华为灰度管理法

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录前言人才管理核心灰度文化个人感悟01.华为的人才管理到底有什么法宝？02.为什么它可以推动千亿级营收？03.华为人力资源的成功到底能不能学习和借鉴？PART

01前言华为销售收入实现突破的各个阶段华为的销售收入所花时间从0到突破1亿元4年（1987-1991）突破10亿元3年（1992-1994）突破100亿元4年（1995-1998）突破1000亿元9年（1999-2008）突破2000亿元4年（2008-2012）突破3000亿元3年（2013-2015）突破5000亿元1年（2016）突破6000亿元1年（2017）突破7000亿元1年（2018）华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变第一个阶段：0~1亿元产品红利阶段第二个阶段：10~100亿元管理红利阶段第三个阶段：100~1000亿元人才红利阶段第四个阶段：突破1000亿元以后战略红利阶段第一，选对优秀的人第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。第三，摆好队形，构建好组织。第四，选好干部。第五，分好钱。华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？PART

02灰度文化人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量。对事旗帜鲜明，对人宽容妥协灰

度不要嫉恶如仇，黑白分明......干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题......如果戴有色眼镜看人，世界上就没有好人。要反复学习“开放、妥协、灰度”，很多企业经常遇到这种情况，有的干部能力强、业绩好，就是有些小毛病，比如脾气暴躁，说话不注意等。用人的时候我们要从大局出发，不用求全责备，看主流，看绩效，这就是灰度。高绩效企业文化导向冲锋以奋斗者为本导向冲锋以奋斗者为本华为倡导以客户为中心、以奋斗者为本和高绩效的企业文化。以奋斗者为本各个岗位、各个类型人才高绩效企业文化：关键和落脚点以客户为中心不以领导为中心以客户需求开发产品高绩效企业文化导向冲锋以奋斗者为本导向冲锋以奋斗者为本持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。持续艰苦奋斗和企业价值观的传承保证业务成功人才管理的出发点都是导向冲锋高绩效企业文化导向冲锋以奋斗者为本导向冲锋以奋斗者为本奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理回报。合理的回报鸿沟绩效统一标准核心人才应具备的气概舍弃的精神奋斗者贡献者岗位的均衡发展以奋斗者为本的合理回报看得见、摸得着让员工艰苦奋斗，不让奋斗者吃亏PART

03人才管理核心灰度用人之法灰度的评价灰度高效组织体系灰度选拔灰度分钱华为识人的五项素质（2006）主动性概念思维影响力灰度选人：不拘泥于完人成就导向在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题发生或创造新机遇。识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力。单施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他

人支持自己观点的能力。拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。坚韧性拥在艰苦条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静进而稳定的状态。领军人才13542概念思维本体（本体是良好的、强大的，才能驱动成功）影响力一个人和外部进行能量和信息交互的场。影响力越大，场越大，对周边的影响也

就越大。成就导向一个人的目标追求，目标追求越远大，动力越足。坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。底越厚，越强的坚韧性主动性态度，追求识人五项素质四个等级基本素质零级一级二级三级主动性不会自觉完成工作主动行动主动思考，快速行动未雨绸缪，提前行动概念思维想不清楚，弄不明白简单类比触类旁通深入浅出影响力不能清楚表达直接说服换位思考综合策略成就导向安于现状追求更好自设富有挑战性目标敢于冒险做决策坚韧性受不了批评、挫折和压力压不垮干得成能把压力解除人才分类执行型人才守成型人才开创型人才适合做具体的执行工作，能按要求踏踏实实做好本职工作。（技术骨干、职业专家）执行型人才需要达到五项素质中没有零级，这样的

人没有明显的不足，但也没有明显优势，守成型人才要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。（适合从事成熟业务的日常管理运营工作））开创型人才五项素质均至少达到二级，这样的人才非常稀缺。适合开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。（适合担任带头人的角色）对于不同的人才，应根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。人才分类用五项素质进行人才评估原来在成熟的公司就是这样做的。要加大广告的投入没有测算投入产出的结果原因很多，有市场变化的原因。市场部没有给我这样的数据访谈对象：

某高端制造业企业销售总监华为用人的六条标准全力以赴的奋斗热情客户为先的服务意识至诚守信的优秀品格积极进取的开放心态携手并进的合作精神扎实的专业知识和技能科学的目标价值创造：调动生产力中的各个要素，把蛋糕做大。以行为为导向，个人目标与组织目标一致公正的过程价值评价：蛋糕做大了，要考虑怎么进行价值评价。（绩效不等同于绩效工资）区别对待不同层级，做到公正考核（PBC）刚性的应用价值分配：只有基于合理的评价，才可以行赏，行赏合理，才可以推动做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配。（螺旋式上升）灰度的评价科学的绩效管理三个原则

D（Do）绩效过程管理50%的时间绩效辅导与监控（周例会、一对一）P（plan）绩效目标30%的时间制定目标回归管理：关注两端激励（奖金+优先晋升）帮助（绩效改进培训）危机感（降职、转岗、辞退）刚性应用!A（Act）结果反馈10%的时间做闭环结果公开C（check）绩效考核10%的时间评估绩效管理的PDCA循环01员工本人及其直接主管02隔级领导第一，控制比例分布第二，审视绩效特别高和特别低的特殊人群03再上一级行政管理部门三层闭环管理原则审视整个团队的整体绩效来给出评分。优秀/差的团队得A的比例更大范围保障不同团队的绩效结果评价的公正。流程主管行使建议否决权灰度高效组织体系铁三角组织模型：离客户最近的人指挥战斗AR：客户经理（销售力）SR：解决方案经理（产品力）FR：交付经理（交付力）指令性调配：不同岗位之间发的人才输送绩效是必要条件和分水岭以结果论英雄绩效导向核心价值观是基础 不以主管为中心开展工作，而是以客户为中心，以为客户创造价值为评价的基础 保持持续的艰苦奋斗精神。（思想上） 坚持自我批判，善于听取不同意见，保持心态开放能力是关键成功要素决断力理解力（华为四力）执行力人际连接力品德价值是底线 在工作、生活中具有负责人的态度和行为，严格遵守社会公德，正直、诚信，自律。自觉维护公司利益，防止腐败。灰度选拔看主流表现，而不是听话、细节的完美华为干部管理的三权分立机制业务部门有干部提名权人力资源部门有干部评议权党委有干部的建议否决权010302不搞民主推荐不搞竞聘不搞任期福利商业保险等工作环境办公