国家职业技能鉴定培训教程

林启德、张士泽等主审 4 4一、客户服务的战略优势无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能低估“服务”他们关注的焦点主要有(1)多大的成本；(2)服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈 4 6 6 6 9 10 11 11 12 13 14 15一、客户服务体系的建立与强化树立“以客户为中心 15 16 17 17 18 19 20 21 21 22 23 23 23 23 24 24 24 25 25 25 26 26 27 27 28 28 28 30 31 32 32 34 34 34 35 37 38 40 41 41 42 43 45 46 47 47 49 51 51 52 53 54 55 55 55 56 56三、客户服务管理的精髓 57 57 59 60 61 61 64 66 67 69 70 71 72 72 74 77 77 77 78 80 81 83 84 85多大的成本；(2)服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈利。这一观念与做法只能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。“服务”的战略性价值在于提高客户的忠诚度，包括：(1)新的战略优势；(2)新的市场优势；(3)新的成本优势。的案例。这家企业向客户提供包括订单、库存管理和产品配送的一信任的CEO-to-CEO关系自然就形成了。再与医院的高层建立同样的关系。简单地销售更多地商品永远达不到这种战略优势。可以预见得到，竞争者会持反对态度，但是医院的C的产品。他们认为，新服务应该用来推动他们自己的产品销售。然而，企业的CEO不考虑产品经理的反对意见。这不与医院CEO所建立的新的战略合作关系会为医院果。新的VMI服务为医院和医疗用品供应企业双方都带来意想不到的成本效益主要来自三方面。业获得了对医院内部库存点的控制，它能够向医院的各药房交叉供货，合理分配产品供给。这使他们能够极大地削减安全库存，实现重大成本节约。的战略性作用。以下是进一步挖掘客户服务潜能以及客户服务管理战略性的基本要素。过程中，新服务所造成的改变越大，效果也随着增大。医疗用品供应企业推出VMI服务后，利用配送服同拓展业务。们自然就会影响到客户的产品选择。战略性、竞争性的视角来看待服务。子来说，虽然由于提供VMI服务，增加了成本，但是这些成本远远不及VMI在产物流、生产排程、安全库存等领域带来的成本节省。并且，除此之外，VMI系加了销售。作为一个产品经理来说，相关客户服务必须是他们要考虑的一个重要因素。运用的好，能够带来产品销售的大幅增长。成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。从成本管理的角度看，成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。竞争优势。角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性。于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，由此以客户为导向的全新营销模式——差异化服务战略应运而生。差异化服务战略在内涵上主要包括由以下几个方面营销革新观点：模式融为一体。理模式。其全新的营销理念。互沟通衔接的经营战略体系。建立差异化服务战略由了解客户需求、设计价值定位、产品方案、制定详细的客户群产品方案、实施产品方案、制定沟通计划等五个顺延的、闭环的步骤促成。望和需求。企业可以采用的方法包括：·采取电话、拜访、会议等访谈形式，与主要客户群建立层内涵。服务工作。过对上述群体的分析找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，这样做的最终目的是争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。客户情况、竞争情况和自身资源情况，设计价值定位和产品方案。己的资源来随时随地满足该客户群的各种需求。性，从而保证能持续为目标客户提供高品质的服务项目。与销售渠道建立业务联盟并协助培训这些外部机构的营销、销售、客户服务人员。超过客户预期而又不带来成本增加的产品/服务；专业、熟练的后台支持人员和员；有针对的培训或具体说明。与客户一直保持紧密接触，促进销售，增进客户的满意度和忠诚度。以下六点支持差异化服务战略顺畅执行并对其产生关键性作用的必要因素：并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。由上而下的方向和领导是非常重要的，解差异化服务战略的重要性。合有效资源，使差异化服务战略具备最大竞争性与最大涵盖。以满足客户的需要为目的，这是差异化服务战略要成功所必备的条件。这需要最高管理阶层与执行阶层共同采用新的思考方式和对服务文化有新的观念。倒。不能由非专业性的经理人员来掌控，因为掌控差异化服务战略，就是掌控着企业的未来。易达成共识，连接更加紧密，亦使过程管理简单、明确、有效。盲区的出现。客户服务管理体系通过IT系统等技术手段实的质量监控，及时发现并整改服务体系中的薄弱环节。例如由前台服务部门提交客户投诉，告诉客户处理状态，实现真正的一站式服务，改善客户对企业的认识。为保证客户服务管理体系的有效运作，还需要建立科学的管理制度建立服务标准入手，结合相应的激励、约束制度，实现岗位考核、优化结构，加大企业内员工改善服务的压力和动力，获得服务水平的提高。这个问题的答案要从消费者出发去探究。面对这些千人一面的服务，消费众不同的事物才能容易吸引人的注意力。目中占有一定的位置。这项工作在策划理论中被称为定位。从广义而言，定位的必要性体现在以下几方面：留驻在消费者心中。市场细分、目标市场或是定位都是企业战略的基本要素。服务市场策略的一个基本观念是：作为企业的目标市场。市场细分和目标市场抉择是寻找靶子，而定位就是将箭射向靶心。务手段才能发挥最大效用。客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在确定的特色来满足客户的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何市场上客户欲望满足程度如何以及确实还需要什么？三是针对竞争者的市场定研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可所处的位置。这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞考虑重新定位：本企业产品的市场占有率下降。（2）消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤减。差别化战略经常使用的手段。好地体现在对顾客的服务上，市场差别化就越容易实现。各个企业经营的产品不同，面对的客户也不同，所处的竞争环境也不同，场定位所采取的方法也不同。总的来讲，服务市场定位所采取的方法有以下四点：构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所钢餐具若与纯银餐具定位相同，也是难以令人置信的。为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法发现不少客户购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看的形象。“战略”是一个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升企业的价值链一般包括“研发—采购—生产—营销—销售—服务”几个环节过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结至企业战略地位，有着充分的必要性。务战略，二是低质量、低成本的服务战略，三是差异化的服务战略。（一）高成本、高质量的服务战略定位）；诚。（1）主动、跟踪、定向服务；（2）接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；（3）增值、个性化。（二）低质量、低成本的服务战略（1）尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；（2）基础服务能满足，但不追求服务质量。案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之地。竞争；有些客户以价值最大化为导向，提供差异服务获取产品溢价；3、根据差异服务要求，设置服务组织、配备服值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务。案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个人供了不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过这一平服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的3A服务，多是话费优惠的基础服务。企业经营活动所要满足的市场需求，使企业决定要进入的市场，即企业的服务对象。成功的企业不仅要明确为何种需求服务，尤其要明确为谁的需求服制定服务市场战略的首要内容和基本出发点。一般地讲，企业选择目标市场，是在市场细分的基础上进行的，但须进行市场细分。企业确定目标市场有多种选择方式，会产生出不同的目标市场策略。企业在对不同细分市场评估后，就必须对进入哪些市场和为多少个细分市决策。企业可考虑可能的目标市场模式，一共可采用五种模式。最简单的方式是企业选择一个细分市场集中经营。企业通过密集营密集目标市场比一般情况风险更大，如个别细分市场可能出现不景气的情况。采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，使某个细分市场失去吸引力，企业仍可继续在其他细分市场获取利润。用此法集中生产一种产品，企业向各类客户销售这种产品。通过这品方面树立起很高的声誉。但如果这种产品，被一种全新的产品技术代替，就会发生危机。是指专门为满足某个客户群体的各种需要而服务。是指企业想用各种产品满足各种客户群体的需求。只有大企业才能采用完战略。下标准或条件：企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。及的。这种定位往往容易收效。的好方法。个细分市场，以便根据那个细分市场的特点建立起恰当的形象。强调与其同档次产品并具有某些方面的差异特点。饮料厂生产无色饮料来定位；以暗示有色饮料的色素对人体健康不利。作为企业来说定位时应该注意避免以下的错误：与其他企业并无差异。企业在其他方面的表现。产品的利益太多了，也可能是企业的品牌定位过于频繁。树立“以客户为中心”的服务理念，从抓好客户投诉处理工作入手，建立健全规范化、制续发展战略的需要。客户服务体系的建立，主要从以上几方面入手。为了加强客户关系管理，及时处理客户投诉，目前有条件的企业基业以最有效的方式，利用最少资源提供超越客户期望的卓越服务。先进CTI技术,它充分融合了通信网络和计算机网络的多项功能，并可与企业北京晨报、南方都市报、大众日报、羊城晚报报业集团等都先后建立了此类客户服务系统。大师唐·舒尔茨在《整合营销传播》中讲到，在以客户为中心的组织里，所有的职能此观点用在客户服务体系的设计上，许多问题就会迎刃而解。如此。领导的重视是一方面，还要在约束机制的保障与培训机制的调控上，让“服务”变成“我要为客户服务”的大多数员工的自觉行动，那么企业的客户服务工多了。应的企业文化，将是客户服务体系的强化。度的保障与科学管理，客户服务体系的建立就可以不断强化。系，才能长期的拥有更多的客户与赢得市场。建立客户服务体系必须先明确以下问题：及具体的为客户提供服务的管理方法、内容、形式、程度等。该倡导客户是上帝，因为如果认同有上帝的话，上帝和客户是有很大差异的。关系到底是什么？应该认识企业和客户之间的关系是作用和反作用的关系。1.服务是在产品的售前、售中、售后都应该存在的行为，服务代指导）。2.产品是硬产品，服务是软产品，硬产品和软产品相互作用，互为前提，缺一不可，软产品不到位或跟不上，硬产品的功能和价值就要降损，硬产品不过关求），软产品难有用武之地。与全体社会性员工的职业生涯发展紧密相关的。及时充分地把握客户信息并对之进行有效的管理，让企业能够更加准确地把握市场动态，能够更好地了解客户、服务客户。处理流程。通过强化老客户关系，来提高客户的满意度和忠诚度，从而达到增加企业的客户资源的目的。业的形象和知名度。作，提高客户服务单位工作效率。成功的客户服务应对客户的基本信息了如指掌，做好客户信息记录工作，对客户的各方面信息进行统计、研究和分析。要求充分理解客户需求，以良好的服务质量、规范的服务程序满足客户要求，实现服勤于钻研客户需求，才能另辟蹊径，找到客户需求和本企业业务的契合点。只有同客户建立良好的人际关系，才能博取客户的信任，为企业效益的提高奠定坚实的基础。成功的客户服务，应做好相应的后续工作，如客户投诉处理反馈、售后调查、工作小结及今后建议，这是实现可持续发展的重要保障。服务质量是企业成功的关键因素，通过制定服务标准和优化服务流程，建立科学的服务质量体系，来实现服务质量及服务管理过程与服务目标的吻合。作目标。可靠性是指企业标准无误地完成所承诺的服务。反应性是指企业随时准备愿意为客户提供快捷、有效的服务。保证性是指服务人员的友好态度与胜任能力，它能增强客户对企业的信任和安全感。移情性不是指服务人员的友好态度问题，而是指企业要真诚地关心客户，了解他们的实际需要（甚至是特殊需要）并予以满足，使整个服务过程富有“人情味”。可感知性是指服务产品的“有形部分”，如各种设施、设备及服务人员的外表等。由于助这些有形的、可感知的部分来把握服务的实质。客户服务单位对客户服务质量的规定和执行是贯穿于整个客户服务传递系统的设计和运作过程的始终。出来。改进服务工作流程、提高服务效率和工作水平的目的。改进中加以利用。如何能够高质、高效的处理用户的投诉是我们改善产品或服务之前的重要一步。一般来说客户投诉处理流程设计上遵循以下几个原则：企业高质、高效处理客户投诉的一个基本要求。仅仅是在投诉的处理上面。事情的处理一定是闭环的，有头有尾的。有了状态跟踪机制其实并不能保证事情得到及时的处理，还需要另外一个机制来控制者只需要按时得到每周的报告就可以了。有帮助的。客户对整体服务的意见和建议。根据ISO9000的定义：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“流程”的定义包括了六个要素：）；价值。（二）流程具有以下特点：以是一次及时的产品送达等。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。关系徐徐展开。现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。服务流程设计应遵循“始于客户需求，终于客户满意”的原则，要强调各级员工广泛和程体验、换位思考、角色扮演等具体方法展开，增加了流程设计后的可执行性。服务流程要做到，客户投入的时间量一定要准确合理，沟通的信息（对双方都有用的感受和认同。（一）服务流程优化的思路业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略理体系。具体的服务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成服务流程现状图；指出各服务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；后的服务流程图。动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数来。方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。常见的服务流程优化工作程序是：的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。（执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订工作：（1）执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进（2）分析并找出阻碍目标实现的制约因素；（3）最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。优化方案。调研报告。2、其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。各解决方案细化。所谓危机管理，就是对企业的公共关系危机的预防和处理。时，危机管理的作用就开始充分显露了。企业很多危机的产生都起源于很小的事。应对危机管理，细节的把握就显得特别重要。要成为企业文化的重要组成部分。对企业来说，可以从以下几方面的信息中进行危机识别：（一）消费者方面的问题：否得到圆满解决，投诉者是否会向外界传播，传播的程度会怎样。（二）新闻媒体方面的问题：响程度如何。（三）社会公众方面的问题：企业与政府、社区、公众之间的关系是否融洽，企业有无伤害他们的地方。（四）危机监测方面的问题：相关的信息，抑制对企业不利的信息发布。予适当的反映，避免因拖延而导致企业陷入困境。遏制，清理危机险情，减少危机对企业的危害。要点包括：表示出认真对待这一事件的态度，而每一分钟的拖延都可能带来巨大的损失。）：2、真诚沟通原则（Sincerity企业应把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。不蔓延，是处理危机的关键。4、系统运行原则（System在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运行，决不可顾此失彼。威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。小，有适当级别的人道歉。在道歉的内容上：一是问题未查清时，要抽象地道歉，显示诚意，并给出查实问题的时间表；二是随着问题的逐渐明朗，道歉的内容不断地具体；公众完全一致的立场，不要给谣言蔓延的机会和理由。一是当企业确实由问题时，危机处理重点是要显示企业对此问题公众是如何严肃处理，以安抚；二是如果企业没有问题，则必须要拿出得力的证据，使公众充分信服，消除猜疑；企业的评价往往具有起死回生的能力。争取正面报道，减少负面报道。企业在社会上的良好形象；二是对于危机影响严重的地区，要强化宣传，以正确的信息赢得公众。点主要有：凡是具有贵宾客户身份或特殊身份的投诉者提出的投诉，均为重大投诉。识别的方式：（1）消费量大的客户；（2）政府官员；（3）社会名流；（4）传媒记者。一般投诉升级为重大投诉的原因是：（1）因投诉不畅，被踢皮球而愤怒；（2）因企业客服人员对待客户投诉不认真记录和回复，导致客户多次投诉、多次重复（3）因客户多次上门，仍然不能解决问题，导致客户失去信心而愤怒；（4）因处理投诉的效率太低，导致客户丧失耐心而愤怒；（5）因客服人员对投诉的客户不尊重，为问题不当回事，令客户愤怒；（6）因企业对待投诉问题，一人一说法，相互矛盾，令客户生疑而不满。是妥善处理投诉的第一原则。投诉的压力越大，越要提醒自己一定要善待客户。（1）投诉处理方案，一定要寻求客观的依据，否则难以达成共识。（2）法律是企业遵循的底线，在法律的基础上，从客户的利益考虑，以双方认为合理为标准，以客户满意为目标，达成适当的投诉处理方案。根据现行的法律规定，企业在以下情况下须承担“赔礼道歉”的法律责任：（2）将焦点集中在问题的解决上，强调问题是如何出现的，如何解决和善后，今后将如何避免等，顺带向客户表示歉意。（1）对于客户意见很大，并且难以沟通的，以及地位尊贵的客户，采取上门道歉的处理方式。（2）上门道歉的人员中应有一定级别的员工。（3）上门时要携带好有关资料，并准备一些小礼品。（1）因商品或服务有瑕疵，或由于商品或服务令客户误会的，在接到投诉后，可采取（2）道歉时的态度要真诚，不要流于形式。（1）客户不要求，企业不要主动向客户做书面道歉。（2）企业给出的书面道歉，从形式、内容上都要规范。形式上要应以企业的名义或企更不要涉及法律责任。方面：（六）群体性事件要及时报警突4种类型。具体可以归纳为：当工作和四人生活的界限开始模糊，工作与生活就会产生摩擦和冲突。舞得好，可以击退危机的侵袭；挥舞得滥，则会伤害自身，更深地陷入危机。在日常工作中，一是应当建立良好的媒体关系，通过与媒体建立互信双赢的伙伴关系，传播主动权。媒体公关要点：一切也将成为项目”。首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。第三，项目是实现企业发展战略的载体。第四，项目是项目经理社会价值的体现。含义对应这项目的三重约束--时间、费用和性能。就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。（1）一次性：以，项目多数带有创新和创业性质。（2）独特性：新、改进和完善，所以，项目是一种富有创造性和挑战性的工作任务。（3）目标的确定性：标也就不会有项目的存在。（4）组织的临时性和开放性：性的。这一特点和一般企事业单位组织形式完全不同。了重新实施原项目的机会，所以，项目必须成功。上述特点决定了项目具有较大的不确定性，其过程是渐进的，风险也是潜伏的。因为，要求项目的整体运作要精心设计、制作和控制，以达到预期的项目目标。组织的成功与否取决于其管理项目的水平”。是指导项目从开始、执行，直至终止的过程。则主要有以下几个方面：（1）项目经理必须关注项目成功的三个标准，即：项目的合法合理性；预算控制在既定的范围内；质量以用户满意为准则。（2）应当先规划再执行。（3）项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。（4）成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期。（5）所有项目目标和项目活动必须生动形象地予以交流和沟通。（6）采取渐进的方式逐步实现目标。（7）项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。（8）必须对项目目标进行透彻的分析。（9）项目经理应当责权对等。项目经理应当对项目的结果负责，同时也应被授权足够的权力以承担相应的责任。（10）项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成。（11）项目的实施应当采取市场运作机制。（12）项目经理应当是项目小组成员的最佳人选。项目管理在世界范围的发展演进大体上可分为四个阶段：本上没有科学性。项目管理不断完善，同时，项目管理的应用领域也不断扩充。人员对项目进行有效管理带来极大方便。其它学科的交叉渗透和相互促进。项目管理的特点包括有：（1）复杂性——项目管理是一项复杂的工作，它包括项目产生全过程的各项直接和间接的管理内容。（2）创造性——项目管理具有创造性，项目既要承担风险又必须发挥创造性，这也是的首要途径。（3）集权性——项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织，在项目进行过程中，策的机制和相应的专门组织。复杂且包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织。（4）专业性——项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，项目经理有权独立进行性和责任心的高效率群体。造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。系（PMBOK）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项走向成熟的标志。的首要步骤。行评估。更能准确的指导项目工作。与运用。开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。尾将这些教训提炼出来。为达到预期的目标，项目由以下五个基本要素构成：包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界、确定项目的目标和主要的项目可交付成果。式和复合型四种组织结构类项。接的关系。项目的质量包含质量控制和质量保证两层含义：质量控制就是参照某个标准要求来检验产品，防止把有缺陷的产品交付给客户。次性把事情作正确。程中所发生的各项费用。偏离项目远行的轨道，才能使项目能按期、保质的完成。以客户满意为准则。努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：什么是客户的成功”指的就是要了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。（2）项目执行中能够“担负客户成功的责任成物，而是要能帮他们解决问题。助客户实现价值”指的就是要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发商业目标。的个性化的需求来实现客户价值，从而创造出双赢的良性客户环境，保持持续竞争力。项目管理的好坏，一个直接结果就是产生两种不同的客户，满意的客户和不满意客户。客户满意，留住老客户，而不是盲目的开发新客户。项目管理会涉及到不同的利益相关者，其中既有项目用户，也有项目其他利益相关者。成功的关键。要协调顺利，就必须充分了解他们各自关心的内容，各自的利益需求。就要尽可能的找到共同的利益点，求同存异。因为整个项目的成功是各方都关心的目标。（2）双向沟通，达成一致客户一致的项目目标；增强项目交付物的可接受性。联系，取得反馈信息，并加深与客户之间的感情联系，建立长期合作关系。（8）要进行客户欺诈风险预估客户服务绩效管理是指在客户服务这个完整系统中，客户服务组织、客户服务绩效管理具有以下3个特点：客户服务绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。但在理效管理了。其实，实施绩效管理中最重要的工作是制定目标、沟通管理，以及绩须系统地、战略地看待绩效管理。客户服务绩效管理也要强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。沟通在客户服务绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮和管理者的管理素质。就绩效管理的实施过程来看，客户服务绩效管理的流程包括六个阶段，即制定绩效计实施细节。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：一、制定的绩效目标要来源和支撑企业职责；三、制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境。（Specific）,指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable）尽可能进行量化统计和分析；A代表可实现（AttainableR代表现实性的（Re绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound）,是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，如何解读企业的有关政策。实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二，实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。此阶段在很多企业被忽视或轻视。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进效反馈沟通在实施中应注意以下问题：（1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果分类。（2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。绩效沟通的总目标是通过与员工要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向改进。（4）选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的时间段进行。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。（5）制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相是相辅相成，互为促进和发展的两方面。绩效激励主要是采用正激励与负激励相结合的策略，坚持做到应奖励的人员给予重点奖励，应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则,避免步入奖惩无效的境地。在客户服务绩效管理实施的过程中，为避免绩效管理步入困境或带来不良效果，一般需要遵循以下原则：绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理作绩效管理的每一环节。绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于动的开展都是为了实现组织的战略目标,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。真实、准确，可靠。绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员事倍功半的效果出现。绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。绩效管理只是一种管理工具，不揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理降。当前企业实施绩效管理存在以下问题：绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致服务员工绩效较为理想，极性和创造性来推动组织目标的实现。绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨服务于绩效改善的方略。也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。功能。这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管能，也不利于顺利实施绩效管理。绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。实施绩效管理的影响面将会波及到企业人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使绩效管理难以建立威信，念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。客户服务绩效评估是指客户服务组织定期对个人或组织的工作行为和业绩进行考察、估结果反馈给员工的测量过程。在实施工作中，绩效评估经常因各种原因很难真正做到。绩效评估被称为困扰世界的管理的难题了。环境、组织、个人因素等都会影响绩效。虽然绩效评估存在不少问题，但是如果客户服务组织没有绩效评估，他们就无法作出最佳管理决策。具体来说，绩效评估有以下作用：要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。织各项和外部重要关联性的评估。绩效评估的结果，可使员工明了自身的优点和缺点。有关工者的充分沟通，最好能于评估后，立即进行商谈，方能奏效。职务做预先评估，以求两者能相互配合。同时，绩效评估尚可用作选任或留任员工的参考，更可用来淘汰不胜任的冗员。绩效评估可发现员工能力和技巧方面的不足，用以制定研究持员工工作水准。绩效评估的结果，可用来作为制定调整薪资的标准。对于具为核定薪资的主要参考因素。绩效评估让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去计划的参考；另一方面则可协助员工了解自己的缺点，而乐意接受在职训练或职外训练。绩效评估可作为奖惩员工的标准。在此基础之上的员工报酬可以包括：薪酬、福利、此了解组织评估绩效的标准，做适时的反馈。依据不同的目的，客户服务绩效评估可以分为两大类，即判断型客户服务绩效评估和发展型客户服务绩效评估。判断型客户服务绩效评估主要强调过去的客户服务绩效，强调通过测量比较来评估客的反馈信息。发展型客户服务绩效评估强调利用评估信息为未来的改进工作服务，关注改进后的工作绩效。发展型客服绩效评估的信息是企业开展培训和排除工作障碍的依据。如何评估一个绩效评估系统是否有效，以下五个方面的标准可以提供一些有效的信息：（一）与企业战略一致如果一家公司强调对客户的服务，那么它的绩效管理系统就应该对其员工向公司客户司的战略形势所发生的变化。大多数公司的绩效评估系统往往在相当长的一段时间内保持不变，尽管公司的战略重之发生变化。效度是指绩效评估系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评估的程度。它常常被称种绩效衡量系统不能够衡量出工作绩效的所有各个方面，这种系统就是存在缺失的。信度是指绩效评估系统的一致性程度。信度的一种重要类型是评估者信度，即对服务缺乏再测信度的。评估者需要在一段时间内一致性地对绩效进行衡量。评估客户服务绩效有很多种方法，我们主要介绍种：绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评估者拿一个人的绩效去与其他的人进行无疑一种有效的工具。（1）简单排序法。在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。（2）交错排序法。是简单排序法的一个变形。人们利用这种原理提出了交错排序法来第二名；依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下进工作绩效意见。立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。法。这一办法的关键是建立合理的关键业绩指标。关键业绩指标体系时，应当遵循以下几项原则1）目标导向原则。（2）注重工作质量明了原则。行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种变异形式。与行为锚定等级评价法一样，行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法。来的每一种行为的频率进行评价。的开发和设计，因此其可接受性通常也很高。最后，由于要对评价者进行大量的培训投资，因此这些技术也是相当可靠的。随着市场竞争程度的空前加剧和人才争夺战的愈演愈烈，传统的人事管理显然已不再这一工具并非易事，在实践中需要注意以下五点：运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。估方法，方为明智之举。员工在企业的表现力主要体现有三：一是工作业绩。这是最为重要的，例如，销售人员业务成交次数及替公司带来的营业收入、作业人员的错误率等都应作为绩效评估的指标。中每名成员在扮演主管、部属、同事时是否尽到应尽的责任。三是员工对顾客的贡献程度。司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。企业在进行绩效评估时，致，不能相互冲突；三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的联贯性，是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准，使标准具有针对性。而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。评估面谈的形式很大程度上取决于面谈目的、评估所选用的方法和面谈的组织形式。使用谈与劝这种形式的评估面谈要求上司具备劝服员工改变某一工作方式的能力。在面谈第一部分，使用谈与听的面谈形式要求上司具备与员工减少或消除不良情绪。面谈相似，即倾听、接受和回应员工的感受。易接受反馈信息、对面谈感到满意并愿意在未来有所提高。俱到。工作水平的建设性意见。样会使员工减少抵触情绪并更加愿意谈论其工作中的不足之处。经理人员的批评处理得更好。情发生原因的争论。经理询问员工“我能帮你什么吗？ℽ,这是帮助员工解决问题的一个好方法。由于评估面谈的一个主要目的是为发展制定将来而不是过去。在与员工一起制定目标时，经理应注意以下几点：（1）应强调员工能够发展的强项而不是强调他应该克服的缺点。（2）注重存在于员工现时职位中的发展机会。（3）将发展计划限定为能在合理时间段内完成的最重要的向个项目。（4）为特定项目制定计划以详细描述达到每个目标的过程。问题的进展情况。作用：效反馈过程的有效性一个重要决定因素是下属员工对于评价结果感到奇怪的程度。管理者应当选择一个中立的地点来与员工进行绩效讨论。样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。最后一种方法是“解决问所存在的问题。企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内带来良好的经济效益。效，使符合企业目标的行为得到强化。源。人力资源规划程序如下：的人力资源。取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。二是生产单位与人员配置比例。题的独立判断意见。人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。2.人员流动的分析。运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。余人员调整到人员短缺的岗位上去。切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。备等。易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。就避免了将其立即推向社会的振荡。也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工人力的余缺状况。第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。心理需求、价值观念以及行为方式等方面与非知识型员工有很大不同。自我个性。管理往往较其他类型员工的管理具有更大的难度。3.具有实现自我价值的强烈欲望。在需求层次的金字塔中，专业技术人员往往处于上部。与金钱等物质需求相比，他们可能更注重自我价值的实现。针对客户服务管理人才的特质和需求，在进行激励时应该注意以下几个关键点：为紧密的关系。企业的激励手段。会产生负面效应。采取不同的激励。感能对专业技术人员起到很大的激励作用。6.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。有关研究资料表明，按时计酬仅发挥其能力的20％—30而受到充分激励的能发挥80％—90％。即同一个人经过充分激励后发挥的作用相当于激励前的3—4倍。这说明，在诱导了人们按照预期的行动方案进行活动，激励是一种动力，是一种驱动力。首先，激励转变服务人才的价值观。价值观是人在长期生产经营实践中形成的对生产价值观对员工会产生巨大的激励作用，激励反过来又会引导形成好的价值观。其次，激励调动人的精神面貌。人的精神是人行为的支柱，是被认同的信念。良好的的责任感和使命感，良好的精神能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。最后，激励约束人的行为规小燕子。员工行为规范对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，起着软约束的作用。激励的作用在于调动员工的积极性，形成共同价值观；利于团队合作，形成团队凝聚力。激励更能唤起员工的主人翁责任感，促使员工发表意见，激发创造性。激励,即激发和鼓励。它最大限度地激发人们在生产、劳动、工作和学习中的励人们发奋努力,为推动企业的发展多作贡献。奖赏、赞扬。约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。（二）激励原则运用中应注意的问题:从某种角度来看,激励原则如同化学实验中的催化剂,要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中,并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机,激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理,应根据具体客观条件,灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式,以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行,其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异,激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔,可分为规则激励与不规则激励;根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期未激励。2.相应采取激励频率。激励频率是指在一定时间进行激励的次数,它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系,在某些特殊条件下,两者可能成反比关系。因此,只有区分不同情况,采取相应的激励频率,才能有效发多种客观因素的制约,包括工作的内容和性质、任务目标的明工作学习状况及人际关系等。一般来说,如果工作学习性质比应相应提高,反之,则相反。对于目标任务比较明确,短期见效的工作,激励频率应当高,反之,则相反。在具体的人力资源管理中,应具体情况具体分析,采取恰当的激励频率。3.恰当地运用激励程度。激励程度是激励机制的重要因素之一,与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥,过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至会起反作用,造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中,如果设定的激励程度偏低,就会使被激励者产生不满足足感,感到轻而易举,也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分,激励程度要适中,超过了一定的限度或不到一定程度,激励的作用就不能得到充分的发挥。4.正确地确定激励方向。所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论,人的行为动机起源于五种需并不是一成不变的,它是一个由低到高的发展过程,但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常要的刺激作用是不同的,总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说,当较低层次的需要相对满足以后,较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明,激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系,当某一层次的优势需要基本得到满足时,激励的作用就难以继续保持,只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要,才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是,激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此,管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要,正确区分个体优势需要与群体优势需要,以提高激励的效果。除了传统的物质激励和精神激励,我们重点介绍情感激励、公平激励、期望激励、民主激励四种。1.情感激励。情感是人们对客观事物的态度的一种反映,它具有两极性,即积极的情感可以提高人的活动能力,消极的情感削弱人的活动能力。在工作中,具备积极情感的人通常有积极的心态和进的一项重要内容就是使被管理者尽可能保持积极情感。同样,人力资源管理者也可以运用情感激励的方式来培养带动被管理者的积极情感,消除、抑制消极情感。在进行情感激励时,管改善关系。也可以通过非语言形式如动作、手势、姿态等激励员工。无论采取何种方式,管理者本人要具备良好的积极情感,还要使自己处于一种情感移入状态,与被管理者达成情感共融。2.公平激励。而产生不公平感时则会有思想包袱、满腹怨气,影响工作效率。公平激励就是根据公平的心公平感,从而调动工作积极性。3.期望激励。所谓期望激励指利用被管理者对所追求目标或结果的期望心理来调动被管理者积极性的方法。如果被管理者认识到某项目标的效价很高,而且通过自己的努力也能实现目标,那么管理者应用这一目标来激励被管理者十分有效。在人力资源管理中,正确的确定目标十分重要。4.民主激励。每一项制度或工作,参与设计或充分理解的人越多,成功实施的机会就越大。所以让每一位被管理者产生参与感,感到受重视、被信任,进而使他们产生聚力也得到增强。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才知道员工需要什么，激励措施才个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往关心员工家属，解决后顾之忧。还可通过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为薪酬激励、职业生涯很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不同，激励效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平必须随工作量增加而递增，员则会抵消其积极性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给大，所以在加薪时可以使用浮动工资。推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让技术、管理人才自身跳槽风险越高。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将合适的人放到（或兼职）合适的位防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。具体如何操作？一是通过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。人力资源管理更加重视人的重要性，把组织的所有成员（而不仅是人才）都提高到资理的内容。人力资源管理的内容主要包括：（1）人力资源需求预测与规划。（2）人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化配。（3）人员使用与激励。即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效。（4）人力资源开发。即根据工作需要与人的自身需要，进行系统培养，以促进人的全面发展。人力资源管理的原则有四个原则，分别为：优化原则、竞争原则、激励原则、开发原则。成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。管理学家贝尔宾提出了团队建设的五个原则。2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务。3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此，建设团队的主要任务是建立上述共识。管理学家魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则。明确—必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论鼓动性价值观—这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去—所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或—所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或—团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有—变、组织在变，工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够有客户，企业就不能生存；赢得客户就能赢得市场。所以，企业必须树立客户服务的思想。只有这样，才能持续的提高客户的满意度，获得客户对企业产品的忠诚与支持。客户服务管理的根本目的就是:为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户地说，客户服务管理可分为：关系管理、流程管理和接入管理。服务管理。客户服务体系的变革是对原有服务体系的提升，没有企业高层的支持是没有办法获得流程，将服务模式从被动服务转为主动服务。有价值的信息，并将从客户那里得到的有价值的信息反馈到售前、售后、售中等各个阶段，一个客户服务系统的上马，都包含着对原有服务管理流程的改善甚至变革。服务思想、发中，60%的项目是不成功的，其中不适合企业现状是一个十分重要的因素。因此，只有适合企业需要，项目成功率也才能高。正确的分析才会有合理的决策。信息化服务体系反哺客户的重要条件则是利用服务体理、营销决策等等提供数据支持与决策依据，让企业管理、决策“着地”。三、客户服务管理的精髓留住顾客。服务领域由于面对着庞大、复杂的消费群体，正确、有效地与客户保持关系(特别是给企业创造丰厚利润的长期关系)存在一定的困难。同一种需求，在卖方市场中可以由多种产品／服务来满足，选择权的拥有和扩大使得消费摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务质量的提高成为保通过“统一服务规范，统一服务接入，统一服务监控”的“三统一”服务体系，赢得了越来越多客户的信赖。华为3Com公司在“2006中国IT服务年会”上一举拿得了两项大奖：“2006为服务以“高质量（Highquality）”、“高可用性（Highavailibility）”、“高客户满意（High价值，以达到服务链各方与客户的共赢。华为对整个服务的过程实行端到端的全流程监控，高品质的服务锻造了企业的核心竞争力，是客户服务管理的“精髓”。户的满意。让渡价值的最大化。因此，企业在进行经营决策时，要尽量使客户的所得增大，所失减少，体现其让渡价值的最大化。企业可以通过以下2个措西方现代营销学家菲力浦·科特勒经常引用的一句名言。以电信运营商为例。电信企业留住品品质和提高产品效用等途径，来满足客户的需求。了传递和阅读短信息的新功能，这样产品的作用就扩大了，客户所获得的价值也提高了。二是要改进产品的品质。改进产品的品质要坚持“人有我优”的原则，针对产品的质量、性能或结构进行有效改进。期望和其不断增长的需求，都能给广大客户以“货真价实”的感觉。现了经营企业与广大客户的“零距离服务”；其二，此卡具备充值、储值功能，方便客户提前向电信部门预缴通信费用，促进了企业资本运作的良性循环；其三，此卡有电话卡的使值，一经推出，就受到了广大用户的热烈欢迎。升了客户的让渡价值。为了应对日益激烈的市场竞争，企业必须在经营理念上做出重大调整，即从“以产品为后服务，赢得客户满意，提升客户价值。以电信运营商为例，企业应做好以下三点：实现“零距离”接触。一般来讲，客户购买中的总成本包括时间成本、精神成本、体力成本和货价成本。这里除货价成本具有一定的刚性外，其他成本均可以通过运营企业的服务改进而使其降低。也就是说，便利客户就能降低客户的成本。比如，我们将产品营销服务工作前移到街头、住宅小区，将营销网络由市、县下移到乡、村，让广大客户极便利地购买到自己需要的电信产品，这样既减少了客户的时间成本，又降低了客户的体力成本。所以，我们应该建立健全营销服务系统，积极主动地开展“上门服务”和“送货服务”，实施“一条龙”的服务运作，变坐商为行商，使客户的时间成本和体力成本大幅度下降。再比如，我们可以利用服务热线，为广大客户提供多功能、全方位和即时性的服务，在降低客户体力成本和时间成本的同时，降低其精神成本。目前，中国电信正在实施的客户服务系统10000号就是为进一步提高服务质量，方便广大客户而推出的客户服务热线平台，客户只要拨打10000号，它的建成和使用，较好地免去了客户为某一电信业务的咨询和诉求而“多头寻找”或“找不着北”的烦恼，并可通过它得到个性化的服务。高客户的满意度和忠诚度。客户关系管理，简称CRM,从西方营销大师彼得·德鲁克提出销等一系列工作，把客户关系管理引入深层次。同时，要致力推进“情感营销”和“情感服相互忠诚、牢固而长久的主客户关系。我们要通过完善的质量保证体系，理顺前后台的服务环节，提高为客户服务的快速反应能从CRM的角度来说，企业应该用同一标准对待所有客户，不应该存在客户服务分级。但是，企业经营的目的就是赢利，按照2/8原则，20%的客户创造了企业80%的利润。所以，企业必须将客户按价值分成不同将有限的时间、精力、财力放到高价值客户客户，企业才会永远充满生机。没有哪个企业能够做到，让所有客户都满意。ABC方法是客户服务分级的常用方法，具体是:将客户依年度销售额的大小顺序排列，以顺序累计销售额，然后计算累计销售额对从累计销售额构成比的65%、85%为分割点，企业根据情况自己制定分割点，一般来度；放弃5%的C类拉后退的客户，那么企业的客户管理工作就做的比较完美了。核心客户对企业的生存与发展非常重合20/80原则。即销量最大的或是利润最大错误的，甚至会给企业带来致命的打击。以著名服务企业麦当劳为例。它的客户群，如果按照年龄分可以分成：5是经过研究会发现，麦当劳的核心客户群是5-14之间。在麦当劳刚进入中国的时候，在北京王府井的十字路口开设了一家两层楼的独立餐厅。是集中在有一定消费能力的30岁左右人员，此麦当劳的营销策略紧紧的围绕这样的核心客户群展开。儿童是核心客户，但是儿童缺乏自主意识，如何吸引儿童就变成了麦当劳核心客户管理这些都是因为儿童是麦当劳的核心客户的缘故。儿童是麦当劳真正意义上的核心客户。透过麦当劳的案例，我们认为，真正的核心客户是那些最早认知或者使用该产品的人。带动作用的消费者。总之，20/80原则不一定能够确定核心客户，更多的核心客户是随着产品的不同、市场成是非常关键，核心客户将告诉我们以下4点：客户的需求与期望往往伴随着竞争对手营销和服务手段的变化而快速增加。如果企业大客户，提供更多个性化的服务。大客户工作的管理者需要快速了解大客户的需求，不断满足那些动态的客户期望，掌握未满足的客户期望会产生哪些重大威胁，针对不同的客户群的期望值如何分步改善等等。大客户最多的是全球通品牌。其中，个人大客户又进一步细分为钻石级、金卡级、银卡级、乐部”以及“基于积分的客户价值和服务营销模式”等等，都是中国移动大客户管理的措施。国移动的满意度与忠诚度。失去现有大客户会带来收入损失及其连锁效应，以及开发新的大客户带来的成本投入，使得维护和挽留已有大客户显得尤为重要。中国移动通过对大客户期望的满意度调查发现，不能完全体现客户的价值，尤其是VIP大客户。要进一步将大客户管理落到实处，需要对满足其个性差异化服务需求，以及随之带来的服务成本间的矛盾。客户抗拒竞争对手吸引的程度。客户满意是客户对企业或其产品与服务的一种态度，而客户忠诚则是反映客户的行为。一般来说，忠诚的客户往往具有以下一些基本特征：定立即产生购买行为，但很有可能将来会成为你的客户。对目标客户全方位的信息收集和分析，来引导客户关注某些特定的寿险产品。营销专家JillGriffin认为，企业建立客户忠诚的过程往往会经过以下买，但并没有足够的信息来确定或证明这一点。服务，或者听到过别人的推荐。目标客户知道企业是谁，企业在哪里，以及你企业卖什么，只是他们目前仍然没有购买企业的产品或服务。力来购买你的产品或服务。客。的多次购买，另一类是在不同的场合购买了企业两种以上的产品或服务。些长期客户往往是企业最主要的利润来源。产品，为企业的产品或服务做市场宣传，同时帮企业带来新客户。提高大客户的忠诚度是服务企业的共同目标。客户忠诚可分为垄断忠诚、亲缘忠诚、利益忠诚（价格忠诚、激励忠诚）、惰性忠诚（方便忠诚）、信赖忠诚和潜在忠诚六种。实践表明，建立客户忠诚的基础是让客户感到满意，建立客户忠诚的关键是让客户拥有愉悦，建立