、各个岗位职责与权限的变化及管理方式的变化也会影响企业人力资源需求的变化,制订企业人力资源需求计划也应考虑此方面的因素。三、数据收集与需求预测(一)数据收集人力资源部组织开展人力资源需求调查,企业各部门应积极配合人力资源部,提供有关数据及资料。1.财务部提供历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人工成本预算、总成本预测数据、成本分布情况分析表等。2.人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)情况以及人员培训、人员流动、人员变动情况等数据资料,为进行人力资源需求预测提供数据支持。3.企业各部门提供各类产品工时定额及产品产量统计表、各部门人员作业率统计表、未来预期产品生产规模、产量等数据。(二)需求预测1.人力资源部根据各部门工作岗位分析的结果,确定企业职务编制和人员配置。2.盘点人力资源现状,统计人员的缺编、超编情况,审查人员是否符合职务资格要求。3.统计预测期内的退休人员、未来可能离职人员情况,预测企业未来人员流失数据。4.根据企业发展战略规划以及各部门工作量的增长情况,预测企业未来人力资源需求量。5.汇总上述数据,得出企业人力资源的净需求量,制作“企业人力资源需求计划表”。四、编制人力资源需求计划表根据上述分析及需求预测,结合当前企业发展战略、各部门经营状况及预测的人员需求量,编制“企业人力资源需求计划表”,如下表所示。企业人力资源需求计划表部门岗位生产部销售部设备部客户服务部人力资源部行政部……专门技能人员基本生产工人装配试验工人维修操作工人辅助工人人专业技术人员电气设备技术人员人焊接工艺人员人工程设计人员人检测检验人员人经营管理人员生产管理类人客户管理类人质量管理类人人行政事务类人人人人人3．3．9招聘工作管理制度招聘工作管理制度第1章总则第1条目的1．及时为企业补充人力资源，弥补岗位空缺，满足企业用人需求，促进企业经营发展战略的实现。2．规范企业员工招聘活动，使招聘工作有效、顺利进行，为企业招募合适的人才。第2条适用范围本制度适用于企业所有的员工招聘工作。第3条招聘方式1．外部招聘主要采用发布广告、招聘洽谈会、校园招聘及网络招聘等方法。2．内部选拔包括员工个人申请及企业各部门推荐人选等。3．委托第三方招聘通过与人才交流中心、人力资源服务机构及猎头公司等中介机构签订委托招聘合同，委托其代理招聘所需要的关键岗位及高级管理人才。第2章招聘计划制订第4条招聘计划制订责任人人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准及人力资源需求计划，结合企业经营发展状况，制订招聘计划。第5条定期招聘计划1．人力资源部于每年年末制订企业下一年度的整体招聘计划及费用预算。2．企业各用人部门于每季度末的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。3．人力资源部负责制订应届毕业生招聘计划。第6条不定期招聘1．企业各部门因业务发展需要或特殊原因急需招聘人员时，人力资源部根据各部门要求制订临时招聘计划。2．各部门需要非计划内招聘人员的，应提前天向人力资源部提出申请，以便人力资源部做好招聘计划及准备工作。第3章招聘工作实施第7条内部选拔与外部招聘1．企业各部门出现岗位空缺时，原则上首先考虑向企业内部全体工作人员公开招募，通过在企业内部寻找合适人选来弥补岗位空缺。2．内部员工无法满足招聘需求时，考虑外部招聘。（1）应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。（2）社会人员招聘及临时招聘，应根据招聘计划和各部门用人需要，合理安排时间组织实施。第8条面试与录用1．人力资源部负责应聘人员的简历筛选，并进行人员的初试。2．企业各用人部门负责应聘人员的复试工作，企业高层领导参与中高层管理职位的复试工作。3．人力资源部配合各用人部门对应聘人员进行全面综合评价，并按照择优录用原则作出录用决策。第9条委托第三方招聘1．企业高层管理岗位及核心岗位出现空缺时，可委托专业的人力资源服务机构（如猎头公司）等，招募企业需要的高级优秀人才。2．企业与外部人力资源服务机构通过签订招聘委托合同，约定招聘相关事宜，由外部人力资源服务机构提供备选的候选人，企业人力资源部组织候选人参加复试。3．企业高层及人力资源总监负责对候选人进行面试并作出录用决策。第4章人员录用程序第10条新员工入职1．新员工入职前需进行体检，体检合格后方可录用。2．新员工到岗时间由企业各部门确定，人力资源部负责及时通知。3．人力资源部负责为员工办理各项入职手续。（1）填写“员工登记表”，签订劳动合同书。（2）调转人事档案及各类保险手续。（3）企业规定的其他需要办理的手续。第11条试用期规定1．企业新员工试用期为1～6个月不等，根据劳动合同法及企业的相关规定、各岗位的实际需要确定。2．试用期间，用人部门应做好新员工的业务指导工作，并负责记录员工试用期间的绩效及工作表现。3．员工试用期满，由用人部门填写“试用期考核表”，经部门经理、人力资源部及总经理审批合格后，正式被企业录用。第5章附则第12条本制度由人力资源部制定，经总经理核准后实施，修改时亦同。第13条本制度解释权归企业人力资源部，自颁布之日起实施。3．3．10员工培训管理制度培训管理制度一般对企业各类型的培训活动进行规范，为企业培训工作的开展提供了科学、合理的指导。下面是××企业的员工培训管理制度，供读者参考。员工培训管理制度第1章总则第1条目的1.规范企业的培训工作,提升企业员工业务水平和职业素养。2.使员工掌握最新的专业技术和技能,更新管理理念,不断提升企业核心竞争力。3.为企业员工提供再学习和深造的机会,实现员工个人发展与企业战略经营目标的共同实现。第2条企业培训体系构成1.职业道德、素质修养与企业文化教育培训体系。2.新员工入职培训体系。3.基层员工工作技能、技巧培训体系。4.高、中、基层管理者管理技能培训体系。5.脱产教育与员工自我开发体系。第2章入职培训第3条企业整体培训1.新员工入职后一周内,企业统一组织培训,内容主要包括企业发展历史与愿景、组织结构、发展战略、主要业务以及薪酬福利、绩效考核等相关人力资源政策等。2.人力资源部首先对新员工进行为期天的集中培训,帮助其熟悉企业的整体情况。完成整体培训后,新员工需参加培训考核,不合格者需进行为期天的强化训练,直到合格为止。第4条部门工作引导1.新员工经过企业统一培训合格后,由企业各部门相关负责人对其进行部门内部工作引导。2.部门工作引导包括部门结构与职能介绍、新员工工作岗位描述及业务技能培训等内容。3.工作引导培训完成后,由部门组织对新员工进行考核,不合格者需进行为期天的针对性训练,如考核仍未合格,则考虑延期转正或辞退。第5条部门交叉引导对新员工进行部门内部工作引导时,各部门相关负责人应结合新员工所担任的工作性质和岗位职责,带领新员工到相关部门进行部门交叉引导,使其熟悉企业各部门间的相互工作关系。第3章脱产培训第6条培训计划制订1.人力资源部根据企业经营发展目标,结合培训需求调查,制订年度培训计划,报总经理批准后组织实施。2.各部门根据业务发展需要,制订本部门员工的培训发展计划,并报人力资源部批准后实施。第7条企业总经理、副总经理、总监级人员的培训1.培训方式主要包括外出学习考察、外出进修、聘请有关专家培训等。2.培训内容主要涉及企业行业的先进管理经验及先进技术、知名企业的先进管理经验、企业职业经理人进修培训等。3.总经理、副总经理、总监级人员的培训由人力资源部每年至少组织一次。4.总经理、副总经理、总监级人员参加培训的,须与企业签订培训协议,并于培训结束后将培训学习材料整理交至人力资源部,作为人力资源部转训教材。第8条部门经理和主管级以上人员的培训1.培训方式主要包括企业内部讲师或外聘有关专家培训等。2.培训内容主要涉及企业不断发展的文化、新运营模式的建立与运行、最新的管理理论和经营理念、管理者晋级课程等。3.部门经理和主管级人员的培训由人力资源部至少每半年组织一次。4.部门经理和主管级人员的培训考核结果将由人力资源部纳入绩效考核评估记录。第9条基层员工培训1.原则上,企业内部讲师或各部门相关人员负责对基层员工进行培训。2.培训内容主要涉及《员工手册》、企业规章制度、工作流程与规范、技术改进与推广等。3.基层员工的培训根据各部门工作需要,由人力资源部和各部门共同组织实施。4.基层员工的培训考核结果将由人力资源部统一纳入绩效考核评估记录。第4章岗位轮换第10条岗位轮换适用范围1.在企业重要岗位(如财会、采购、仓库、资金等)工作满年的员工。2.大学本科以上学历,有一定的专业特长、技术知识和管理经验,有较强的事业心和进取心的员工。第11条部门内部岗位轮换1.人力资源部于每年年末统计各部门员工岗位轮换安排,并制订企业下年度的员工岗位轮换计划。2.各部门安排本部门员工的工作岗位轮换,或者由员工个人提出轮换申请,必须经部门经理、人力资源部经理、总监审核,总经理审批。3.人力资源部与各部门负责人拟定参加岗位轮换的人员名单。4.人力资源部为参加岗位轮换的员工建立《岗位轮换记录卡》,记录员工的基本情况、优缺点、轮换工作、培训情况等。5.员工岗位轮换的具体操作按企业内部调动程序执行。第12条部门之间岗位轮换1.人力资源部根据企业的实际情况,统一安排部门之间的工作岗位轮换。2.对于向管理方面发展的员工,以安排行政、企划、营销、科技、生产管理等工作岗位轮换为主。3.对于向技术方向发展的员工,以安排产品研发、品质管理、设备及工艺管理等工作岗位轮换为主。4.企业各部门应密切配合轮换工作,指定专人对轮换员工进行工作指导及考核。第5章培训评估与档案管理第13条培训效果评估企业每开展一次培训项目,人力资源部应及时对培训效果进行评估,形成培训评估报告,以不断改进和提升以后的培训工作质量。第14条培训档案管理1.人力资源部为每位受训员工建立和保管培训及岗位轮换档案,记录其培训及岗位轮换的具体情况。2.人力资源部负责将每次培训的资料、教材、录像、记录整理存档,不断完善企业的员工培训体系。第6章附则第15条各项培训所花费用由培训项目负责人申请,报人力资源部经理、财务部经理、总经理审核,培训结束后凭各种财务凭证报销,多退少补。第16条本制度未尽事宜,可进行修改和增补,并呈报总经理审批后颁布实施。第17条企业人力资源部负责本制度的解释和监督执行。。3．4人力资源使用与退出控制3．4．9员工绩效考核管理制度员工绩效考核管理制度为企业绩效考核工作事项作出了规范，有利于企业绩效考核工作的顺利开展。下面是某企业制定的员工绩效考核管理制度，供读者参考。员工绩效考核管理制度第1条目的1.客观、公正地评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度,促使员工不断改善工作绩效,提高自身工作能力,提升企业的整体运行效率和经济效益。2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。第2条适用对象本制度适用于企业中的所有员工,但考评期内未到岗累计超过个月(包括请假及其他原因缺岗)的员工不参与当期考核。第3条考核原则1.公平公开原则即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定,企业所有员工都要接受考核,对同一岗位执行相同的考核标准。2.定期化与制度化绩效考核既是对员工过去和现在的工作情况进行考察,也是对其未来工作行为进行预测,将员工绩效考核定期化、制度化,有助于全面了解员工的潜能,及时发现企业组织中的绩效问题,提出解决方法和措施。3.定量化与定性化相结合对企业员工进行考核时,考核指标分为定性化与定量化两种,并分别赋予不同的权重(定性化指标权重占40%,定量化指标权重占60%)。4.沟通与反馈考核评价结束后,人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。第2章绩效考核内容第4条工作业绩主要考核员工实际完成的工作成果,包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位,考核重点有所不同。例如,对于开发类岗位,应重点考核项目进度与质量;对于营销类岗位,应重点考核销售额及市场潜力;对于事务类岗位,则应重点考核日常工作任务完成量及质量等。第5条工作能力根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平,如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。第6条工作态度主要是对员工平时的工作表现予以评价,包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。第3章绩效考核实施第7条考核周期1.根据岗位的需要,分别对员工实施月度考核或季度考核,其实施时间分别是下一个月的～日、下一个季度的～日。2.年度考核,所有员工都应接受企业实施的年度考核,考核实施时间一般为下一年度第一个月的～日。第8条设定考核指标及评价标准根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件,分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。第9条考核实施1.考核者依据制定的考核指标和评价标准,对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估,并根据考核分值确定其考核等级。2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程,熟练使用相关