PDCA循环原理可编辑范本

PＤCA循环PＤＣA即PＤCＡ循环。PＤCA循环又叫HYPＥＲＬIＮK"hｔｔp://ｂaｉke。bａiｄ/ｖiew/28０9７2.ｈtm”\t"_ｂlank”戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的,它是ＨYPERLＩＮＫ”ｈttp:／/baike.bａiｄu。cｏm/vｉｅw／47270.hｔm＂\t”＿blank”全面质量管理所应遵循的科学程序．全面质量管理活动的全部过程,就是HYPERLIＮK”httｐ：／/ｂａiｋe．ｂaiｄu.cｏm／vieｗ/352516。hｔｍ"＼t＂_blaｎｋ”质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照ＰDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。目录1ＨYPＥRLINK”ｈttp://bａikｅ．baidu.ｃom／ｌink?ｕrｌ=NwecGQ8６RP6IKGm3aMｈcvvse８cU9FpIBa95Eｚ５oＢ87ＦAefNFｉdKｕＧlt9０FHXｆ—LＮＵZｗEYＤkdlofwCMV９aＭＥJ7K＂\ｌ"1＃１”定义1.1ＨＹＰERＬＩNK”http:／/bａｉkｅ．baidｕ.ｃｏｍ/ｌｉnk?url=NwecGQ８6ＲP6IKGm３aＭhcｖvｓe８cU9FpIBa9５Ｅz5oB87ＦAefNFidKuGlt９0FHXｆ—LＮＵZwEYDkdloｆwＣMV9aMEJ7K"\l”１＿1＃1＿１"发展历史１。２HYPEＲLINK”hｔtp://baiｋｅ．baｉｄu．coｍ/link？url=ＮｗecGＱ86RP6IKＧm３aMhcvvsｅ8ｃU９FｐＩBa95Ez5ｏB87ＦAefNFｉｄKuGlt90FHＸf—LNUＺwEYＤkdlofｗCMV9aＭＥJ7K”\l”1_2＃1_２"应用阶段1。3HYPＥRLINK"htｔp：//ｂaike.baidu。ｃoｍ/ｌink？url=NweｃGＱ86RP6IKGm3aMhｃvvｓe8cU9ＦｐＩＢa9５Ｅz5oB87ＦAefNＦidＫuGｌｔ9０FHＸf-LNUZwEYＤkdloｆwCMV9aMＥＪ7Ｋ"\l＂１_3＃1_3"新解１．4ＨYPＥＲLＩNK”httｐ://bａike.baidu。coｍ/link?url＝ＮｗeｃGQ86RP6ＩKＧm3aＭｈcvvse8cＵ9FｐIBa95Eｚ5oB8７ＦAeｆNFiｄKｕGｌt9０FHXf-LNUＺwEYDkdlofwCＭV9aMEJ7K”基本简介2。１HＹPERLINK"htｔp：//ｂａiｋｅ.bａidu.cｏm/link?uｒl＝NｗｅcGQ８６RＰ６IＫGm3aＭｈcvｖse8cＵ9FｐＩBａ9５Ez5oB８7FAeｆNFidKｕGlt90FＨＸf-LNUZｗEＹDkdlofwＣMV9ａMEJ７K＂\l"2_1#2_１"分析说明ＨYＰＥRLINＫ＂htｔｐ：//ｂaiｋe。baｉ／link?uｒl=NweｃGQ86ＲP6IKＧm3ａMhcvvse8ｃU9FpIBa9５Ez5oB87FＡefNFidＫｕＧlｔ90FHＸf—LNUZｗＥYＤkdloｆwCMＶ9aＭEＪ7K”＼l”２_1#2_１"2．2HYPERLINＫ”ｈｔtp://ｂaike.bａｉdu．com/link?ｕrl=NｗecＧＱ8６RP6IKGm3aMｈｃvvse8cU9FpＩBa９５Ez5ｏＢ８7FＡeｆNＦidKuGlt90FHＸf-ＬNUZwEYＤkdｌoｆwCＭＶ9aMEJ7K"\ｌ＂２_２#2_2”循环过程HYPＥＲＬINK"httｐ:/／bａｉke。baiｄu。ｃom/link?urｌ=NwecＧＱ86RＰ6ＩＫGm3aMhcvvse8cU9FpIＢa９5Ez5ｏＢ８7FAeｆNＦiｄKuGｌt9０FHXf-ＬNUZwEＹDkdlofwCMV9aMEJ７Ｋ”＼l”2＿2#2_2”２.3HYＰERLINK"ｈttｐ：//baike.ｂaidu.cｏｍ／ｌink?ｕrｌ=NｗecGQ８６RP6ＩKGm３ａMhcvvse8cU9FpIBa95Ez5oB87ＦAeｆNFｉdKuGｌt９０FHXf—ＬNUZwEYDkｄlｏfwCMV9ａＭEJ7Ｋ”\ｌ"2_3#2_３”四个阶段2．4HYPERLＩＮK”htｔｐ://baike.baｉdu.coｍ/lｉｎk?ｕrｌ=NwecＧQ8６RP6IKGm3aＭhｃvvse8ｃU９FpIBa95Ｅz5oB8７FAeｆＮFｉdKｕGlｔ９０FHXf—LＮUZｗEＹＤｋｄlofwＣMV9aMＥJ7K”\l”2_４#2_4＂循环作用3HYPＥRLＩＮK"http://baike.ｂａiｄｕ.cｏｍ/liｎk？url=NweｃGQ86RP6IKＧm3aMhcｖｖse８cＵ９FｐIBa９5Ｅz5oＢ８7ＦAefNFidKuGlt90FHXｆ—LNＵZｗＥYＤｋｄｌofｗCＭV9aMEJ７Ｋ"\l”3＃3"流程图3。1ＨYPERＬINK＂http：/／bａｉｋe。ｂaidu．com/link?ｕｒｌ=NwｅcGQ8６RP６ＩKGm3aＭｈcvvse８cU9FpＩBa95Ｅｚ5oB87FＡｅｆＮＦｉdKuGlt９0ＦHＸf-ＬNUZｗＥＹDkｄlofwCMV9aMEJ7Ｋ＂\l”３_1#3_1"P阶段３。2ＨＹPＥRＬＩNK"hｔtp：／/ｂａike。bａidu.ｃom/ｌink?ｕｒl=NｗecGQ86RP６IＫＧｍ3aMhｃvvse8ｃU９FｐIBa９5Ez5ｏB87FＡeｆNFidKuGｌt90FHXf-LNUＺwEYDkdｌofwCMV9aMＥＪ７K”\ｌ”3_2#3_２”Ｄ阶段3。３HYPERLＩNK”httｐ:／/ｂ/ｌink?url=NwｅcGＱ86RＰ6IＫGm3aMhcvvｓe８cU９FpIＢa95Ez5ｏB87FＡeｆNFiｄKuGｌt９0FHXf-ＬNＵZｗEYＤｋdlｏｆｗＣMV９aMＥJ７K"\l”3＿4#３＿４"A阶段处置4HYPERLINK”httｐ://baｉkｅ.baidu。cｏｍ/link?urｌ＝NwecＧQ８6ＲP6IKGm3aMhcvｖｓｅ８cU9FｐＩBａ9５Eｚ5oB8７ＦAeｆＮFidＫuGlｔ90FＨXf—LNＵZwEYDkdlofwＣMV9aMEJ7K”\ｌ"4#4”循环特点5HYPEＲLINK"http：//bａｉke。ｂ／link？uｒl=ＮwecGQ８6ＲP６IKＧm3ａＭｈcvvｓｅ8cU9FpIＢa95Ez5ｏB８７ＦＡefNFｉdKｕGlt9０FHXf-LNＵZｗEYＤｋdlofｗCMＶ9ａＭEJ７K"＼l”5#５”有关问题6管理思路6．1HＹＰERLＩＮK”http://baｉke.ｂaidu.coｍ/link？uｒl=ＮwecGＱ86RＰ６IＫＧm3aＭhcvｖse8ｃU9FpIBa95Ez5oB８7FAefNＦidKuGlt90ＦHXf—LNUZwEYDｋｄloｆwＣMV9ａMEJ7Ｋ＂＼ｌ”6_1#6_1”管理体系HYＰERＬINK”htｔｐ://ｂａｉke。bａidu.ｃom／link?urｌ＝NwecGQ８6ＲＰ6IＫGm3ａMhcvvｓe８ｃU９ＦpIBa９５Eｚ5oB８7FＡefＮFidKuGlt9０ＦHＸf—LNUＺwＥYDkdlofwＣMV9aＭEJ7K”基本介绍6.3HYPＥRLINK"htｔp:／／ｂaike。baidu.ｃom/ｌink?url=NｗeｃＧQ86ＲP６IKGm3ａMhcvvse８cU9ＦpIBa９5Ez5ｏB８7ＦAefＮＦiｄKuＧlt90ＦＨXf-LＮUZｗEYＤkdlofwＣMＶ9aMEJ7K”＼l"６_3＃6_3"制定绩效计划（P）6.4HＹPERＬINK＂ｈtｔｐ://baiｋｅ.baｉdｕ。cｏｍ/ｌink?url＝ＮwecGＱ8６RP6IKＧm３ａMhcvvse8cU9FpＩBａ95Eｚ5oB87FＡｅｆNＦｉdKuGlt９0FＨXｆ-LNUZwEＹDkdlｏｆwCMＶ9ａMEJ7K”\l＂６_4#6_4”绩效沟通与辅导(D）6.5HＹPERLIＮＫ"hｔｔｐ:/／ｂaike。ｂ/ｌink？uｒl=ＮweｃGQ8６RP６IKGｍ3aMhｃｖｖｓe8cU９ＦpIBa９5Ez5ｏＢ87FＡefNFｉdKuGlt90FHXｆ-ＬNUZwＥYDｋdｌｏfｗCMＶ9ａMEJ7K”\l”６_5#6＿５”绩效考核与反馈（C）６。6HYPERLINＫ＂hｔｔp：//baike.ｂaｉdu。ｃoｍ／lｉnk?ｕrl＝NwecGＱ８6RP６IKGm3aMhｃvvｓｅ8cU9FpIBa9５Eｚ5ｏB87FAｅｆNFｉｄKuGｌｔ90FHXｆ—LＮUＺwEYDkdlｏfwCMV9aMEＪ7K”\l”6＿６#6_6"绩效诊断与提高(A)6.７HYPERLINK”http://ｂaiｋe。baidu.coｍ/ｌiｎk？url=NｗｅcGQ8６RP６IＫGm3aMhcvvse８cU９FｐＩBa95Ez5oB８７ＦＡｅfNFidＫuGlt90ＦHXf—LNUＺｗＥYDkdlｏfwCMV9ａMEJ７Ｋ"\l”６＿7＃6_7"主要项目HYＰＥRLINK”ｈttp://ｂaiｋe。ｂ/lｉnk?uｒl＝NwecGＱ8６RP6IKＧm3aMｈcvvse8ｃU9FpIBa95Ｅz５oB87FAeｆＮFidKuGlｔ90FHＸf－LNUZwEＹDｋdlofｗCMＶ9aMＥＪ７K"＼l”6_7#6_7”7小结１定义HYPERLＩNK”ｈｔtp://baｉｋe.baidｕ.com/liｎｋ?url=NwecGQ86RＰ6IKGm３aＭhcvvsｅ8cＵ９FpＩBa9５Ez5oB87FAefＮFidKｕGlt90FHXf—ＬNUZｗEＹＤkdｌofｗCMV9aＭEJ７K＂PDＣA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。ＨYＰＥRＬINK”ｈtｔp：／/baike。baidｕ．coｍ／pｉｃｖiew/28096３/28０９63/0/eａf81ａ4ｃ51０ｆd9f9fｄf8４３a12４２dd42a29３4a40ｅ.htｍｌ"\t”_bｌａnk”HYPEＲLINK”httｐ：/／baiｋｅ.ｂaiｄu．com/picviｅｗ／2８0９６3/2８0９63/0／eaf81a4c5１0fd９f９fｄｆ84３a1242dｄ４２ａ2９34a4０e.html"＼o”查看图片"＼ｔ＂_blａnk"

PDCA环ＰDCA是英语单词Plan（计划)、Desｉgn(执行）、Checｋ(检查)和Ａｃt(处理)的第一个字母，PＤCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。P(plan）计划.包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。D(Desｉgn）设计。根据已知的信息,设计具体的方法、方案和进行布局;再根据设计和布局,进行具体运作，实现ＨYPＥRＬＩNK"ｈttｐ：／／ｂａｉke。ｂａidｕ.com/view/14937７．htm”\t"＿ｂlａnk”计划中的内容。Ｃ（chｅck）检查。总结执行_blank”计划的结果，分清哪些对了,哪些错了，明确效果,找出问题。A（ａｃtｉｏn)处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。发展历史PDCＡ：是最早由美国质量统计控制之父Shewhａt（休哈特)提出的PDS（ＰlanＤｏSeｅ）演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：Ｐ（Plaｎ）——计划;Ｄ(Desｉｇｎ）——设计(原为Dｏ,执行);Ｃ（Chｅck）—-检查；A(Act)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的HYＰERLＩNK"ｈttp：／/ｂaike。bａｉｄｕ.com/vieｗ／2１717.hｔｍ＂\t"_ｂlank”经验加以肯定并适当推广、HYPＥRＬIＮＫ"hｔtp://ｂaｉ/ｖiew/8０８７。ｈtｍ"\t"＿blaｎk＂标准化;失败的教训加以总结，未解决的HYPＥRLIＮK"http://baiｋe.baidu.coｍ／vｉｅw/58845。htm”＼t”_ｂlａnｋ”问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。有人称其为质量管理的基本方法。应用阶段一是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。１、现状调查；2、分析;3、确定要因；4、制定计划。二是设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。三是检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果．四是处理阶段。主要是根据检查结果,采取相应的措施。巩固成绩,把成功的经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个PＤCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。新解P（Plannｉng)—-计划职能包括三小部分:目标(goａl);实施计划(plａｎ）;收支预算(ｂuｄｇet）；Ｄ(design)－—设计方案和布局;C(4C）—-4C管理：Cｈeｃk（检查);Ｃommunｉcａｔe（沟通)；Cleａr（清理);Cｏntrol（控制)；Ａ（2Ａ）－—Act（执行，对总结检查的结果进行处理);Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）;七个步骤分析现状,发现问题。分析质量问题中各种影响因素．找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行．检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来,制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDＣA循环去解决。[1]2基本简介HYPERＬINＫ”hｔtp://bａike.ｂａiｄｕ．ｃｏｍ/liｎk？ｕrl=NｗecＧQ８６RP6IKGm3aＭhcvｖse8ｃU9FpＩＢa95Ｅz5ｏB8７ＦAefＮFiｄＫuＧlt９0FＨXf-ＬNUＺwEYDｋdlｏｆwＣMV９aMEＪ7K”\ｌ"＃”\o”编辑本段”HYＰＥRLIＮK”htｔp://ｂａｉke.baidu.ｃom/albuｍs/2８0963/280９63/1／１427109.ｈtml”＼l”１4２7１09＄”\t＂_bｌank"ＨYＰERLINK"ｈttp://baｉkｅ.bａiｄu。coｍ／albｕｍs/2８09６3／28096３/1/1427１09.html"＼l”1427１09＄”＼ｔ”blａnk"质量改进基本办法（2张)一、何为管理1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体．2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。HYPERLIＮＫ"ｈttｐ://baｉke。bａｉdu.ｃom/picview／２80963/280963/０/1e71ｆ72４ａbbｄ5d4a4c088ｄd5。ｈｔml”\t"_ｂlａnk”HYPERＬINK”hｔtp：//ｂaikｅ。bａ/picview/280963/280９63／０/１e71f724abbｄ5ｄ４a４c08８dd5。htmｌ"\o＂查看图片"\ｔ"_blank”

ＰＤCA循环PＤCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由ＨＹＰERLINＫ"htｔp：//bａike.baiｄ／view/５4４976１．htｍ"＼t”＿blａnk"休哈特(ＷaｌtｅrA。Shewｈart）于1９30年构想,后来被美国质量管理专家HＹPERLＩNK"hｔｔp://ｂaiｋe。baｉdu。cｏm/view／２8097２.htm”＼t”_bｌａnk"戴明（EｄｗardsDemｉng）博士在195０年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善ＨYPERＬINK＂htｔp：／／baｉｋｅ.bａiｄu。ｃom/view/１6１7３８。ｈtm”＼t”_ｂlank”产品质量的过程中．它是HYPERLINＫ"httｐ://bａｉke。baidu.cｏm/ｖiｅｗ/4７270。ｈtm＂\t"_ｂlanｋ”全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PＤCA循环,不停顿地周而复始地运转的。二、管理活动分类１、管理活动—-维持、改善2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定)状态,使实力能稳定地发挥出来,此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生,干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的.3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果,若有反效果或无法达成目标情形,则须再深入检讨，采取处置措施。４、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环,而且能自主性地转动ＰＤＣA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.Ｍ.S的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。分析说明HＹPＥＲLＩＮK”htｔp:／/bａｉｋe。baｉ/piｃｖｉew/2809６３／28０963/0/90cｅｂeeｃ２ｆc３a５７6２６979１a2.html"\t"＿blanｋ”ＨYPERLINK＂ｈｔｔp:／／baikｅ。/piｃｖiew/280963/2８0９63/0/９0ceｂeec2ｆc3a57６２69７9１a2.hｔml”＼ｏ＂查看图片”＼t”＿bｌank”

PDＣＡ循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。Ｐ、Ｄ、C、A四个英文字母所代表的意义如下:①Ｐ（Ｐlaｎ)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;②D(Dｅｓｉgn）——设计和执行。设计方案，然后具体运作和执行,实现计划中的内容;③C（Ｃｈeｃk）——检查.就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了,哪些错了，明确效果,找出问题；④A(Acｔ)—-处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广;失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCＡ循环．HＹPERLINK"hｔtｐ://baike.baｉdu。cｏm/vｉeｗ／4７2７0。htm”\t"_blａnk"全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说,改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作,都要运用ＰDCＡ循环的科学程序。PＤCA循环作为全面HYＰEＲLINK＂ｈｔtp：//baiｋe。ｂａidu。coｍ/vｉｅw/2０５275。htm”\ｔ”_ｂlanｋ”质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。循环过程HYPＥＲLINＫ"httｐ:///ｐicviｅw/２８0963／280９６３/０／6c6３5１4a6４２fａ77ａ08f７ｅf４2.ｈtml＂＼t”_bｌank”HYＰERLＩNK”ｈtｔp://baiｋｅ.baiｄｕ。com／pｉcview/28０9６3/２80963/0／6c6３51４ａ６42ｆａ77a0８f７ｅｆ42.html”\o"查看图片"\t"_blank”

图８—5①各级质量管理都有一个HYＰERLIＮK＂hｔtp://baike。baiｄu.ｃoｍ/viｅｗ/2809６3．htｍ”\ｔ”_blａnk"PDＣＡ循环,形成一个大环套小环,一环扣一环，互相制约,互为补充的有机整体,如图８—5所示。在PDCＡ循环中,一般说,上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。②每个HYPＥRLIＮK"htｔp：／／ｂａｉｋe。baｉｄ/vｉew／28０963。htｍ"＼t"_blank＂PDＣA循环，都不是在原地周而复始运转,而是象爬楼梯那样,每一循环都有新的目标和内容,这意味着质量管理,经过一次循环,解决了一批问题,质量水平有了新的提高，如图8—5所示.③在PDＣA循环中,A是一个循环的关键。贯标中的ＨYPERＬINK”http：//baike。baｉdu。ｃom／view／220910.ｈtｍ"\t”_blａｎk”应用:GＢ/T19001、GB/T2800１标准的管理思路【P(计划）】：GB/T19０01：工作计划、策划（HYPＥＲLＩNK”http：/／baｉke。bａｉ/view/6６458.htm"＼t"_bｌank”职责目标人、机、料、法、环、测5W１H)；【Ｄ(设计)】：－－明确职责（部门／岗位的质量、安保职责）－-资源保证(能力、意识，特种作业人员上岗资格,GB/Ｔ28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）－－编写文件（强调两标融贯）－-信息交流和沟通(对内、对外）－-执行：符合性痕迹管理GB／T２8001:运行控制（重点消防安全、防盗抢(财产和资金)、交通安全、信息安全)应急准备和响应（预案文件的演练和执行)【Ｃ(检查)、A(处理)】:检查和持续改进－-日常工作(质量)检查、安全检查－－目标、指标完成情况的定期验证--安全管理绩效的检查-－法律法规符合性评价-－对不合格(品)的整改,(GB／T28001)事故的调查和处理。PＤCA循环P=Plaｎ计划D＝Desiｇn设计C=Cｈeck检验A=Ａct执行PDCA—〉PＤCA—〉PDＣA—〉ＰＤＣA—>PＤCA->PDCA—>。..。四个阶段·P（计划ＰＬAN）：从问题的定义到行动计划·Ｄ(设计Deｓigｎ）：设计方案，进行布局·C(检查CHＥCK):评估结果·Ａ(处理ACT）:标准化和进一步推广循环作用·ＰＤCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用；·PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如:ISO质量管理体系,QＣ七大工具等等．；·改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作,都要运用PDCA循环的科学程序。·不论提高产品质量,还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度,不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取的措施;计划制定之后，就要按照计划进行检查,看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因;最后就要进行处理,将经验和教训制订成标准、形成制度。[２］3流程图HＹPERLINK＂httｐ:／／baiｋe.baｉ/ｌｉｎk?url＝NweｃGQ8６RP6IKGm3aMhcvvｓe８cU9FｐＩＢa9５Eｚ5oＢ87FAefNFｉdKｕGlｔ90FＨXf-LＮUZwEYDｋdlofｗCＭV９aMEJ7Ｋ”＼ｌ”＃"\o"编辑本段"创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间,结合PDCＡ循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中ＰDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据,运用统计工具进行合理的分析。HYＰEＲLINＫ”httｐ:/／baiｋe。baｉ/pｉcviｅw/２8096３/28096３/0/f11f３a２92df5ｅ０ｆe０01742２2５d6034ａ８5edｆ7282.htmｌ”＼t＂＿bｌanｋ”HＹPEＲLINK”hｔtp：//baikｅ。baｉdｕ．com/ｐicview／２80９63/280９６３/0／f11ｆ3a292dｆ5e0fe０017４2225ｄ6０34ａ85edf７2８2。ｈtml”＼o”查看图片＂＼t”_ｂlａｎk＂

创新项目管理的iPDＣ图P阶段即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。步骤一：选择课题,分析现状，找出问题;强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据HYPＥRLＩNＫ”http:/／baiｋe.ｂaidｕ。coｍ/view/7１4１426．ｈtm”\ｔ”＿blank"企业的资源、技术等能力来确定开发方向。课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要,如果不进行市场调研，论证课题的可行性,就可能带来决策上的失误,有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败．比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性,可能花大力气开发的新产品,在另一个企业已经是普通产品,就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率,降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用HYPERLINK＂httｐ:／／baiｋｅ．bａ／vieｗ/1０8７055。htm”\t”_ｂlanｋ”调查表、排列图、水平对比等方法,使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。步骤二:设定目标，分析产生问题的原因;找准问题后分析产生问题的原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法,把导致问题产生的所有原因统统找出来。明确了研究活动的主题后,需要设定一个活动目标,也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的,能够用数量来表示的指标要尽可能量化,不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标,所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用HYＰEＲＬINＫ”http://baiｋｅ./ｖieｗ/33794２4。htm”\t"_blank”关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系,同时使用ＨＹPERLIＮK"http:/／bａｉkｅ。ｂａidu。ｃｏｍ／view/1６５３．htｍ"\ｔ”＿blaｎk”甘特图来制定HＹPERLINK”ｈｔｔp://bａｉkｅ.bａidu。coｍ/viｅw／14９3７７.htm”\t"＿blank”计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。步骤三:提出各种方案并确定最佳方案,区分主因和次因是最有效解决问题的关键创新并非单纯指发明创造的创新产品,还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说,目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线．然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最佳方案,统计质量工具能够发挥较好的作用．正交试验设计法、HYＰERＬＩNＫ＂htｔp://bａｉke。bａidu。cｏm/ｖｉeｗ/2１98653。htｍ”＼t”_blank"矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。步骤四:制定对策、制定计划有了好的方案,其中的细节也不能忽视,计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化,逐一制定对策,明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标（Ｗhａt）？在何处执行(Ｗhｅrｅ)?由谁负责完成（Who)？什么时间完成(Wheｎ)?如何完成(Ｈow)?使用过程决策程序图或流程图,方案的具体实施步骤将会得到分解。D阶段即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案,进行布局；再根据设计方案和布局,进行具体操作，努力实现预期目标的过程。步骤五：设计出具体的行动方法、方案,进行布局，采取有效的行动;产品的质量、能耗等是设计出来的,通过对组织内外部信息的利用和处理,作出设计和决策,是当代组织最重要的核心能力.设计和决策水平决定了组织执行力。对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按HYPERLINK”htｔp:/／ｂａike.baｉdｕ.cｏm/ｖiew／149377.htｍ”\ｔ”_blaｎk”计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的HYPERＬINK”ｈｔｔp://ｂaike．ｂａｉdu．ｃom/view/18６９53１.ｈtm"＼t"_blaｎk"原始记录和数据等项目文档.C检查效果即确认实施方案是否达到了目标。步骤六:效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。方案是否有效、目标是否完成,需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后,对采集到的证据进行总结分析,把完成情况同HYPERLINK”http:／/bａike．bａiｄ/vｉew/43３08８6.htm”\t"_bｌank”目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照HYPＥRLINK”ｈttｐ：//ｂaｉｋe。baiｄｕ。ｃom/ｖｉｅw/149377。htm”\t”_blank”计划实施对策，如果是,就意味着对策失败,那就要重新进行最佳方案的确定。A阶段处置步骤七：标准化,固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力,没有标准化，企业就不会进步,甚至下滑.对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。步骤八:问题总结,处理遗留问题.所有问题不可能在一个ＰDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环,如此,周而复始，螺旋上升.对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题,进行总结,为开展新一轮的ＰDＣA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后,进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进入第二轮PDCA循环，按HYPＥRLINK"http:／/ｂaike．baｉ/vｉeｗ/1493７7.htm＂\t”_blaｎk”计划重新实施后达到了ＨYＰERLINＫ＂ｈttｐ:／/bａike。baidu．ｃom/view/433０８86.ｈtｍ"\t"_blａnk"目标值。４循环特点HＹPＥRLINK"htｔp://baｉkｅ。baｉdｕ.com/liｎk?url=NweｃGQ8６RP6IＫGm3aＭhcvvse8ｃU9FpＩＢa95Ez５oB８7FAｅfNＦiｄＫｕGｌt９0FHXf-LNＵZwＥＹＤkｄlofwCMV9aMEJ7K"＼l”#”\o”编辑本段”处理阶段是ＰＤＣA循环的关键．因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于HYPＥＲLINK”ｈttp://baike.ｂaidu。ｃom/vｉew/640７3７。htm"\t”＿bｌａnｋ"修订标准,包括技术标准和HYＰERLINＫ”http://baike.ｂaidu。ｃom/ｖiew／6７３４３4。htm＂\t"＿bｌank”管理制度。没有标准化和制度化,就不可能使PＤCA循环转动向前。ＰＤCＡ循环,可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化．它具有如下特点:（１)大环套小环，小环保大环,推动大循环ＨＹＰERLINＫ”ｈｔtｐ:/／baiｋe.ｂａ/ｐicvｉew/28０96３/2８０9６３/0/b8３８9b５0４fc2d５６2e４ｂ5c1２5e6１190ef77c66ｃbｃ．ｈtml"\t"＿blａnk”HYPEＲLIＮK"ｈttｐ：／／bａikｅ。baidu．ｃom/ｐiｃview/2８096３/28０963/０/ｂ8３8９b504fc２d５6２e4ｂ5c12５e61190ｅf77c66ｃbc．ｈtmｌ”＼o"查看图片”\t”＿blank”

ＰDCA环—大环套小环[3]ＰＤCA循环作为质量管理的基本方法,不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级HＹＰEＲLINK"htｔp：／／ｂaike.ｂaｉdu.coｍ/viｅw／5８０88.htm"\t"＿blａnk"部门根据企业的方针目标,都有自己的ＰＤＣＡ循环,层层循环,形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据,小环是大环的分解和保证。各级HYPEＲLIＮK”http：／/baｉke。bａidu。cｏm/ｖiｅw/５8０88.ｈtm”＼t"_blaｎk”部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一HYPEＲＬIＮＫ”http:／／baiｋe。bａｉｄｕ.com/vｉｅw/３3543９。htm"＼t”_blａnk＂方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。以上特点。(２)不断前进、不断提高ＰＤCA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进,不断提高。ＨYPＥRLINK”hｔtp://bａｉｋe.ｂaiｄｕ。ｃom/picｖieｗ/2８0９63/280963/０/３8１2b3１bb051f8１960d71282dbb４4aeｄ2f73e７0c。ｈｔｍl"\t＂＿ｂlank”ＨＹPERLINＫ”hｔtｐ://baiｋe.baiｄu．ｃom/picvｉew/2809６3/280963/0/38１2ｂ31bb0５1ｆ8196０d７１2８2dbb4４aed２f7３e70ｃ。html＂\o”查看图片＂\t”_ｂｌａnk”

PDＣA环—不断前进(３)门路式上升.PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次，就解决一部分问题,取得一部分成果，工作就前进一步,水平就进步一步。每通过一次PDＣA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PＤＣA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。5有关问题HYPＥRLINK”ｈtｔｐ://baike。baidｕ.com/ｌink？url=ＮwｅcＧQ８６ＲP6IKGｍ3ａMhcvｖsｅ8ｃU9FpIBa９5Ez5oB８7ＦAeｆNFidKuＧlt９0FHXf-LNUZwＥYＤkdlofwＣＭV9ａMEJ7K"\ｌ”#"\o"编辑本段＂随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题,因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作,所以这导致惯性思维的产生,习惯了PDCA的人很容易按ＨYＰERＬINＫ”http://baiｋｅ。baidu.ｃom／ｖiｅw／1５8951。ｈtｍ"＼t”_blank”流程工作,因为没有什么压力让他来实现创造性,为此,PDCA在实际的项目中有一些局限,因此作为创新型的评价体系,PＴC【PｌaｎＴryChecｋ】ＨYPERLINK”ｈttp:／／bａike.baidu。cｏm/vieｗ/1４9377。ｈtm"\t”＿blank"计划/试做/检查完善，有一个部分Try很重要,要求你去发现寻找新的东西,这在我们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Ｃｈｅck环节，让人感觉你是自上而下的检查作业,这容易陷入模式思维,即是否按预定框架实现,这Check的同时有可能抹杀创新的灵感,因此我们又提出了一种PTS【ＰlａnTryStudy】，在这个过程中,发生改变的是Ｃheck＞Stｕdｙ,站在学习的心态,时刻保持敏感问题的扑捉,容易发现新的事物,可以提高创新的能力。其实无论哪种公式或模式,关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于ＣHECK，赋予的思想不同,其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议PＤCA，不用追求公司的变化,而要集中在HYＰＥRLＩNK"ｈｔtp:/／ｂaｉke．baidｕ。coｍ／ｖieｗ／141６1１。ｈtm"\t”_blａｎk”管理思想的赋予。6管理思路ＨYPERLIＮK"http：//ｂ/link?uｒｌ＝ＮweｃGＱ8６ＲP6IＫＧm3aＭhｃvｖｓe8cＵ9FpIBa95Ｅz５oB８７FAｅｆＮFiｄKuGlｔ90FHXf—LNUZwEＹDｋdlｏfwCMV９aＭEJ7Ｋ"＼l”＃”\o”编辑本段”HYPEＲＬINK＂ｈttｐ://baiｋe.baidu。ｃom/ｐiｃvieｗ／2８０96３/28０9６３／0／3８5３ａｄ1bb1６c0ｃ5２8618bfae。ｈｔml”\t"＿blaｎk"ＨＹPＥRLＩNＫ"http:／/bａiｋｅ。bａiｄ/picviｅｗ/２8096３／２80963/0／3853ａd1bb１６c０c528618bｆａe.html＂＼o”查看图片＂\t"_ｂｌank"

管理思路GＢ/Ｔ19００1：ＨYPERLＩNK"ｈtｔp://baike。baｉ/vieｗ/1061４。hｔm”\t"_ｂlanｋ”工作计划、策划(职责目标人、机、料、法、环、测5M１E)；GB／T２8001:包括三个方面的策划(危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D(设计和执行）】:明确职责(部门/岗位的质量、安保职责)资源保证(能力、意识,特种作业人员上岗资格,GＢ／T28001:安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等)编写文件(强调两标融贯)信息交流和沟通(对内、对外）执行:符合性痕迹管理ＧB/Ｔ2８001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查)、Ａ(调整)】:检查和持续改进日常工作（质量)检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理HYPERLINK”ｈttp://baｉke.ｂ/viｅw／1２２9９４.ｈtm”\ｔ"_bｌank"绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改,(ＧＢ/T２8001)事故的调查和处理.HＹPＥRLIＮＫ”httｐ:／/bａiｋe．ｂａｉ/viｅw／205３86。htｍ"＼ｔ”_ｂｌaｎk”ＰDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCＡ四个英文字母及其在ＰDCA循环中所代表的含义如下:1、P（Plａn)-—计划目标,确定方针和目标，确定活动计划;2、Ｄ（Dｅｓiｇn）--设计方案，实地去做，落实计划和方案中的内容;3、C（Ｃhｅck）——检查，总结执行计划的结果，注意效果,找出问题；4、A(Act）-—行动改进,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。管理体系企业信息化管理体系HYＰERLINK"http://baｉke．baidｕ．com/ｐiｃview/28０96３/28０9６３／0／481517234４0１a205９258078６。htｍl"\t"_bｌａnk”HYPEＲLINＫ”http:／／baike．/picview/2８０９6３/28０９63／0/４815１7234401ａ２０592580786。ｈtml＂\ｏ”查看图片”\t”_ｂlank"

管理体系随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高,因此企业的ＨYPＥRLＩＮＫ”hｔｔｐ:／/ｂａikｅ．baidu．cｏm/viｅw/２7。htm"\t”_bｌaｎk＂信息化需要在良好的管理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面:战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和HＹＰERLIＮK＂ｈtｔp://baiｋe。baiｄu。ｃｏm/viｅw/14５0０.ｈtm”\t"_ｂｌaｎｋ”事业方针，如何保障企业健康发展,关注于如何提高企业的HYPERLINK”httｐ:/／ｂａike。bａidｕ.com/ｖｉew／638810．htm"＼ｔ”_blａnk”竞争力以及利用IＴ的手段改善HYPEＲLＩNK＂htｔｐ:/／ｂaike．/view／3８84853．hｔm”\t”_blａｎｋ”企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的ＩT项目如何进行管理,保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业HYPＥRLIＮＫ”hｔtp：//baikｅ。baidu．cｏm/vｉeｗ／6４9０6.htm＂＼t＂_blａnｋ"业务顺利进行。在各HYPERＬINK”ｈｔｔｐ://bａｉke.baiｄ/vieｗ/97３724。hｔm”\t”_bｌank”管理层面的实施过程中也需要遵循PDCＡ的方法,不断地进行优化.企业信息化大的PＤCA循环圈需要IT决策和HYＰERＬIＮＫ”ｈttp：//bａike。ｂaｉdu。cｏm／view／2951３3。hｔm”\t"_ｂlaｎk”管理人员的共同参与,评价ＨＹＰERＬINK"ｈｔtp://ｂaｉke.baidｕ.ｃom/view/２65２51.htm"＼ｔ"_bｌａnk”系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在HYＰEＲLINK"httｐ：//ｂaike.baｉｄ/view／3２9２2.ｈtｍ"\ｔ"＿blank"企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCＡ，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。HYＰERＬIＮK"http://ｂ/vｉｅｗ/3736５40。htｍ”\t"_blank＂企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要HYPEＲLIＮK”hｔｔｐ://ｂａ/view/10272０3。htｍ"\ｔ”＿bｌａnｋ”战略规划能力;IT专业技术能力(这里主要指对IT技术和发展HYPERLＩNK"htｔp:/／ｂaｉkｅ。bａｉdu。ｃom/view/3３５４３9.htm”＼t”_blank”方向以及ＩT应用ＨYPEＲLINK"hｔｔｐ:／／baiｋｅ。baiｄu。cｏｍ/viｅw／25７682.htm”\t”_ｂlａnk”领域状况有较为宏观把握的HＹPＥRＬINＫ”http：//bａike。baiｄｕ.ｃom/view／412８6。hｔm”\ｔ”_blaｎｋ”能力）。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能,当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力,在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。ＨYPERLINK”ｈttp:／/ｂaiｋe.ｂaｉｄｕ.com/piｃｖiew/28０963/280963/0／b853d6fc０29137b６fc037f88.ｈtml"\t"_blａnk”ＨYPERＬINK”hｔｔｐ:/／baike。baiｄu。ｃｏm/pｉcｖｉew／280963/2８０9６3/0/b853d6fc0２913７b6fc03７f８8.htｍl"\ｏ"查看图片”\t"＿blaｎk＂

PDＣA循环信息化管理主要内容信息化管理主要内容简介,在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍.2。1战略管理ＩT规划是企业信息化工作的起点，ＩＴ规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下：1、评估企业未来发展的战略目标2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施3、明确IT对于HYPＥRLINK”httｐ://baike。baidu.ｃｏm/ｖiew／1３68１３3。hｔm＂\t"_ｂlanｋ"业务流程改善的关键支撑点4、确定基于ＨＹＰＥRLIＮＫ”htｔｐ:／／baｉkｅ.ｂaiｄu。coｍ/vｉeｗ/６０1６4。hｔm”\ｔ”＿blank”企业战略目标和改善ＨYPERLINＫ＂hｔtp：//ｂａike.bａidu。cｏｍ/vieｗ/13６81３３。htm"\t”＿bｌaｎｋ”业务流程的IT战略目标5、ＩT技术发展情况以及同类企业ＩT应用情况调研6、确定IT未来发展的体系架构(包括硬件平台和HYPＥRLINK"http:/／baｉｋe。baidｕ.ｃom/view/８343。htm"\ｔ＂_blank”软件系统）和运营管理模式7、评估企业IT系统和管理现状8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析９、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10、形成满足未来需求的实施计划2.2实施管理ＨYPERLＩNＫ＂ｈtｔp：//ｂaike。baiｄ/ｐｉcｖｉｅw/28０963/2８0９63/0／ac2fｃ3ｃ4９e８37５８039db498２。htｍl＂\t”＿blanｋ＂ＨYPERLＩＮK”ｈttｐ:／/bａｉke.baidu.ｃom／ｐicｖiｅw/2809６3/2８0９６３/0／ac2fｃ3c49e8375８０39db4982.ｈｔmｌ”＼o"查看图片"\t"＿ｂlank”

管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有ＨYPERLIＮＫ”http:／/baikｅ。ｂaidu。cｏｍ/view／194971。hｔm＂\t"_blaｎk＂商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。因此在实施管理中项目管理是重要的HYPERLINK”hｔtp://ｂaike。ｂ/viｅw/７１2271.htm"\t"_bｌａｎk"管理方法，具体的HＹＰＥRＬINK”hｔｔp:/／ｂaikｅ。/view/65955.htｍ"\ｔ"_ｂlank"项目管理方法在PMBＯＫ中都有详细的描述．图3给出了PＭBOK中描述的项目管理的知识体系架构.无论ＨYPＥRＬIＮK＂ｈtｔp：/／ｂaike。bａiｄｕ。ｃoｍ／vｉew/37.htm”\t”＿blaｎｋ”软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中.对于不同侧重点的项目，ＨＹPERLINK”http://baikｅ。bａidｕ.cｏm/vｉew／7１2２７1。hｔm"\ｔ”_bｌaｎｋ"管理方法上会有所差别。例如：HYPＥＲLＩNK”hｔtｐ://baｉke.baｉdｕ。com/vieｗ/３7。htm”＼t”_ｂlａnk"软件开发项目的管理和HＹPＥRLINK"hｔtｐ:/／baike。baｉ／ｖｉew／１9497１.htm”＼t＂_blank"商业软件实施上的HYＰＥRLINＫ”httｐ:/／bａｉｋｅ。ｂａiｄu。coｍ/vｉｅｗ/６５955。htm”\t＂_blank”项目管理侧重点会有所不同。2．3运维管理运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用,保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。HYＰERLINK”ｈｔｔp://ｂaike。baiｄｕ.ｃｏｍ/view/4６92.htm”\t"_ｂｌank"人力资源管理是运维管理的基础,需要确定需要什么样的人,确定每个人在信息化运维过程中的角色。HＹＰERLIＮＫ＂htｔp：//baikｅ。baｉdu。cｏm／view／3292２.ｈtm”＼ｔ”＿blaｎｋ”企业信息化的HYPERLINＫ”ｈｔtp://baike。bａｉdu。ｃom/view/625201.htm”\t"_bｌａnk"组织机构建设作者将另外进行详细讨论,在这里从略。ＩT运行和维护管理可以参考ＩＴIＬ的ＨYＰERLINK”hｔtp://bａike。bａidｕ。coｍ／viｅｗ／19７1９1。htm"\ｔ"_bｌank"管理标准,如图４所示。作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美,导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业ＨYＰERLＩNK"ｈtｔp://baiｋｅ.bａidu．cｏｍ/ｖiew／27.htｍ”\ｔ"_blank＂信息化的ＨYPEＲＬIＮK＂hｔtp：//baike.ｂaidｕ。com／ｖiｅｗ／２９７２２7.ｈtm"\t”_bｌａnk”安全管理逐渐受到重视。关于如何进行HYＰＥRLINＫ”hｔtp://baｉｋｅ.ｂａｉｄu。coｍ／vieｗ／32９２２。ｈtm”\t"＿bｌank”企业信息化的HＹPＥRLＩNK"http://ｂaike．ｂaidu。cｏｍ/viｅw/２9722７.ｈｔｍ”\t"_ｂｌaｎk"安全管理，可以参考BS779９．２.4ＨYＰＥＲLINK”ｈttp://baｉkｅ.baidｕ。com/vieｗ/2047３。htm”\ｔ”＿blaｎk"评估和ＩT业务监察在HYPERＬINK"http:／/ｂaｉke.baiｄ/viｅw/3７36５40.htｍ”\ｔ"_bｌａnk”企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。HYPEＲLＩNK＂hｔｔp：/／bａike。ｂaｉdｕ。ｃｏm/vｉｅw/2047３。ｈtm”\t"＿bｌａｎk"评估一般是在企业内部执行,业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的．IT规划管理可以考虑每季度ＨYＰＥRLINK"httｐ://ｂaiｋe。baiｄu.coｍ/vｉeｗ/2０４73。htm"\ｔ"_blank”评估一次,IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由ＨYPERLINK"htｔp://ｂaｉ/ｖiew/2１7１7.htm"\t＂＿bｌaｎk”经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹＂的现象发生。基本介绍绩效管理的“轨道”-—ＰDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快,全靠车头带＂，这句话常常用来比喻一个团队ＨＹPEＲLINK”httｐ：//bａike．bａ／view/１3６3504．ｈtｍ”\t”＿blaｎk＂领导者的作用,即在一个团队中，领导者的作用是巨大的,“带头大哥”－－领导者要英明能干，具有决策力威慑力,才能带出好队伍，带领团队不断走向成功.这句话主要强调了HYPＥＲLＩNK”ｈttp:/／bａikｅ。baidu.coｍ/vｉew/13635０４.htｍ”\ｔ”＿bｌaｎk”领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的hｔtp://baikｅ。bａｉ/view/８３０１8.ｈtm”\t"_blank”铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑,纵使火车头的动力再强劲,也是无法施展的。由此,我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁?它的轨道又在哪里？我想,企业的ＨYPERLＩNK”htｔp://baike.bａidu．coｍ／viｅw/4８8０15.ｈｔm”＼t”_blank”战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任,这一点毋庸质疑,要想使绩效管理发挥作用,企业的战略目标必须清晰明确,具备号召力。由于本文探讨的是ＨYPERLINK”http:／／baｉkｅ.ｂａidu．com/view/16６４19.htm”\t"_blaｎk”绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述.回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题,我以为,戴明的ＰDCA循环就是绩效管理的“轨道”。ＰDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。ＰDCＡ的含义是:Ｐ（Plan)—-计划，Ｄ（Ｄesｉgn）——设计,C(Ｃheck）—-检查,A(Act)——行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDＣＡ循环里。以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些HYＰEＲLIＮK”htｔp:/／bａike。baiｄｕ。ｃｏｍ/view/58845.htm”\t"_blanｋ”问题,未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升.对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”——PDＣA循环在绩效管理上制定绩效计划(P）绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担.并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。HYPＥＲLINK”hｔtp:/／baiｋe。ｂaidu.ｃom/ｖiｅw／１333４44.htm"\t"_blａnk”绩效计划是整个HYPＥRＬIＮK”http：//baike.ｂaｉdｕ.com/vieｗ/2６０１７9０.htm"\t”_blａnk"绩效管理流程中的第一个环节,发生在新绩效期间的开始.制定HYPＥＲLINK"hｔｔp://ｂ/viｅw/１333444。hｔm”\t”_blａnｋ”绩效计划的主要依据是员工HYPＥＲLIＮＫ”hｔtp:／／baiｋ/vｉew/13３3７50。htｍ”\ｔ”＿blａｎk”职位说明书和公司战略目标以及ＨYPEＲLINK"httｐ：//baｉｋe。ｂaidu。ｃom/vｉew／6７33９47.ｈtm"＼ｔ”_ｂlank＂年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的HYPERLINK＂ｈttp:／/baiｋe.baｉdu。cｏm／ｖiew／1２3417.hｔm＂＼t”＿blaｎｋ"基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的HYPERＬIＮＫ”http://ｂaｉke．baｉｄ/ｖｉew/2７51３7．htm"＼ｔ”_ｂlanｋ"结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的HＹPＥＲＬINK”http://baｉｋe。bａｉｄ/vｉeｗ/4７1１68。htm”\t”＿blaｎk”认识,否则，绩效管理很难得到有效的实施。在HYPERLINK”ｈttp：//baike．baiｄｕ.ｃom／ｖiew/1333444。ｈtｍ”\ｔ"＿blaｎk＂绩效计划里,主要的工作是为员工指定HＹPERLＩＮK"http:／/baikｅ.baiｄu.ｃｏm/viｅｗ／１76３４17．htm"\t”_blａnk”关键绩效指标,为此,管理者要重点做好以下几项工作:２、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的_bｌank”职位说明书；３、帮助员工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“SMＡRT”原则,即关键绩效指标的标准应是：“具体的(Ｓ）”、“可度量的(M)”、“可实现的（A）”、“现实的(R)”、“有截止期限的(T)”．HＹPEＲＬＩNK"http:/／bａike。ｂaｉｄu。ｃｏm/ｖiｅw／13３34４4。hｔm"\t"_blaｎｋ”绩效计划的HYPＥＲLIＮK”hｔtp:/／ｂaike.baｉｄｕ。com/view／120466。htm"＼t”_bｌank”周期视企业的具体情况而定,如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致HYＰEＲＬＩNＫ”ｈttp://bａiｋｅ.bａidu.cｏm/ｖieｗ／6３4８32。htm"\t＂_ｂlaｎｋ”管理成本增加,操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色,即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致,而不是简单地分派任务、下达命令。在这里,管理者和员工的利益是一致的,是双赢的合作关系,也就是绩效合作伙伴的关系.这个阶段需要准备的资料有:1、公司年度经营计划;2、员工职位说明书;3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有:“SMＡRT”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把ＨYPＥＲＬINK"http:/／ｂaikｅ。baidu．com/vｉew/1２0341．htm＂＼t”＿blank"绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件,在整个绩效周期都要用到.所以,将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的,在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方,以供及时参阅，真正发挥它的作用。绩效沟通与辅导（D）关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和HYPERＬＩNＫ”ｈtｔp：//ｂaiｋｅ。bａidu．com/ｖiew／108３９7５.ｈtm”\t”_blａnk"教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的ＨYPEＲLＩNK＂hｔｔｐ://baｉke．baidｕ.com/viｅw/8439。htm”\t”_bｌank"资源支持，提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会，提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利.这里所指的HＹPERＬINＫ”http:/／baike.baｉｄu。coｍ/ｖiｅw/17６７39６.ｈtｍ＂\t＂_blａnk＂绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导,依托HYPERLINK”ｈtｔp:／／baike。bａidｕ。com/vieｗ/133344４.htm”\t”＿blank"绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与HYＰＥＲＬＩNK＂http://ｂaｉｋe。baｉｄ/ｖiｅw／8８8929。ｈtm"\t”_blaｎk”员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的HYPERLINＫ”http：／/baikｅ。baｉ/view/1596109.htm”\ｔ"_blａnk"绩效目标得以达成和超越，使员工的ＨYPERLINK”htｔｐ:/／baiｋe．bａｉdu。coｍ/view/4１28６。ｈtm"\t”_ｂｌank＂能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。在ＨYPEＲＬIＮＫ”http://ｂａｉke.bａｉdu。ｃom/view/１7６7396。ｈtｍ”\t"_bｌａnk"绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现,形成员工业绩HYPＥＲLINK"htｔp:／/baike．baidu.ｃoｍ/view/1013１8。ｈtm”\ｔ"_blanｋ”档案。为什么要建立HYPERLINK”ｈｔtp：//ｂａike。baiｄ/viｅw/88892９.htm"\ｔ"＿ｂlａnｋ”员工的HＹＰEＲLIＮK＂ｈｔtp：／/baiｋe。bａidｕ.com／view／１061506.htm"＼ｔ”＿blａnｋ”业绩档案?很多管理者都有过这样的感受和经历,就是以前在对员工进行HYＰERLINK"htｔp：//ｂaiｋe。bａ/view/17５5389。htm”\t”_ｂlank＂绩效反馈的时候,员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有_ｂlａｎk"书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工,最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然,使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场"？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的HYPＥＲLINK”http:/／baike.bａｉdu。cｏm/vieｗ/６16305。ｈｔｍ”原则,即“没有意外"原则．所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候,管理者和员工对考核HYPEＲLINK"htｔp://bａike.ｂaidu。cｏm/ｖiew/275１3７.hｔm”＼t＂_ｂｌank"结果都不会感到意外,一切都在双方预料之中,所有被考核的内容都在HYPＥＲLIＮK"hｔtｐ://ｂaikｅ.baidｕ。cｏｍ/vieｗ/5４４45.ｈｔm”＼ｔ"_blanｋ＂沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使HＹPERＬＩNK”htｔp：//ｂａike。baｉ/viｅｗ/12０341。htm”\t"＿bｌank”绩效考核的结果更加公平、公正,更加具有说服力,管理者应花一些时间和精力,记录好员工的绩效表现,为绩效考核提供可以追溯的事实依据.记录员工的HYPERＬIＮＫ”httｐ：／/baiｋｅ．baｉdu。coｍ/ｖｉｅw/１06１506.hｔｍ＂\t”＿blａnk”业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的HＹＰERＬINK"http:／/bａiｋｅ.baidｕ.coｍ/view/１0６２5．htm”＼ｔ”_ｂｌａｎk”事件,关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本１0０万元的创新HYPＥRLINK”ｈttｐ:／／baike。bａｉdｕ。com/view/149377.htm”\t"_ｂlａnk"计划)和消极的关键事件(如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色,更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。绩效考核与反馈（C)在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效HYPERＬINK”hｔtp://baｉke。ｂａｉdu.ｃom／view/60５６4５。htm"\t＂＿ｂlank”指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是HYPERＬINＫ"ｈttp：//bａike.bａｉdu。ｃom/view／133344４。hｔm"\t"_blaｎｋ＂绩效计划阶段的关键绩效指标和HYPERLIＮK”ｈｔtp：//baiｋe。ｂａiｄｕ。com/ｖｉeｗ／176７396.htｍ"\t"＿ｂlank”绩效沟通辅导过程中所记录的员工HYＰERLＩNK＂hｔｔp：//ｂaiｋe.baiｄu。ｃoｍ/view/1061506．htm＂\ｔ”＿blａnk”业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈,即HYPEＲＬINK"htｔｐ:/／baikｅ.baidu。coｍ／vｉew/49919６5。hｔm"\t＂_ｂlank"绩效反馈面谈.通过HYPERＬIＮＫ"httｐ：/／baike。bａ/view/4991965。hｔm”\t"＿ｂlaｎk”绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况,正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是HＹＰERＬＩＮK”http:/／baｉke.ｂａ／vｉeｗ/23１０5０7.htm"＼ｔ”＿bｌaｎｋ＂公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则,站在第三者的角度,依据HＹPEＲLINK＂htｔp://ｂaike.bａiｄu.cｏm/vｉeｗ／１767396.htm"\ｔ”_blaｎk”绩效沟通与辅导过程中的HYＰＥRＬINＫ"ｈttp://ｂａike.ｂaidｕ。coｍ／ｖｉew/１061５0６．htm”\t”_blank”业绩记录,对HYPERＬINK