管理者如何达成既定的目标

管理者如何达成既定的目标目标管理培训目录一．什么是目标与计划管理1.

什么是目标管理2.

目标与计划的关系二．为什么要做目标与计划管理1.

目标的重要性2.

计划管理的重要性三．怎么做目标与计划管理1.

定目标2.

找路径3.

做计划4.

勤复盘四.

问题答疑第

4

页计算【目标与计划管理本质】回归本源，目标管理其实就是是分析计算如何达成目标，并将目标分解成子目标、策略与任务的过程，进而来解决目标与资源是否匹配的问题

目标

分解子目标

计划

目标是计划管理的基础

计划是围绕目标实现来做的第

5

页研发目标与计划采购目标与计划生产目标与计划年度目标与计划季度目标与计划月度目标与计划公司目标与计划部门目标与计划个人目标与计划相互融合公司年度研发计划公司年度生产计划公司年度招聘计划部门季度生产计划部门季度营销计划个人月度工作计划……【目标与计划的分类】计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订，根据侧重点的不同，计划的分类也会有所区别，大体上说，分为以下几类

按照职能分类按照范围分类按照时间分类目录一．什么是目标与计划管理1.

什么是目标管理2.

目标与计划的关系二．为什么要做目标与计划管理1.

目标的重要性2.

计划管理的重要性三．怎么做目标与计划管理1.

定目标2.

找路径3.

做计划4.

勤复盘四.

问题答疑

3%

10%

60%

27%有清晰且长期的目标

有清晰短期目标

有模糊目标

无目标

创业者

行业精英

社会中上层

如：医生、律师、

社会的中下层

安稳生活，没什么特别的成绩

社会的最底层过得很不如意常失业，靠社会救济

第

7

页【目标管理的意义】哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查

结果如下

25年后一．什么是目标与计划管理1.

什么是目标管理2.

目标与计划的关系二．为什么要做目标与计划管理1.

目标的重要性2.

计划管理的重要性三．怎么做目标与计划管理1.

定目标2.

找路径3.

做计划4.

勤复盘四.

问题答疑步骤1-定目标2-招路径拆解3-做计划4-勤复盘序号目的（O）目标值（G）策略（S）衡量指标（M）行动方案（T）责任人完成时间当前状态1目标的来源策略制定方法WBS模型计划复盘2目标制定的原则原则•WBS—•复盘工3••差距分析法会议管理4目标分解的方法5用工具67第

9

页【目标与计划管理总览】目标与计划管理是从定目标，找实现路径，做行动计划并执行到最后复盘改进的一个闭环体系

利用OGSM-T工具来做目标与计划的制定和执行管理第

10

页【定目标—明确目的】做什么

动词••••••合作操作收集整理分析研究实现什么

结果•收入•••••市场份额利润销售数量素质服务依据什么工作依据•••通过依据根据【定目标—明确目标值】如何科学合理的设定战略目标

选取里的方式方法制定科学合理的战略目标，避免战略指标制定过低过高

历史比较法

一

二

三就是和历史数据比，基于企业过往3-5年的发展状况，或更久一些，增速一般不低于过往几年的平均增速（避开特殊情况），这个方法比较适合传统行业，发展稳定，有连续历史数据。

标杆对比法

就是和标杆企业比，列出企业的标杆企业或竞争对手，看他们的增长速度是什么状况，然后确定自己

的增长速度，但需要强调的是这个增长速度不能低于对标企业的均值，这个方法适合快速发展中的企

业，并且行业有稳定发展的标杆企业，标杆企业数据可获取。

战略推导法

就是基于公司未来发展战略，倒推出公司的目标，比如公司今年业绩2亿，五年后业绩达到10亿，那么

自明年起，每年的复合增长率应该要确保在38%，才能确保战略目标的达成。这个方法适合具有明确的

未来发展方向的企业，有宏伟愿景，且不受制于行业状况。

第

11

页【定目标—明确目标值之SMART原则】利用SMART原则指导绩效目标的制定，使绩效目标更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平

Specific

明确性

Measurable

可衡量

Attainable

可实现

Relevant

相关性

Time-Bound

时效性•••••••••要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能清晰的看到部门月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺；杜绝目标使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述，有明确计算方法和数据来源目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要在其能力范围内具备可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标绩效指标是与公司目标及团队目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成

目标项目的时间要求，及时掌握项

目进展的变化情况，以方便进行及时的工作指

导，以及根据工作的情况变化及时地调整工作计划

第

12

页第

13

页拿到一个目标，如何保证它能够实现呢？把大功就目标解为到标分

标小到小为止失败能目

是

，成

小

目

直

不可【招路径】定目标不难，难的是如何才能达成。任何复杂工作，从认识、管理和控制的角度而言，总是应该从技术和专业角度将其分解成较小的、更易于管理的组成部分，这就是复杂事物的实现逻辑

成功就是把大目标分解为小目标，直到

小目标小到不可能失败为止

目标太大则就会够不到，也容易失败，相反小的目标则会更容易成功。利用小目标的一次次成功取得战略上的胜利。对于企业也是，要将战略上的大目标形成可操作、可实施、可实现的一个个小目标。要将战略目标形成基于各部门的绩效目标；其次针对每个部门指标，分解形成二级的团队或个人目标。这样企业就可以形成自己的各级的小目标去支撑企业战略的实现

第

14

页第

15

页【做计划】明确责任人和时间。在进行任务分配时，首先结合岗位职责，同时，员工的个人成长和能力提升也要考虑在内

1、岗位职责——相关性

2、人才发展

能力强——挑战性工作任务

能力弱（有提升潜质）——