HR赋能业务、驱动业绩“四板斧”

酒店业HR角色组织变革与专业赋能驱动业务战略达成算一算01清晰HR定位面人力资源的发展阶段及战术模型01人的数量问题02人的质量问题H

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要解决的问题人力资源数据管理的发展趋势业务下沉阶段人事行政事务阶段专业职能分工阶段基于对人的基础活从选用育留专业视基于角色定位开展动管控角开展工作工作工资核算招聘管理三支柱（HRBP）考勤统计培训管理等政委等现在进入了什么时代？工作分析人力资源规划招

聘选拔有能力、符合组织需求的员工A市场趋势业务战略A培训和开发职业生涯规划组织文化有能力、有新技能和知识的员工BB知人善任绩效管理激励机制愿意提供高质量努力的员工CC满意的报酬系统安全而健康的工作条件和谐的人际关系充满热情和向往并对工作满意的、有能力的员工DD=高ROI的人力资源管理人岗匹配率高人才成长速度快人效高研究变化的条件并关心未来+++

=+++=++++=++=选人育人用人留人人力资源战术模型人力资源的经营思维:业务思维关系跟着业务跑引导业务跑陪着业务跑010203基础层应用层战略层H

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与业务的关系当人力资源做报告时听众的反映？离职率关键人才离职率关键人才留任率分部门、分层级、分时段离职率留任要素分析及留任行为清单离职预测H

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要做有价值的分析02把好员工进出关没有需求分析的招聘相当于无靶子的射击！从一张表开始沟通《人员招聘需求申请表》招聘人才画像岗位说明书岗位画像：这个岗位具体要求是什么？P

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O2胜任素质能力简历标杆岗位说明书：这个岗位做什么？需要哪些条件？胜任素质能力：这个岗位需要哪些能力才能胜任？简历标杆：这个岗位的人选以谁为标准？人才画像：什么样的人你们最好用？1-经验：来自于什么样的行业？企业？岗位？项目经验？管控经验？。 业绩：有一些什么样的业绩成果？考核结果？ 能力：具备什么样的知识？技能？能力素质？ 性格与驱动力：在性格和驱动力方面，有什么样的一些特点？P

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E3人才画像03画清员工成长线鬼谷子孔子诸葛亮人才培养的古往今来能干又愿干能干不愿干愿干不能干不愿干不能干意愿能力70%工作历练10%培训学习20%导师带教最常见的人才培养方式：721原则.从战争中学习战争工作历练（顶岗）.从导师处习得高招师徒制3.从标杆里学习光辉绩优分享，案例教学，培训【经验分享】企业“三级跳”员工培训法人才培养和梯队建设的步骤1.职责及任务建标准2.能力差距分析4.岗位实践与行动学习6.学习资源配置（课程体系搭建）7.个人IDP设计3.学习地图设计5.导师带教依据胜任能力标准建立岗位人才的标准成果：《岗位人才标准》对岗位人才的能力/绩效进行差距分析成果：《岗位人才培养方案》开展行动学习工作坊，为每位员工建立个人IDP发展计划，并匹配导师监督。成果：《个人IDP计划》依据能力差距分析，配置线上和线下的学习课程，并建立学习跟踪机制。成果：《课程配置表》导师与岗位人才日常工作实践的教导和跟踪。成果：《岗位带教手册》从选题、实践盘建立完整的闭环机制，理清岗位人才的职责和计划并实施行动。成果：《行动学习计划》《岗位问题解决方案集》线上和线下学习的实施与跟踪成果：《岗位学习地图》《线上线下培训实施》《学习评估报告》具备晋升2+个管理级别以上潜力具备晋升1个管理级别级的潜力在合适的管理级别上绩效需要改善员工高中低低中高持续绩效学习敏锐度7专家人才4扎实贡献1问题员工8绩效之星5中坚力量2差距员工9超级明星6潜力之星3新秀员工继任者计划最适合继任的岗位另外适合继任的岗位继任者计划：适合继任的岗位不局限在本区域或本职能人才九宫格一到三年可接任立即可接任三年以上才可接任人才准备度评估人才梯队规划——确保人才与组织发展相匹配管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。总监梯队经理梯队主管梯队B梯队C梯队梯队发展准备好了（readynow）还需培养能力缺口较大准备度选人有标准,育人有路径用人有储备,留人有方法03画清员工成长线为什么需要做绩效管理？提到绩效管理，员工想到哪些词？不提绩效和颜欢笑一提绩效鸡飞狗跳员工逻辑领导逻辑重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做“人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的”-----郭士纳为什么要实施绩效管理绩效管理是什么不是什么？对公司战略的落实：落地战略、协调一致、保证产出对核心价值观的强化：区分贡献、激活组织、导向冲锋绩效管理不是为了什么绩效管理是为了什么不是主管要求员工做某事的任务监控不是根据主管好恶打出优良中差不是为了挑出员工的毛病不是为了让所有人满意是个人目标与组织目标保持一致性并努力达成的过程是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报是认可并激励大多数员工是识别和管理低绩效员工是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果参考：绩效管理最终的目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的行为。——杰克

韦尔奇驱动改善高管心中的“要做什么”中层心中的“要做什么员工心中的“要做什么”组织的

使命和愿景战略目标多个具体目标部门（分公司）目标组织成员个人的目标绩效的层次体系绩效管理实质41组织的

使命和愿景战略目标多个具体目标部门（分公司）目标组织成员个人的目标高管心中的

“要做什么”中层心中的

“要做什么员工心中的

“要做什么”三层级目标是否梦想相连孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马消除罪孽

得正果金身唐僧走108000里过九九81难取回真经如来佛主、观音菩萨找到取经人弘扬佛法普渡众生绩效指标制定的来源来源客户有哪些需求需要满足的？公司上下游/横向之间有哪些协同的需求？

如何有效的承接上级的目标，落实商业计划或战略举措？为满足市场竞争的要求，我们应该如何表现？岗位的职责要求我们做什么？42绩效指标分解必须考虑的原则SMART原则S：必须是具体的M：必须是可以衡量的

A：必须是具有一致性的R：必须是现实的T：必须是有明确期限的Specific具体Measurable可衡量Aligned一致性Realistic现实的Timed时限根据我的责

任，公司、部门目标，客户要求与期望，具体行动是什么？使用什么标准来衡量？与上司确认是否合适是否可实现是否有挑战性实现目标的期限要做什么？何时做？如何做？做到什么程度？产生什么影响？成本时间数量质量风险三级目标 一致性目标-任 务-动作 一致性是否有足够的：资源技能支持？控制点阶段性标志里程碑KPI指标体系设计的步骤成功经验原因•

数控制在5－9个之间,不得超指标过11个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高每个KPI权重一般不高于4０％ 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响每个KPI权重一般不低于５％ 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象权重一般取５的整数倍可简化计算的难度得分计算要简化不可复杂让人看不懂专家经验法或权度计算法3梳理KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重KPI指标体系设计的步骤定量指标：要列明详细的计算公式，以便于评分人操作定性指标：提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分，以便于评分人做出公正的评价4梳理KPI指标修改确认确定衡量标准筛选KPI指标选择权重Attainable有挑战但又现实可行的绩效等级目标达成的可能性定义保底值(在绝大多数情况下应该完成)90%绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标值(期望达成的结果)60%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划最高值(对绩效的最高期望)20%为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平基于战略落地的组织绩效管理基于组织目标转化的团队绩效管理绩效激励指标的分类：第一类是定量KPI指标分数085100底限值目标值挑战值指标底限值目标值挑战值销售收入80万120万150万指标衡量要求：量化、细化、流程化目标分解绩效落地考评过程绩效结果计划面谈指导面谈考评面谈反馈面谈1.绩效面谈四场景因绩效面谈而从21楼一跃而下的员工Step1：绩效面谈前针对被考评人的5大准备1了解被考评人的岗位职责2了解被考评人期间内绩效计划及完成情况3了解被考评人以往的绩效状况和绩效评估记录4了解被考评人的能力特点5了解被考评人的发展计划及职业生涯规划受访者姓名：面谈类型及目标绩效令人满意，可以进一步发展提高讨论培训计划、能力开发计划，提出更高要求，修订职业生涯规划绩效令人满意，可以继续挖掘潜力鼓励为主，举实例说明其一些令人满意的业绩和行为，以表达您的期望。绩效令人不满意，可以改善指出不足、正面评价、明确方向，制定绩效改善计划面谈重点（请根据已经明确的面谈类型和目标具体填写）：受访者存在的问题描述（如果有，请填写）：您对受访者改进工作的建议与意见（如果有，请填写）：一定要先确定面谈的类型和目标，明确重点，并多花费一些时间整理出一系列能够帮助您顺利实现面谈目标的开放性问题，以充分引导您的下属能够在一种放松、自然的状态下开展面谈。Step2：制定绩效面谈提纲【问题】绩差员工，如何做好绩效面谈？不想当坏人：缺勇气不愿谈担心被挑战：缺底气不想谈不会把尺度：缺心气不会谈面对绩差员工，你的表现是什么？与绩差员工绩效面谈：紧抓三原则第一原则：做剥离氛围/自我问题/达成共识。第一原则：30天内公开场合表扬做人和事的剥离以及过去与未来的剥离印证。第三原则：将绩效考核D改善为B或A将绩效考核文化氛围建立，身边的例子最有说服力。被考核人姓名被考核人岗位绩效周期

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月直接上级所在部门填表日期

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日一、本期考核成绩回顾做得比较好的方面（指体现影响员工绩效的行为、方法、动机等方面）考核成绩：

考核对应等级：需要改进的地方（指体现影响员工绩效的行为、方法、动机等方面）二、下期绩效改进计划

（选择1-2项重点改进的方向/领域）需重点改进的方向/领域1具体行动计划/改进办法（需体现落实期限）需重点改进的方向/领域2具体行动计划/改进办法（需体现落实期限）被考核者签名/日期直接上级签名/日期部门