招聘面试-识人有术面试官培训：讲师手册

识人有术科学甄选评估技术内训—面试官培训（讲师手册）e7d195523061f1c02e66e4f24090f95771f2a25398b4c6a397210DEF3B34B42E7CAE3753A3E55670C5C5B393DCCD8D49F265F3A29442F2D10D421F974AABEA3384308323DA72972389F1817D14B0E60006A307574212E0C57373D5854654554297626C00A99967983B3C877662C8788DC37F6AF3C85AEE4C48F9DFAEBF3A3E703D83A200E82EB1412C8A7DFC73F69DC9课程价值1流程固化：不是简单的传授面试的技巧和方法（提问或者追问技巧），而是能够根据客户的招聘业务场景和流程来设计，在后续应用上，也能通过流程的固化来提高招聘本身的效率，不会“上过课之后就忘记了”。2真实模拟：其中岗位、简历、测评报告均采用客户内部真实的案例，在全天的培训演练上，均以该岗位上的人才标准、简历分析方法等贯穿全部培训过程，解决业务面试中真正会遇到的问题。3操作性强：培训中形成的提问清单、面试评分表等在后续面试中可以直接使用，面试提问环节中的提问和追问简单直接、可以“即学即用”。核心产出1份课件学员手册课程回顾外部人才评估表需要提前做的准备客户需求沟通客户现有面试的基本流程，存在的问题，最希望改进的内容，培训成功基线培训学员构成，有重点的呈现内容（如果是HR人数比较多，需要将前面的标准共识沟通技巧做重）参训学员都基本了解的核心岗位，关于核心岗位的挑战，是否有报告和人才标准是否有HR比较熟悉的简历（需脱敏提供），最好包括已通过的简历或者淘汰的简历客户提供的“装备”使用鱼骨图的方法摆放座位，一组6人，6组为宜（一场培训在30-50人，体验最佳，好控场）准备白板、白板笔（每组2个，一蓝一黑，讲师3只，黑蓝红）、海报纸（每组不低于4张，讲师若干）核心岗位的岗位JD、面试流程简历2份以上，最好一份淘汰的简历、一份进入面试环节的简历学员手册核心岗位JD北森胜任力指标库，包含指标定义和行为解释已脱敏的简历2份，一份为淘汰简历、一份为通过简历拟使用的面试评价表（可以根据客户需求，进行设计）可以参考素材-学员手册课程基准目标与重点模块设计逻辑基准目标方式1-开场引言破冰问题收集、讲师介绍、课程流程安排及注意事项讲解、问题可选互动2-招聘大数据分享痛点共鸣招聘的挑战、面试的重要性、自然过渡标准讲解3-人才标准梳理“精准识人”的必要性人才标准共识的重要性、人才标准共识的基本方法和产出讲解+活动4-4-人才评估的全貌和流程优化人才评估需要多工具全流程人才评估全貌、评估本身的价值点、导出评估流程及评分表讲解5-人才评估方法与流程简历分析简历分析方法、已通过简历标准、拟提问清单讲解、小组研讨线上评估线上评估工具及构成、线上评估结果解读、拟提问清单讲解、互动能力评估（面试）STAR技术与方法、STAR操作注意事项讲解+鱼缸演练+小组演练求职动机评估（面试）基于求职动机、稳定性、职业选择的结构化问题讲解、互动、演练形成并应用评估结果形成评估结果讲解6-人才评估结果应用7-评估礼仪或者注意事项合格面试官面试礼仪/面试评估注意事项讲解1-开场引言此部分的重点在于收集问题、讲述课程纪律、课程流程安排及注意事项，目标是让学员快速了解课程目标和内容，整体时间5-15分钟。讲师必讲内容讲师介绍，营造对话场域，让学员感受到尊重课程整体流程，重点强调需要学员参与的部分随机点名学员想听的问题，写在白板上，课程结束后回顾讲师可选内容课程纪律可以和客户提前确认，也可以由客户的组织方来讲述开场团队共创，起队名、队呼，适应于团队成员彼此不熟悉场景可以让各组写出来自己最关心的问题，每组统一3-5个问题，结束后回顾（根据情况设计）可以根据自己的风格、擅长的内容做调整，需要考虑客户的需求和实施时间要求“聆听、思考、实战、总结“手机静音积极思考、积极参与随时提问开场，讲述原则，可以重点渲染下课程设计的活动培训课程AGENDA时间重点内容方式9:00-9:10开场课程介绍、讲师介绍、问题收集、招聘大数据分享讲解、互动9:10-9:25引言招聘大数据分享讲解9:10-9:20人才标准梳理“精准识人”的必要性讲解9:20-10:20（休息）澄清用人标准讲解、研讨10:30-11:00人才评估方法简历信息分析讲解、互动11:00-11:20在线测评辅助面试讲解、互动11:20-11:50（用餐、休息）完善面试评分表小组研讨13:00-15:30行为面试法讲解、互动、演练15:40-16:00面试评分技巧如何基于面试情况打分并做决策

讲解16:00-16:15合格面试官面试礼仪/电话邀约讲解16:15-16:30Q&A答疑互动根据前期沟通的重点，再次强调下流程和安排；此页需根据可以需求设计课程大纲需要什么人？面试前的准备？如何面试？用不用他/她？准确的评分完整的信息留存面试礼仪“精准识人”的必要性我们的人才标准简历信息分析在线测评辅助面试基于能力的面试基于求职动机的面试课程大纲需要什么人？面试前的准备？如何面试？用不用他/她？“精准识人”的必要性我们的人才标准2-招聘大数据分享此部分的重点破冰开场，讲述招聘的困难、痛点、面试的必要性，自然过渡到标准部分，整体时间在10-15分钟，要求讲师务必对提供的数据和核心结论了如指掌。讲师必讲内容招聘时人才供应的重要来源，招聘成本也是非常高的在招聘成功率这件事情上，所有面试官对人才标准的共识最重要（自然引入到人才标准上）讲师可选内容HR希望传递的信息，比如二线市场的人才获取难度更大，简历少，需要提前找到数据传递给学员讲师或者项目经理可以从以下几个渠道去获取数据：我厂发布的人才管理成熟度调研或者招聘大数据报告，智联、51、猎聘等发布的招聘大数据报告等；通用的前面数据分享，也可以使用我们提供的面试官培训素材库中的材料“选才失败原因选才者观念决定态度态度决定品质技术与实施标准决定技术技术决定效果选才标准供给决定策略策略决定标准物以稀为贵人若稀更贵专职人员不专业不专业的人干专业的事指标、方法、考官、标准化项目背景直接成本3479元/人，招错人，损失是招聘成本的10倍外部招聘1年半后仍然留任并绩效合格只有38%，高层管理者更低面试，47%的面试官只花30分钟以内/人

64%的面试官对自己的用人决策并不确信困惑：主观评判、面试技巧不足、学到的理论无法运用人才决策质量现状“精准识人”-为什么要学习面试技术如果使用这样素材，需要在人事决策的质量现状里面挑出重点来讲述面试官培训——提高人才决策质量的重要手段研究发现：经过培训的招聘者对考生评价的准确性比未参与培训人员有明显提高。MarianneSchmidMast等人的研究发现：对于人格特征的判断，受过培训的招聘者比未受培训的更加敏锐；对于应聘者的欺骗行为，受过培训的招聘者有机会判别出来，而未受培训的招聘者判断不出。Mast,S.M.,Bangerter,A.,Bulliard,C.,&Aerni,G.(2011).HowAccurateareRecruiters’FirstImpressionsofApplicantsinEmploymentInterviews?InternationalJournalofSelectionandAssessment,19(2),198-208.“精准识人”为什么要学习面试技术“千里马常有，而伯乐不常有人招聘选才组织需要找到符合岗位要求、在岗位工作上持续产生良好业绩的人才岗位任职者需要认可组织文化、能很好融合、长期在组织留任的人才需要精准识别、全面了解任职者的胜任水平岗企需要从人岗匹配、人企（组织\团队）匹配识别最适合、最优秀的人才“精准识人”-为什么要学习面试技术聪明专业的能力，开放的思维，智商与情商都高自省经常反省自身，不自大傲慢皮实经得起折腾，捧杀和棒杀都没有关系，能抗压不骄傲乐观充分客观理性了解当前真实情况之后仍充满好奇心和乐趣有自己独立思考的能力理解能力要强，能够思考底层的逻辑与本质会悟方法论，擅长总结反思，举一反三分析能力要强，能够透过纷繁复杂的信息把握关键点要敢于突破自己的舒适区，实现自我成长能够主动给自己提要求，而不是靠外界给你压力要有好奇心，多跟外部交流，多尝试新的东西能够有产品意识，站在客户的角度考虑问题对产品、用户的发展阶段能够有清晰的认识与判断希望能够专注在一些产品过程中，能够在一个方向上比较务实的沉下来去做出成绩来聪明进取专注带感“企业需要的人”长什么样？“管理者真正喜欢的人”长什么样？内部对人才形成统一的语言非常必要招到合适的人素材背景，聪明皮实是阿里的选材标准，简要说一下我们和阿里的合作内容，聪明带感是网易的选材标准；这里面可以强调：1-同样是互联网公司，标准不一样；2-同样是聪明，定义不一样；3-在合作项目中的发现，阿里的HRG对标准的理解非常一致，他们的选材经过数据迭代和回溯发现，选材的成功率和稳定性都更高；（敲黑板）阿里的八字是公开资料，可以说；网易需要脱敏，不能让学员知道是网易人才标准的新趋势在许多企业中，面试官对于用人标准理解的一致性程度会影响选材成功率，也就是说，面试官建立统一的用人标准，比面试技巧更为重要。3-人才标准梳理此部分的重点在于通过一个岗位的标准梳理，通过岗位标准的详细梳理，可以根据客户的情况酌情设计。讲师必讲内容根据常见岗位的JD、挑战，参考北森胜任力库，小组讨论，分组建模强调行为的要求，强调对面试标准的理解讲师可选内容可以在建模过程中增加“绩优人员典型行为”抽取活动，从时间和组织难度上，不建议现场操作访谈环节如果客户有自己的面试标准，可以将活动设置成为对行为的共识活动可以根据客户背景，再增加一个将行为词条标准变成面试评分标准（现场写评分标准）（敲黑板）此阶段的重点是所有的学员对面试标准能够共识，因此在活动上需要回到岗位挑战、行为要求上，尤其是对面试标准的解读要细致一些，回到人才标准共识的重要性上来。如何构建人才标准？——以规划设计师为例第一个重要活动，让学员基于一个通用岗位达成共识，必做程序：1-岗位JD解读；2-核心挑战是什么？（敲黑板），在核心挑战上，可以城镇会议，让各个组讲自己的核心观点，讲师点评；3-对应胜任力的标准是什么？4-统计各组词频，完成岗位标准建立建模技术原理认真负责规划安排抗压能力适应转变沟通能力……岗位JD按计划推进工作，按时按质交付承受工作压力，

适应加班和出差能够很好地进行方案汇报和沟通……..挑战能力项目经理需要根据关键岗位提前准备JD和挑战样例北森基层胜任力维度库自我成长（15）人际交往（9）决策执行（12）自信坚韧性亲和力认真负责决策判断激情抗压能力印象管理遵从规范目标管理追求卓越自主独立诚实守信严谨细致规划安排积极主动职业稳定性沟通能力客户导向高效执行学习能力灵活应变影响说服结果导向问题解决创新能力适应转变协调能力信息收集风险防范客观理智分析能力关系建立情绪控制关系经营课程大纲需要什么人？面试前的准备？如何面试？用不用他/她？“精准识人”的必要性我们的人才标准简历信息分析在线测评辅助面试4-人才评估的全貌和流程优化此部分的重点在于让学员理解，人才评估是多维度多工具多方法的，将后面的面试流程提前嵌入进去。讲师必讲内容人才评估的冰山模型（评估内容）评估内容的工具匹配评估的预测效度依赖于多种工具的使用讲师可选内容可以根据客户的需求增加情景模拟（LGD、公文筐等）为了加深学员对指标的理解，讲师可以设计活动：对个性的解释、对价值观的解读-罗宾汉测验讲师需要提前准备自己熟悉的素材。如何判断他/她是什么人？

我们曾经这样评价过人……靠谱有才华性格内向口才好乐于助人……（敲黑板），PPT上的释义是我们经常听到的对人才的评价，我们对人的模糊评价来自于对这个人的整体印象，但是实际上人的评价是非常复杂的，引入到下一张PPT人才评估全貌知识专业技能综合能力个性特征自我形象动机外显的内隐的行为决定业绩结果影响确保结果达成带领团队成功促进人际协作发挥个人效能……业绩表现员工敬业度……价值观讲述重点：行为可以决定业绩结果，行为可以被观测到，是多个内容作用的结果人才评估全貌-样例知识专业技能综合能力个性特征自我形象动机外显的内隐的价值观沟通能力：1-主动沟通意愿

2-高效表达

3-有效沟通同理心、影响的亲和动机利他、成就（敲黑板）通过案例对比重点强调几个核心观点：1-行为是可以驯化的；2-冰山下面的部分解决的是匹配和成长速度（潜力定义）；3-人在不同场景下的行为预测是复杂的，我们要尽可能全面地了解人演讲技能最常用的人才评估方式知识技能胜任能力心理特质经历评估方式评估方式资质（简历）背景调查专业笔试关键经验（简历）述职绩效行为面试360评估胜任力测评行为面试标准心理测验认知测验个性测验动机/价值观测验评估方式评估方式不同评估工具的预测效度比较测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.62工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competenceatwork主要内容我需要什么人？如何判断他/她是什么人？我用不用他/她？合格面试官简历信息分析在线测评辅助面试行为面试法5-人才评估的方法与流程此部分的重点在于根据面试流程，重点训练简历分析、测评工具辅助面试、面试的提问与追问技术（BEI）、求职动机评估，这部分是真正在面试环节会用到的技术。讲师必讲内容简历分析技术（简历筛选的标准）、根据简历情况形成提问清单测评工具辅助辅助面试BEI提问与追问技术求职动机提问讲师可选内容根据需求沟通以及与课程的内容和时长，可以只讲“如何根据简历形成提问清单”测评工具根据客户的实际情况需要进行设计根据需求沟通与课程的内容和时长，BEI的活动可以只保留鱼缸练习（敲黑板）此阶段的重点是在流程上固化面试，讲师需要根据课程的时长进行弹性设计。简历分析您在过去是如何筛选简历的？岗位志愿基本信息联系信息教育经历工作经历项目经验其他信息关注志愿，以及志愿与经验、背景的匹配性别、年龄、婚否、现居住地与期待工作地点是否匹配关注学历、学位信息；空白时间；时间与学历的匹配等关注过往工作履历的岗位相关性，工作空档，是否频繁更换工作，离职原因关注项目中实际工作内容是否有含金量关注自我评价、求职意向中的关键词，可在面试中追问个人简历的基本构成讨论与练习：简历筛选（可选）简历分析练习：步骤一：请阅读候选人1和候选人2的简历步骤二：请对简历的基本信息进行分析步骤三：请根据目标岗位的要求，找出拟淘汰的建立，并说明淘汰原因基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言能力等）不符合工作稳定性不强，频繁更换工作（单位工作时长：参加工作年限/参加工作时间）候选人的工作经验时间轴是否合理原有的工作经验和现在的岗位经验是否匹配简历表述混乱，错误很多，过于简单工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大简历筛选-排除法：一旦不符合，马上排除关于简历背景，可以根据小组讨论的结果，使用这张PP图进行总结关于单位工作时长，经常会讲一下京东，单位工作时长低于两年，需要增加VP审批；形成询问点发现契合点找出矛盾点个人诉求过往经历简历疑点简历筛选-聚焦问题讨论与练习：根据简历形成提问清单（必做）简历分析练习：步骤一：请阅读已经通过的候选人的简历步骤二：请根据简历询问点，列出来拟提问清单步骤三：请小组经过充分的讨论后，将针对简历的提问清单写在白纸上诉求志愿类别、志愿地点，志愿是否清晰强烈轨迹学习、工作经历、项目经验等涉及领域、集中度、深度、亮点其他简历规范性、详实度、自我评价疑点语焉不详空白期时间不一致兴趣方向、自主性与稳定性内容一致性、时间连续性职业定位、职业规划、经验积累与准备度简历细节问题、个人特点及举例针对疑点重点澄清项目关注点询问点基于简历的询问点此页可为活动的总结页，讲述一下针对简历提问的问题；在线测评这个部分需要项目经理提前了解客户的测评工具使用情况；如果客户没有用测评，那需要梳理一下招聘流程和岗位要求，给出推荐方案；如果客户用过测评工具，此部分的重点是测评报告在招聘端口的应用（讲师需要根据实际内容进行设计，梳理重点）线上测试挑选优秀人才，使面试更有效基层胜任力企业DNA

岗位要求

聚焦测评提示需重点关注的维度，提供面试参考筛除心理风险高的受测者心理风险心理风险测试帮助筛选风险等级高的候选者DSM-Ⅳ-TR（DiagnosticandStatisticalManual）诊断标准考察内容：企业关注的典型心理问题对正常工作危害极大改变极其困难测验编制：依据DSM-Ⅳ-TR心境障碍和

人格障碍诊断标准的典型症状编写心理风险测评测量维度因素界定抑郁*个体长时间心情低落，情绪萎靡，缺乏动力，对工作和生活丧失兴趣。 焦虑*个体持续对没有具体事实依据，尚未发生的事情担心和忧虑，并且自己无法控制这种担心和忧虑。敏感多疑个体对他人存在普遍的不信任感和多疑，倾向于从阴暗面去理解他人的行为，常常把其他人的动机和行为理解为有阴谋的。反传统个体蔑视社会规范和传统，常常忽视他人的利益，或者是侵犯他人的权利。标新立异个体与正常社会范围偏离的倾向，言谈举止不符合社会常规，对保持亲密关系感觉不适。过度情绪化个体的行为举止及情绪方面存在显著的冲动性，在人际关系、自我形象和感情方面表现出强烈的不稳定。 孤僻冷漠个体情感冷漠，对他人缺乏关注，有强烈的主动脱离社交关系的倾向。苛刻强迫个体过度追求完美，要求极其严格，对规则和秩序过度重视，具有强烈的自治心理和自控行为。过度自信个体过分的以自我为中心，忽视自己的缺点和不足，高估自己的才能和成就。 过度表现个体过度表达情感，具有强烈的寻求注意的欲望，往往通过夸张的表演来引起他人的关注。通用素质测验关注受测者在通用素质上表现如何，并聚焦于提示需重点关注的维度，提供面试参考阅读步骤一：报告参考性分析阅读步骤二：得分概览，聚焦面试维度阅读步骤三：维度详情，聚焦面试问题通用素质测验David·Clarence·McClelland1917.05.20－1998.03.27胜任力、素质、能力：鉴别性：绩效平平与绩效卓越的根本原因相对性：与工作岗位密切相关适应性：胜任力不等于优点预测性：预测员工绩效能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征通用素质测验12345678910标准分1%4%11%23%40%60%77%89%96%99%向下累计99%96%89%77%60%40%23%11%4%1%向上累计低分段中低分段高分段平均分：5.5分1-44-5.57-10中高分段5.5-7通用素质测验维度素质项橙色区间绩优区间权重重要性人岗匹配度通用素质测验Q：作答不可信怎么办？A：批量——建议淘汰；精挑——逐个研究作答时间能力类：严格限时非能力类：40%—200%作答一致性＜7—低[7,9)—较低≥9—高选项分布趋中分布（五点题≥80%选C）选项集中（单选题≥80%选某一选项）社会称许性≥8—高＜4—低报告参考性整体判断：高、较低、低课程大纲需要什么人？面试前的准备？如何面试？用不用他/她？“精准识人”的必要性我们的人才标准简历信息分析在线测评辅助面试基于能力的面试基于求职动机的面试基于能力的面试基于能力的评估方法基于能力的评估方法行为面试法行为面试，

也称FBEI

、定向行为事件访谈法。是基于岗位的胜任素质模型，通过对受测者过往工作中实际发生的关键事件进行剖析，深入挖掘受测者的岗位胜任能力、动力及价值观。基于岗位胜任力指标进行开发设计题目通过收集过往实际发生的事件对表现出的能力进行诊断对所阐述的事例进行细节的追问，以避免伪造事例的情况通过追问对工作的满意/喜欢程度，了解受测者的工作动力及价值观面试官：您好，XXX，请坐。自我介绍一下，我是今天的业务面试官XX，欢迎来参加今天的面试。求职者：谢谢，非常荣幸有这样参与面试的机会。面试官：这次面谈的目的是主要进一步增加我们对你的了解，我们会提一些与你既往经历相关的问题，请您以具体事例来回答；同时后面也会涉及到您对未来工作的一些思路和想法，希望你实事求是的呈现自己的实际情况和真实想法，在回答的过程中请注意简明扼要、抓住重点。当然，要跟您说明2个面谈上的流程：第一，我会做笔记，所以偶尔需要一点时间来完成记录。其次，我可能会视情况会打断您询问一些具体的细节和思路，希望不要介意。最后我会留一些时间，让您询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。您准备好了么？那么我们现在正式开始吧。

面试开场-开场白和指导语破冰提问追问几种常见提问方式破冰常见思路：自我评价类自己适合岗位的三个优势跟三个不足；请你用三个形容词描述自己的性格，为什么这样评价？你怎么评价自己的优点和缺点？工作经历与项目经验选择你最新或者印象最深（跟后续岗位相关最强）的项目做详细分享？你觉得压力最大的项目？核心的工作经历核心的工作内容和工作目标岗位核心业绩近期的工作成就岗位或者业务方向的转换近期工作中遇到的重大挑战直击主题类请跟我分享一个最能表现您能力的事例？把握住有价值的信息，有助于更好的开展工作。您有没有类似的一次经历，请分享一下破冰提问追问几种常见提问方式

提问—宝洁的8个导入问题第一，请举1个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明你在完成一项任务时，是怎样与他人进行有效合作的第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个例子，说明你是怎样学习1项技术，并且将它运用到实际工作中的。第八，请你举1个例子，说明你怎样评估你所处的环境，并且将注意力集中到最重要的事情上以便获得期望的结果。思考：这些导入问题可能考察的素质能力？思考讨论—宝洁的8个导入问题5711/17/2024第一，请举1个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（目标导向）第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。（团队领导）第三，请你描述1种情形，这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。（问题解决）第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。（责任心）第五，请你举1个例子，说明你在完成一项任务时，是怎样与他人进行有效合作的（团队合作）第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。（创新能力）第七，请你举1个例子，说明你是怎样学习1项技术，并且将它运用到实际工作中的。（学习能力）第八，请你举1个例子，说明你怎样评估你所处的环境，并且将注意力集中到最重要的事情上以便获得期望的结果。（适应能力）量化详细指向性强长问题（赘述）回答者可能反应不及可能没有事件匹配提问-基于评价指标的问题设计能力指标：高效执行1、请举一个事例，描述你在完成一项工作时的遇到挫折，您制定了怎样的工作计划？如何去完成的？其中的关键步骤是什么？您为什么这样考虑？最后达成了什么样的结果？2、你如何评价自己的执行力？为什么？请举一个具体的事例来说明。3、请举例描述你认为自己执行得较好的一项工作任务，当时的情境、你的做法及为什么你认为是执行得较好的？4、请举一个事例，说明你是如何带领团队去贯彻执行公司/部门的一项计划或任务？在分配工作时，您是怎样考虑工作进度的监督反馈的？结果怎么样？5、请举一个事例，说明你在过去的学习生涯中执行能力如何？…………总结：两种方式1、直接询问某项能力指标的具体事例2、根据能力指标所包含的内容或关键环节询问具体事例注意点：需要区分不同测评对象的角色（应届毕业生、一般员工、管理人员），如第5题适用于应届毕业生，第4题适用于管理人员提问的方式与技巧--问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪判断或意见。--避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”。--问题中的“最事件”，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。不要问×您为什么这样做？×假如可能的话，您会怎样做？×您通常的做法是什么？可以问您当时是如何做的？您当时做了什么？请您描述您在这个项目上的具体工作内容？提问三大忌：假设类问题诱导类问题封闭类问题你认为作为领导应该如何帮助下属尽快进步起来？请举例详细说明,你如何帮助下属尽快进步的？和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的？说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？有的人侃侃而谈，有的人沉默寡言。你属于哪类人？你的沟通风格属于哪一类？讨论与练习-鱼缸演练（必做）基于能力指标的提问：在学员中选择一人作为候选人（可以根据自己的经历或者看到候选人的经历自行发挥）随堂顾问扮演面试官，针对某个指标进行提问任务：追问的方法与技巧Action行动应聘者当时自己是如何做的Situation情境应聘者采取这种行为的背景应聘者行为带来的结果Result结果Task任务应聘者为何会采取这样的行为，目的是什么运用STAR原则还原事情真相让应聘者讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与岗位核心素质有很高的相关性引导被测者详细而具体讲出事件的细节，以及他当时(而非现在)的看法或行为

STAR常见问题你当时采取了什么行动？出于哪些考虑你采取了这些行动？遇到了什么困难障碍？最终是怎么解决这些困难的？最后事情的结果如何？你收到了什么反馈？你认为做的好的是什么？哪些需要改进？如果重来，那些地方会有改变？事件发生的具体背景？时间？地方？有哪些参与人员？什么样的因素导致这样的情景？你需要完成哪些任务？要达到什么目标？你在这件事情上主要扮演什么角色？Situation情景——面临的情形Task——面临的任务Result——行动带来的结果Action——采取的行动有时候你会遇到假STAR我总是花时间去了解客户的需求，而且我已经使很多的客户感到满意我的工作一般没有出现大的失误或困难我通常会在做一件事前先定下计划我对下属的管理比较严格，这是保证我部门高效工作的一大因素模糊的描述由于我工作热情，所以同事和上司都愿意和我一起工作我想，指导下属是领导人应有的最重要技能，它是领导人能力优劣的差异所在我是公司里技术最全面、最熟练的工程师个人观点我们公司将在今年3月导入1SO14000，我将主导这一项目。我打算明年报考MBA如果让我做决定的话，我会等到设计的细节都定下来后再开始我会协调相关部门将技术人员调到项目组，以确保项目进度理论性、假设性或将来时的陈述缺少情景/任务缺少行动缺少结果部分STAR我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可以应付所有的工作含糊性问题主观性问题不切实际的问题我相信为客户付出额外努力是值得的请举一个例子说明你为客户付出额外努力的经验如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工你曾经处理过表现欠佳的员工吗?是怎样做的?追问的三大方向类型样例开放式追问“能再进一步告诉我有关……的情况？”鼓励性回应“嗯”“哦，是这样的”“好的，还有吗？”简单推动“然后呢？”“后来呢”“为什么呢？”“难点呢？”“你当时怎么做的？”比较式追问“你这么做和传统做法有什么差异吗？”细节确认“刚才你说……，能再澄清一下？”“请举一个具体例子”常用的追问方式类型样例双重提问“为什么出现问题，你又是怎么解决?”模糊提问“给我们说说那些情况”无关追问（候选人刚讲了一个与人合作的例子）“你家人朋友都爱怎样评价你？”“你看《谍4》了吗，评价一下里面团队”诱导式追问“你选择离开前单位是为了进一步提升吗？”“你是为了团队这么做的吗？”“你为什么不试试XX方法呢？”含评价信息的追问“刚才你说的挺好”“你怎么就能认为这种做法好呢”应避免的追问基于求职动机的面试除胜任力外我们还需要了解什么？家庭信息家乡家庭背景婚姻状况动机态度职业兴趣求职动机薪资要求求职状况收到的OFFER数其他公司的应聘情况有关个人隐私的问题如何提问？你是否问过这样的问题：你老家是哪里的？父母是做什么的？你有没有女朋友／男朋友？是在本市吗？你准备什么时候结婚？你还应聘了哪些公司？有拿到Offer吗？你是否想在这个城市长期发展？你在上一家公司的薪资怎样？你可以尝试这样问：你周末通常都做些什么？你的业余爱好是什么？你和朋友聚会时一般谁来组织？聚会频率怎样？最近有没有去哪里度假？去哪里了？感受如何？你了解**城市的房价吗？你住哪里？课堂练习：模拟面试

候选人和面试官每组选出2位代表，扮演面试官和候选人，模拟面试基于案例中候选人的履历选择1-2个岗位相关维度进行提问、倾听、追问（10min）同组其他成员记录面试官提出的问题和追问的问题记录候选人的回答（行为依据）点评面试官表现，建议面试提问可改进的地方课程大纲需要什么人？面试前的准备？如何面试？用不用他/她？准确的评分完整的信息留存面试礼仪“精准识人”的必要性我们的人才标准简历信息分析在线测评辅助面试基于能力的面试基于求职动机的面试6-评估结果应用此部分的重点在于基于面试的综合结果形成招聘决策意见，讲师可以情况酌情增减内容。讲师必讲内容打分的方法与举例说明面试信息的完整留存，强调用人信息的完成保留利于后续的跟踪和发展（招聘系统的安利）讲师可选内容面试官评分误区，前期可以根据与客户沟通的情况有重点的讲有效典型无效没有证据（0分）有效证据（5-7分）没有无效证据（1-4分）典型证据（8-10分）表现出了该能力维度上对应的行为，且行为是有效的，能够顺利解决问题或达成目标表现出了该能力维度上对应的行为，行为有效，且展现出了高级的行为表现：影响范围更大难度更高、更为复杂更有全局性和预见性突破常规和惯性等表现出了该能力维度上对应的部分行为，且行为是无效的，不足以支持解决问题没有观察到对应的行为，或行为与考察的胜任力无关要素1——准确的评分比较不同的行为我在学校数据库还有网上都查找了资料，只找到一些结论，对于如何操作，以及怎么使用涉及到的工具和方法内容很少，于是我问了下同学还有师兄，他们也没有遇到过类似的问题。于是我就直接向导师请教了，但是我的导师人在美国出差，我给他发了邮件，他没有回复我。我就给他发了微信，并且在他回复我以前我自己先想想其他办法，用更多办法先试一试。最后我老师给了我一些指导，并且让我去请教了在学校其他实验室的老师，最后问题顺利解决了。A1比较不同的行为我在学校数据库还有网上都查找了资料，只找到一些结论，对于如何操作，以及怎么使用涉及到的工具和方法内容很少，于是我问了下同学还有师兄，他们也没有遇到过类似的问题。于是我就直接向导师请教了，但是我的导师人在美国出差，我给他发了邮件，同时给他发了微信，简要说明了一下是什么事情，这个事情有点急，我问了一圈还没思路和方向，希望他给我一点指点。我的导师了解了这个事情之后，直接在微信上告诉我让我去找另一个实验室的老师，就这个技术问题，那个老师经验更丰富。并且帮我给那个导师打了个招呼，我去请教了导师推荐的老师，那个老师过去就碰到过这个问题，经验很丰富，很快就指导我顺利解决了问题。A2讨论与练习-评分方法（可选）基于能力的评分：在S－T－R（顺利解决问题）都相同的前提下，对Action1（A1）和Action2（A2）进行评估学习方面，A1和A2有哪些行为依据，如何打分？人际方面，：A1和A2有哪些行为依据，如何打分？1疏于准备，仓促上阵，草草决策，轻易承诺既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。行为面试的误区与偏见2跟着感觉走，分不清“找与做”没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，分不清找工作与做工作的能力。找工作的能力做工作的能力镇静自信和蔼可亲发言清晰外表阳光性格外向积极主动善于合作达成目标业务能力应用所学3寻找超人要求太高，不切实际，以至岗位空置，效率低下。4刻板效应主要是指人们对某个事物或物体形成的一种概括固定的看法，并把这种观看法推而广之，认为这个事物或者整体都具有该特征，而忽视个体差异。是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。上海人眼中的全国地图5反弹效应如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。6晕轮效应又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要来自个人的好恶，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。Agoodeggwillalwaysbehavegood?7首因效应也称第一印象效应，即先入为主的效应影响到对其以后行为或品质的判断。8中庸误差不了解打分的标准，不知道典型行为与分值的对应关系，导致打分时，没有明确的区分度而倾向采用中庸的打分方式。还有一种情况是，对被试者充满同情，不忍心过低评价，而采用中庸的打分方式。12345123451234512345面试评分表9似我效应倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，同一个专业毕业的管理者可能倾向于选择本专业的人。）要素2——完整、有效的信息应聘人员的全部原始信息年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩、家庭情况工作经历、原工作岗位的业绩、背景资料的收集、他人评价、信誉度、美誉度等全部招聘过程中的信息应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括：笔试、心理测试、多轮面试成绩和面试评语等一般面试可能分为多轮，做好面试过程信息留存非常关键信息的准确可靠主要内容我需要什么人？如何判断他/她是什么人？我用不用他/她？合格面试官面试礼仪电话邀约技巧在招聘中，你遇到过哪些让你印象深刻的应聘者？你在评估候选人，候选人也在评估你哪些因素决定了求职者对一家公司的第一印象？企业的雇主形象面试官整体要求尊重：正式着装，正式环境，平等关系，契约合作面试官整体要求亲和：表情真实，态