《安全管理学》课件-第50讲 安全标杆管理

安/全/管/理/学第50讲安全标杆管理什么是标杆管理1标杆管理的产生背景2目录标杆管理的形成和演变标杆管理标杆法水平对比法基准考核法标杆超越法基准化标杆管理：通过衡量比较提升企业竞争地位的过程标杆管理的形成和演变以卓越的公司作为学习的对象持续改善强化本身的竞争优势最早指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记➜测量学中的“水准基点”标杆管理的形成和演变引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”标杆（Benchmark）标杆管理的形成和演变标杆管理实质➜模仿和创造，有目的有目标的学习过程通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式标杆管理的形成和演变综合权威学者和机构对标杆管理的诠释不断寻找和研究业内外一流、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆将本企业的产品、服务和管理等的实际情况与标杆进行定量化考核和比较标杆管理标杆管理的形成和演变分析标杆企业达到优秀水平的原因结合自身实际加以创造性的学习、借鉴&选取改进的最优策略赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程公元前4世纪，古老的中国有标杆管理的思想中国古代著名军事家：孙武《孙子兵法》：“知己知彼，百战不殆”标杆管理的形成和演变标杆管理的产生背景西方学者把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础标杆管理的形成和演变1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始在公司的几个部门做标杆管理1980年扩展到整个公司范围理论化、系统化的标杆管理➜美国的施乐公司➜鼻祖标杆管理的形成和演变以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备市场占有率锐减➜公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划标杆管理的形成和演变公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况竞争对手是否领先为什么领先存在的差距如何能消除标杆管理的形成和演变确定改进目标制定达到目标的计划产品设计销售服务雇员参与改变标杆管理的形成和演变标杆管理制造成本降低50%产品开发周期缩短25%人均创收增加20%产品开箱合格率92%➜99.5%重新赢得市场占有率，四类复印机产品在可靠性和质量方面名列第一标杆管理的形成和演变施乐公司在长期的标杆管理实践中探索出经验，“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可和采用

规划阶段确定标杆管理的内容1施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造。日本的竞争对手以成本价出售高质量的复印机➜开展标杆管理研究标杆管理的形成和演变确定标杆管理的对象2研究日本子公司——富士施乐➜佳能，确定日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低搜集标杆管理的数据3美国的价格比日本高。日本的成本控制水平成为施乐的目标。公司管理人员前往施乐的日本子公司考察并收集信息标杆管理的形成和演变分析阶段确定目前的绩效差距1日本对手的复印机能以施乐公司的成本价销售，执行上必然存在差距，施乐公司将搜集到的信息用来发现差距

确定将来的绩效水平2根据差距分析，计划未来的执行水平，确定目标应该如何获得及保持标杆管理的形成和演变综合阶段交流标杆管理的成果1所有施乐员工：至少28小时的质量培训，很多员工：高级质量技术的培训。投资400000000人·小时，投入12500万美元一个新的标杆管理项目确定，将被公司的员工讨论➜其他人可在日常操作中有效使用标杆管理的形成和演变确立要实现的目标2施乐公司发现，原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益供应商基数从5000多个削减到420个不合格零件的比率从10‰下降到0.225‰6/7的质量检查人员重新安排工作标杆管理的形成和演变95%的供应零件不需要检查零件购得时间从39周下降到8周购买零件的成本下降45%目标不是必须同时确立，但随着标杆管理过程进行工作的推进，都顺利实现标杆管理的形成和演变行动阶段形成行动计划1必须制定具体的行动计划。施乐公司制定一系列的计划，领先时间减少，复印机的质量提高实施和监控行动计划2标杆管理是调整的过程，必须制定特定的行动计划&进行结果监控以保证达到预定目标标杆管理的形成和演变重新标杆管理3标杆管理没有取得理想的效果➜重新检查以上步骤，找出具体原因，重新进行标杆管理工作标杆管理的形成和演变见效阶段对日本行业标杆管理后，施乐开始对其他竞争对手、一流企业进行标杆管理1996年，施乐是世界上惟一获得所有三个重要奖励的公司日本Demi