薪酬激励体系优化建议书 - 副本

2023年2月机制先行，激活队伍，赋能未来——远峰科技股份有限公司薪酬体系优化项目建议书Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）远峰科技项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队华夏基石是中国本土领先的管理咨询公司华夏基石连续5年中国企业联合会行业排名第一根据中国企业联合会发布的《中国管理咨询机构50大名单》，华夏基石从2016年起，连续5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蝉联第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司22,5002北京北大纵横管理咨询有限公司22,154

3中华财务咨询有限公司16,300

4上海华彩管理咨询有限公司16,117

5万隆国际咨询集团有限公司15,653

6中智人力资源管理咨询有限公司15,072

……排名公司2019年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司56,609

2北京信索咨询股份有限公司40,424

3上海君智企业管理有限公司37,760

4上海华彩管理咨询有限公司28,408

5广州市中大管理咨询有限公司26,976

6北京仁达方略管理咨询股份有限公司23594

……2019年中国管理咨询机构50大排名排名公司2017年营业收入总额（万元）1北京华夏基石企业管理咨询有限公司28,0002上海华彩管理咨询有限公司22,6363北京信索咨询股份有限公司20,0154中华财务咨询有限公司19,2695北京仁达方略管理咨询有限公司18,8216天津倚天管理咨询有限公司18,009……2016年中国管理咨询机构50大排名2017年中国管理咨询机构50大排名2018年中国管理咨询机构50大排名排名公司2018年营业收入总额（万元）北京华夏基石企业管理咨询有限公司36,8882北京信索咨询股份有限公司23,7763上海华彩管理咨询有限公司23,767

4北京同合至诚医院管理咨询公司22,778

5天津倚天管理咨询有限公司22,748

……华夏基石在企业文化和人力资源咨询领域多次获得专业排名领先专业领域咨询公司战略管理博斯咨询公司（Booz&Company）战略执行创越国际咨询公司运营模式及总体流程波士顿咨询公司供应链管理IBM全球企业咨询服务部研发和新产品开发IBM全球企业咨询服务部变革管理IBM全球企业咨询服务部组织结构麦肯锡咨询公司企业文化华夏基石管理咨询集团人力资源管理华夏基石管理咨询集团品牌战略及定位扬特品牌咨询公司（TheBrandUnion）品牌创意及设计浪涛品牌咨询公司（LandorAssociates）消费者调查及顾客满意度上海AC尼尔森市场研究公司IT战略与规划埃森哲咨询公司华夏基石连续两年（2016年、2017年）获得国际管理咨询届最高奖项“君士坦丁奖”华夏基石先后为央企、国企、上市公司等上千家提供过咨询服务民企五百强国企五百强●国家电网●中国石油●中国联通●中国兵器●中化集团●中国移动●中国电信●中投集团●中国铝业●南方航空●工商银行●广发证券●华侨城●中广核●南方电网……●华为●联想●苏宁●海尔●美的●京东●百度●伊利●歌尔声学●德邦物流●温氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集团●盾安集团●正邦科技●唐人神集团●高金食品●小米科技……咨询产品与服务代表性案例企业文化华为基本法、华侨城宪章、美的文化纲领、联想文化研究、苏宁易购文化重塑与企业家思想研究、小康集团基本法、伊利股份企业文化落地、宁德时代奋斗者文化与干部队伍建设……组织与人力资源温氏集团组织变革与绩效管理、中设设计集团拼搏者文化建设和人力资源管理纲要、国家电网平台型组织研究与人力资源管控模式、北京商业银行任职资格体系建设、顺丰集团组织效能提升……领导力与事业合伙机制小米领导力提升、歌尔声学领导力发展、百果园事业合伙人及人力资源体系建设、维也纳集团多层级事业合伙人机制设计、步步高集团顶层设计与事业合伙人机制设计、安踏集团领导力模型与干部队伍建设……战略设计与落地管理新希望六和集团微利经营与服务营销战略、美的营销“第三条道路”、新奥集团发展战略、金正大集团发展战略、保利发展集团产业发展战略……华夏基石专注成为研究型咨询公司华夏基石提出的以奋斗者为本的人力资源体系模型培训开发系统薪酬管理系统素质模型管理系统任职资格管理系统考核评价系统基于战略的人力资源规划做好工作职业发展能力提升

需要什么样的人？

数量/质量/结构如何？

有何潜能要求？如何选择正确的事？有何知识与技能要求？如何正确地做事？

应给予什么样的回报与激励？

应用相应的知识与技能，做得怎么样？

如何获得所需的知识与技能，以做得更好？四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理华夏基石总结中国企业二次创业转型升级的基本问题1、机会（资源）成功2、产品（项目）的成功3、企业家个人的成功4、不按规则的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、单一能力的成功8、仅凭硬实力的成功9、单一利益驱动的成功10、有规模没质量的成功从机会导向转向战略导向从单一产品走向系列产品从个人成功走向团队成功从潜规则走向阳光规则从情理法走向法理情从粗放管理走向精益管理从业务到业务加资本从硬实力到软硬兼修从利益集团走向事业集团从规模成长到有效成长对未来发展完成系统思考，达成共识，发展核心能力系列产品开发能力与多业务组合能力，系统解决方案能力企业家的自我超越与高层领导团队、群体智慧的形成依法经营，付出规则成本，享受阳光利润，承担社会责任企业立规定制，制度化与流程化管理，建立理性权威企业引入管理工具和方法，建立科学管理体系企业运用资本扛杆收购兼并，学会与资本共舞加大投入，打造人才、技术、品牌、管理、文化等软实力企业重塑使命、愿景与事业理论，持续奋斗激情战略转型与系统变革，提升品质与附加值，具有持续盈利能力创业成功不等于企业成功转型升级的方向二次创业转型升级成功的标志Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）远峰科技项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队华为创立至今经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：销售收入规模从0发展到6340亿元，员工从6人发展到18万人，从一家贸易代理企业发展为全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商创业阶段：华为完成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入局（运营商）用交换机研发生产业务。在以后的20余年中，运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外，找人成为另一项中心工作，华为用尽各种方法寻找人才。机会成长阶段：在运营商用通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。系统成长阶段：在既有的运营商用通信设备业务领域，华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。分孽成长阶段：在运营商用通信设备业务领域，包括华为在内的几大巨头格局基本确定，很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并针对三大业务，对组织结构和基本组织政策做了重大调整，推动了新业务突破，使得消费者业务迅速崛起。重构成长阶段：分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”：管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来，针对大企业病，华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”。针对无人区，华为继续进行结构性变革，不仅涉及业务层面和组织层面，还涉及文化层面和人员层面。1987年1993年

2005年2008年

2013年C&C08机(起家产品)推出营销机制换空间，市场部集体大辞职，人力资源4P模式，《华为基本法》，运营商业各超越爱立信，三大业务分孽，轮值CE0+事业群，人力资源三支柱，时间单元计划(TUP)国际化，华为的冬天

财经体系变革虚拟股权

价值观国际化表达流程化改造深淘滩，低作堰从集权到EMT妥协、灰度、开放人力资源职业化国际化。奋斗者大讨论，反腐败、反惰怠，无人区，战略预备队，生态构建，走出混沌，清晰化、条理化《华为基本法》走向全球，与国际接轨《华为公司的核心价值观》（原景、使命、战略）水落石出全球发布《华为核心价值观》成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、开放进取，团队合作从哲学到实践华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋头坚持自我批判”创业期机会成长期系统成长期分孽成长期重构成长期贸易起步，探索自主研发模式，集体主义文化，激励主要靠领导，员工持股制度，成长阶段划分创业阶段口号满天飞华为文化与核心价值观变革历程1998年2011年海尔从一个实体的封闭制造企业，‍‍转型成为一个平台、互联网生态品牌，在每一个不同的战略阶段都有他所应用的管理办法和创新转型运营办法日清日高管理法01每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。激活休克鱼02对硬件很好，但管理不善的企业，用海尔文化激活他，‍‍让他重新复苏过来，充满活力市场链03把上下流程、上下工序和岗位之间单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系，转化为内部市场定单，形成以定单为驱动力、相互咬合、自行调节业务链，不再通过行政计划指令人单合一04人与订单合而为一，每一个人都围绕订单开展工作；创造、获取、执行有价值的订单；每人都有市场目标小微互联网05在海尔创业平台上生长出来的创业单位，将“大企业”做“小”。海尔着眼于个体、小微化，建立一个大的平台，这个平台让每个小微和员工可以创业、可以发挥价值海尔变革途径知名企业的兴衰揭示了：没有成功的企业，只有时代的企业问题1：世界一流企业是什么样的？答：世界一流企业是具有远大的目标追求、能够坚持长期价值主义的企业，具有领先的价值主张和最优的管理实践，并获得持续成功、基业长青问题2：行业领袖或者隐形冠军是什么样的？答：拥有较高的市场占有率，行业内品牌知名度高，具有全球化的市场，领先产业影响力与话语权、领先的品牌影响力与品牌价值、领先的管理效率和经济效益远峰科技现在是什么样子？远峰科技未来是什么样子？远峰科技需要什么样的组织？远峰科技需要什么样的人力资源体系?远峰科技经典问题远峰科技经过20多年的技术创新和卓越经营，聚焦于汽车电子主航道电力电子领域，整合产业链资源，推动汽车数字化变革，坚持自主研发路线，从松山湖走向全国远峰科技是一家在移动出行领域专注产品技术开发及解决方案的科技公司，始终坚持自主创新，持续投入研发，聚焦智能座舱系统、智能驾驶辅助系统、智能进入和互联系统三大领域，致力于通过技术创新推动汽车智能化、数字化变革，成就智·享出行，成为智能汽车客户最信赖的合作伙伴。远峰科技重技术研发和创新，研发团队300+规模，先后获得了多项专利证书和荣誉奖项由此可见，远峰科技践行长期价值主义和科技创新的经营理念，致力构建具有竞争力、卓越绩效、最优实践和长期价值主义的、基业常青的公司领先的技术与产品能力领先的品牌影响力和品牌价值领先的市场竞争力和新产品开发能力领先的管理效益与经济效益远峰科技践行的长期价值主义注重软实力和管理能力的提升打造为客户创造价值的能力注重产品技术的创新创新向善让技术有温度体现人文与社会关怀注重发展与创新导向远峰科技经营理念致力于通过技术创新推动汽车智能化、数字化变革成为智能汽车客户最信赖的合作伙伴不为短期的利益而去破坏长期的目标和利益愿意长期保持不断的自我学习和成长只有真正的坦诚，才能真正解决问题远峰科技未来是什么样子的？领先的价值主张与管理实践公平竞争性的薪酬体系开放性融合性的与职级体系相结合薪酬体系远峰科技需要什么样的激励体系？导向经营导向业绩奖金激励体系助力员工成长的职业发展体系远峰科技具有系统健全的组织管理体系从企业成长阶段来看，远峰科技处于系统成长向分蘖成长期过渡阶段过程/时间规模/素质管理特征创新驱动商业模式试验产品市场试销典型问题市场失败“浅钱袋”核心团队磨合理性不足1.创业阶段成长特征抓住关键机遇营销拉动和以奇制胜领导人驱动和英雄主义非规范、浓缩型成长典型问题冒险主义野蛮生长风险缺少专业职能支撑团队和能力基础薄弱管理特征健全组织结构引进职业经理人导入管理体系人才培养典型问题职业经理人水土不服利益格局复杂度提高运行效率降低管理成本上升企业文化稀释成长特征具有战略意图的成长具有要素支撑的成长商业模式创新，竞争策略有效具有管理含量的成长典型问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的领导问题官僚主义管理特征打造成长平台（技术/管理/文化）内部分权授责、组织调整（事业部/矩阵图）流程再造利益机制再造典型问题利益格局调整失效核心团队流失机制能力不匹配领导人难以自我突破成长特征业务多元化基于能力的成长赢家通吃行业及产业链整合,购并增加典型问题市场饱和，行业成熟主业商业模式陈旧，落后扩张无序诸侯化倾向2.机会成长阶段3.系统成长阶段管理特征寻找新的成长空间重建商业模式组织结构变革典型问题路径依赖导致战略变革延误组织熵值导致的战略变革延误战略方面失误新旧转轨时的操作失误成长特征新的创业历程新战略、新模式（商业模式、组织模式）验证典型问题组织对于新航程的适应性领导人的领导力转换4.分蘖成长阶段5.整合成长阶段（一次整合：职能发育）（二次整合：体制调整）（三次整合：战略重构）本阶段主要面临着机制能力不匹配、关注短期目标、利益格局调整失效等问题过于关注短期目标，忽视长期战略要素，做大和做强不均衡不当的绩效考核授权不足导致的“领导”问题利益格局调整失效，核心团队流失机制能力不匹配领导人难自我突破典型问题打造成长平台（管理/文化）内部分权授责、组织调整（中心、BU）利益机制再造管理提升方案牵引机制体系职位职级体系绩效体系薪酬激励体系组织架构组织架构责权体系协同机制顶层设计核心价值理念组织与人力要求经营管理基本命题（6大方面）本次项目重点华夏基石根据远峰科技管理现状，初步提出以持续增长为核心的123整体解决方案，力争协助远峰科技把握住历史机遇，完成从机会增长到长期可持续系统增长的转变远峰科技认为，持续增长是远峰科技面向未来的经营管理核心命题。持续增长的核心，在远峰科技目前有效的战略目标和组织体系的基础上，通过人力资源体系促进企业真正实现的增长目标。1个核心命题：持续增长2大基础：战略体系、组织体系3大体系：职位职级体系、薪酬体系和激励体系组织架构（非项目重点）核心价值观组织结构协同机制责权体系职级体系（项目重点一）薪酬体系（项目重点二）激励体系（项目重点三）战略目标（非项目重点）持续增长战略目标战略执行力出一孔利出一孔从系统的层面来看，要确保远峰科技未来人才体系对公司发展的有效支撑，远峰科技在薪酬激励机制方面必须完善以下几个方面职级体系与任职资格标准体系建立将岗位价值评估结果与职级体系相融合，建立岗位职级融合的薪酬体建立不同职位类别的任职资格标准01.薪酬体系设计薪酬水平调研、薪酬策略的选择，薪酬带宽的设计、薪酬结构设计02.激励体系设计短期激励与中长期激励体系的建立03.本次项目的关键华夏基石将持续帮助远峰科技提升集团人力资源管理能力，积累形成竞争优势的人力资本绩效评价绩效激励岗评定薪人效预算薪酬结构激励有效-让奋斗者有动力、有压力、有信心、说明白价值-增动力说明白价值人才配置能力素质模型课程体系任职评价人才梯队发展计划说明白能力道路通畅-让奋斗者知方向、明长短、有资源说明白能力-搭梯子说明白责任架构职能职位职责人才规划职务体系管控责权分工协作-让奋斗者明责任、明权限、明规则说明白责任-明责权华夏基石“以奋斗者为本”的HR业务路线图说明白目标目标体系KPI+KPA执行计划交付结果指标体系VUCA时代战略规划使命必达-让奋斗者立对事、谋成事、做实事说明白目标-做对事Contents01）华夏基石管理咨询集团简介02）远峰科技项目需求分析03）项目规划及技术方法路线04）项目专家团队一：调研与诊断华夏基石将通过多种调研工具、途径和方法,全方位地审视远峰科技组织及人力资源管理体系现状内部访谈（定性分析）

一对一访谈

小组访谈问卷调查（定量研究）内部资料分析公司

战略规划相关文件

相关运营数据……外部资料分析

行业资料分析

标杆企业资料收集与分析……根据调研需求，召集跨部门研讨会就公司发展规划相关管理与运营问题进行研讨薪酬现状数据分析内外部资料分析专题研讨会访谈与问卷调查管理现状调查问卷华夏基石投入巨大的精力，开发了一系列标准化诊断模型、工具模型1：企业价值链分析模型：模型2：华夏基石系统诊断模型模型3：华夏基石ETA诊断模型工具1：关键事件分析（“照镜子”）工具2：定制化问卷调研工具3：结构化访谈工具4：标杆企业参照分析二：职位职级体系设计职位序列化分是薪酬体系构建的基础类别定义示例根据岗位价值贡献方式(包括工作内容、重要程度、晋升通道等）不同，一般将岗位分为管理类、专业类、技术类、市场类等。职位类别职位序列在某一职类下，以职责贡献、专业相似度为主要因素分析不同岗位在价值链中的位置、所发挥的作用，划分序列。职位职位是关键职责（包括处于什么样的角色，干什么工作，需要什么样的知识、技能，绩效衡量标准)的集合。管理类技术类市场类专业类产品序列技术序列设计序列开发工程师……高级中级初级职级职级是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职位的集合。在职位分类基础上，开展岗位价值评估工作1、影响3、创新2、沟通4、知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

建立评估专家小组专家组评估打分评估结果统计调整

挑选典型职位确定职位评估方法对评估专家进行培训职位名称职级董事长12总经理11总监10副总监9部门经理8部门副经理7部门助理6主管5员工4本次岗位评估采用国际职位评估（IPE）系统。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同岗位要求的最决定性因素。每一因素可分为两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。形成完整的岗位价值矩阵，为薪酬设计、岗位管理等打下基础SAMPLE岗位等级管理序列专业序列计划发展人力资源财务资产党群政工后勤保障……11级……

10级……

9级……

8级……

7级……资深

6级高级资深资深资深

5级中级高级高级高级资深

4级

初级中级中级中级高级

3级

初级

初级中级

2级

初级

1级

见习职数限制自然晋升通过岗位价值评估确定子序列/岗位初始级别差异职位职责处于价值链重要环节、职责复杂支持职能职责简单岗位影响力对公司级、部门级业绩有重要影响仅对团队业绩有一定影响或没有影响市场薪酬水平市场薪酬水平高且市场人才稀缺市场薪酬水平低且人才供应充足人才培养难度专业细分岗位或复合型岗位培养难度大基础性辅助类岗位培养难度小业务发展需要支撑业务发展需求程度高辅助业务发展需求程度低通道长度长短远峰科技已经有了明确的职业生涯发展通道，但是考虑与薪酬体系的融合，需要对发展通道的长度进行重新审视通过多次锚定法或一次锚定法，合理确定职业生涯发展通道等级与薪酬之间的对应关系一次锚定法多次锚定法SAMPLE将岗位评价结果与职位序列结合，构建远峰科技职级图，打通职级体系与薪酬体系岗等岗等SAMPLE基于3D+E模型，确定每个职位等级的任职条件，成为员工成长的参照及标准研发经理任职基本条件任职资格等级学历工作经验职称及资格等级绩效等级相关工作经验下一职级任职经验首席专家级本科及以上12年及以上研发工作经验5年及以上获得技术类高级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级资深专家级本科及以上10年及以上研发工作经验5年及以上获得技术类高级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级专家级本科及以上8年及以上研发工作经验3年及以上获得技术类高级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级资深级本科及以上6年及以上研发工作经验2年及以上获得技术类高级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级高级本科及以上5年及以上研发工作经验2年及以上获得技术类高级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级中级本科及以上4年及以上研发工作经验1年及以上获得技术类中级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级初级本科及以上2年及以上研发工作经验——获得技术类中级及以上等级年度绩效等级在B及以上等级SAMPLE通过知识技能挖掘技术，梳理出不同类别的知识技能类别层级知识技能研发经理子类——软件

资深级1.基本精通Java技术栈基础，网络、IO、多线程、并发、代码与可扩展性、以及性能调优方面2.基本精通微服务架构和微服务开发设计SOA解决方案3.基本掌握大数据处理过程、大数据处理的数据建模、分析、数据策略制定，数据采集、数据预处理、数据提取、数据对象化、数据归并等4.基本精通自动化运维k8Docker等运维知识5.基本精通前段vue框架es6编程等前段知识6.基本掌握人工智能云计算等前沿科技知识7.基本掌握常用推荐算法、自然语言处理、人脸图像识别等算法原理1.基本精通开发技术、设计技能2.能够掌握内外部的良好沟通协调的技能与解决疑难的技能3.能够以市场为导向，基本精通技术预见能力及商业洞察力与分析技能4.掌握团队管理、资源协调和规划技能5.指导本领域内重大、复杂问题解决的技能高级1.掌握JAvA技术栈基础，对网络、IO、多线程、并发、代码与可扩展性、以及性能调优方面2.掌握微服务架构和微服务开发设计SOA解决方案3.了解大数据处理过程、大数据处理的数据建模、分析、数据策略制定，数据采集、数据预处理、数据提取、数据对象化、数据归并等4.掌握自动化运维k8Docker等运维知识5.掌握前段vue框架es6编程等前段知识6.了解人工智能云计算等前沿科技知识7.了解常用推荐算法、自然语言处理、人脸图像识别等算法原理1.掌握开发技术、设计技能2.能够掌握内外部的良好沟通协调的技能与解决疑难的技能3.能够以市场为导向，能够掌握技术预见能力与分析技能4.掌握团队管理、资源协调和规划技能5.通过改革等方式促进本领域内重大、复杂问题的解决中级1.基本掌握Java技术栈基础，对网络、IO、多线程、并发、代码与可扩展性、以及性能调优方面2.了解微服务架构和微服务开发设计SOA解决方案3.了解大数据处理过程、大数据处理的数据建模、分析、数据策略制定，数据采集、数据预处理、数据提取、数据对象化、数据归并等4.基本掌握自动化运维k8Docker等运维知识5.基本掌握前段vue框架es6编程等前段知识6.了解人工智能云计算等前沿科技知识7.了解常用推荐算法、自然语言处理、人脸图像识别等算法原理1.基本掌握开发技术、设计技能2.基本掌握能够内外部的良好沟通协调的技能与解决疑难的技能3.基本能够以市场为导向，能够掌握技术预见能力及商业洞察力与分析技能4.基本掌握团队管理、资源协调和规划技能初级1.了解Java技术栈基础，对网络、IO、多线程、并发、代码与可扩展性、以及性能调优方面2.了解微服务架构和微服务开发设计SOA解决方案3.基本了解大数据处理过程、大数据处理的数据建模、分析、数据策略制定，数据采集、数据预处理、数据提取、数据对象化、数据归并等4.了解自动化运维k8Docker等运维知识5.了解前段vue框架、es6编程等前段知识6.基本了解人工智能云计算等前沿科技知识7.基本了解常用推荐算法、自然语言处理、人脸图像识别等算法原理1.基本熟悉开发技术、设计技能2.基本具备对上下级的沟通协调技能与解决疑难的技能3.以市场为导向，具有一定洞察力与分析技能4.了解团队管理、资源协调和规划SAMPLE结合公司战略导向，确定可量化的、可评价的行为标准序号维度标准初级中级高级积分标准积分上限积分下限积分标准积分上限积分下限积分标准积分上限积分下限1项目数量作为项目研发负责人，实施1个项目1020106171231512作为项目主要参与人，实施1个项目5002项目量级组织实施1个千万级以上的项目20208151710121512参与实施1个千万级以上的项目1000组织实施1个千万级以下的项目16108参与实施1个千万级以下的项目800组织实施1个百万级以下的项目1054参与实施1个百万级以下的项目5003项目进度作为项目研发负责人，按照计划完成1个完成一个项目的研发及研发管理工作1015106151231515作为项目主要参与人，按照计划完成1个完成一个项目的研发及研发管理工作5004成本控制作为项目研发负责人，节约1次项目成本为项目金额5%以内的10156181232015作为项目研发负责人，节约1次项目成本为项目金额5%以上的5005人才培养

下属团队1名员工获得更高级别的资格等级5505557776技术资格获得1次高级证书55288410105获得1次中级证书2457项目质量项目质量控制合理，没有出质量问题151515151515151515因控制不力，出现1次项目质量事故，影响交付使用-15-15-158团队管理带领过2-3人的研发团队555055032带领过3-5人的研发团队1000带领过5-10人的研发团队1552带领过10以上人的研发团队20103100601007510083SAMPLE制定晋升、下降、横向流动情况下的职级调整规则职级晋升、下降、横向流动情况下的职级调整规则首席资深高级中级初级助理职数限制自然晋升惩罚降级岗位调整形成的职级调整三：薪酬激励体系设计薪酬体系构建的理念基础：建立以职位为基础，岗位职级相结合的4P薪酬体系固定薪酬浮动薪酬以绩定奖：每个人的实得奖金取决于绩效的表现浮动奖金固定收入以岗定级：根据岗位价值确定薪酬级别￥级别留才的最高薪酬求才的最低薪酬1级2级3级标杆市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值级别中位值以能定档：每个人定在哪个位置取决于绩效和能力的表现带宽薪酬体系设计的流程：按照“六定薪酬”的步骤开展薪酬体系优化工作010203040506070809012345678910111213141516171819万75P市场领先职级25P成本控制上线下线50P市场跟随浮动固定定结构：根据序列/级别的不同，确定固定与浮动工资比例，如销售经理浮动比例50%，财务经理浮动比例20%...….定奖金：根据序列/级别的不同，结合公司发展战略、经营业绩、确定奖金的形式，如项目奖金、销售奖金、中长期激励奖金...定模式：根据岗位特点采用什么样的薪酬模式：如绩效工资制、年薪制、项目提成制、计件工资制…定策略：根据岗位序列与薪酬级别，确定差异化市场政策，如：销售序列（市场领先），管理序列（市场跟随）….定套改：根据员工个人的绩效、能力、资质等评价胜任度，确定套改方案。如就近就高、套改模型...定调整：根据企业经营目标达成情况与员工发展期望设计薪酬动态调整方案，如绩效调薪、职级调薪、普调等……薪酬模式：根据远峰科技各岗位/序列特点，选择合适的薪酬模式薪酬模式工资结构优点缺点适用对象年薪制固定工资+绩效工资+年终奖+超额利润奖个人回报与公司整体效益直接挂钩，有利于公司业绩提升容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励/岗位绩效工资制固定工资+绩效工资+奖金兼顾岗位价值与员工业绩表现，在稳定团队的同时追求整体绩效提升需进行科学的岗位价值评估，对优秀员工的激励性不足集团及子公司中高级管理人员、技术、运营、财务、采购、人力等计件/时工资制固定工资+计件/时工资与工作业绩密切挂钩，易于量化生产基础资料需完善，能够进行生产工时定额生产操作子类岗位业绩提成制底薪+绩效工资+销售提成业绩激励效果十分显著员工业绩压力大销售序列岗位协议工资制协议工资+协议奖金将个人收入和协议目标有效捆绑一般适用于紧缺高端人才职业经理人或特殊技能人才，一般指董事会或公司特聘人员薪酬策略：远峰科技正处于高速成长期，可采用领先型或组合型的续薪酬水平策略多采用领先型或跟随型薪酬策略；特点：重视内部公平性，强调外部竞争性，适度提高基本工资及福利；扩大绩效比重多采用跟随型或领先型薪酬策略；特点：薪酬外部竞争性一般，淡化内部公平性；浮动薪酬占比高；低工资、低福利、低短期激励，高长期激励。多采用跟随型薪酬策略；特点：更重视薪酬内部公平性，不再特别强调外部竞争性；中固定薪酬，高福利；中短期激励，中长期激励一般为跟随型或滞后型薪酬策略；特点：强调薪酬的外部竞争性；建议强化基本工资及福利；中底薪，中福利，低短期激励，低长期激励。初创期成熟期衰退期成长期规模常见的薪酬水平策略方式市场薪酬策略人才目标战略期许财务能力典型公司90P领先政策以吸引/保留顶尖人才行业的绝对领导者超级利润水平甲骨文、特斯拉、万达75P竞争政策以吸引/保留优秀人才行业的领先水平优秀的利润水平华为、辉瑞、滴滴50P跟随政策保持内部优秀人才的稳定保持行业竞争力良好的利润水平天士力、京东、阿里25P控制政策市场供应充足，优化冗员，促进组织优化有效控制人工成本提升利润水平移动、三星、福田10P滞后政策公司遇到较高的成本压力，或希望通过薪酬进行促进组织优化。生存/降成本/迭代升级财务压力巨大创业/经营困难/变革企业组合策略不同序列/不同层级采用不同的薪酬策略建立/强化某领域的竞争优势把钱花在刀刃上多数的企业结合远峰科技发展阶段，选择差异化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等级确定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以创新为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬

高管采取增幅较大的激励性薪酬以保证由企业培养出来的核心管理团队对战略的有效实施

对中层采取一定增幅的竞争性薪酬降低中层的流失

对部分核心岗位实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才从而保证企业核心竞争力的打造

对供给充足的初级岗位实施维持性薪酬以控制人工成本基础岗位核心业务人员职能管理人员高管远峰科技薪酬水平策略华夏基石薪酬调研口径说明年度基本现金收入总额＝基本月薪收入×年度月薪数量年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴收入总额年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额年度现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在企业人力资源管理过程中，能够作为员工保留与激励的重要参考依据。基本薪酬补贴变动收入福利年度基本现金收入总额(BaseSalary)年度固定现金收入总额(GuaranteeCash)年度现金收入总额(TotalCash)年度总薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE从宏观角度看待薪酬水平调研结果P25维持性薪酬P50竞争性薪酬P75激励性薪酬P90领先性薪酬本部分展现的是整体薪酬水平回归分析，即在市场整体薪酬水平的基础上添加一条代表贵公司整体薪酬的红色曲线，清晰的了解到市场不同等级员工对应不同分位值的薪酬水平，明确贵司整体薪酬变化趋势以及在市场中的定位。SAMPLE从微观角度看待薪酬水平调研结果岗位代码岗位名称薪酬口径10分位值25分位值50分位值75分位值90分位值平均数PS002售前总监年度基本现金收入总额203128241121268024352950406973295120PS002售前总监年度固定现金收入总额253776285003321792381089425706336721PS002售前总监年度现金收入总额298721366734449677579076728952488105PS002售前总监年度总薪酬383475463407566617656319796104572748PS003售前经理/资深售前工程师年度基本现金收入总额176361191599250216301068373298260789PS003售前经理/资深售前工程师年度固定现金收入总额189214204378264367311245379778271242PS003售前经理/资深售前工程师年度现金收入总额244787297873388943452260516936380796PS003售前经理/资深售前工程师年度总薪酬290453351679447828520989594699440705PS004售前主管/高级售前工程师年度基本现金收入总额155102171861187613241882286419208749PS004售前主管/高级售前工程师年度固定现金收入总额164249175731203506251740290710218431PS004售前主管/高级售前工程师年度现金收入总额198342236148288828355026443422305560PS004售前主管/高级售前工程师年度总薪酬237419275360336950407456502431353395PS005售前专员/售前工程师年度基本现金收入总额8300092067111992155735206458130605PS005售前专员/售前工程师年度固定现金收入总额8802497603124311170403212887137870PS005售前专员/售前工程师年度现金收入总额135184151137174756241047310335203215PS005售前专员/售前工程师年度总薪酬163687183011211949284090357681240874CS015技术支持专员/技术支持工程师年度基本现金收入总额6022184182107203121961144401103713CS015技术支持专员/技术支持工程师年度固定现金收入总额6616592645112514131282147055110538CS015技术支持专员/技术支持工程师年度现金收入总额83103107732128497152441179516130259CS015技术支持专员/技术支持工程师年度总薪酬110546137331166199199013226103167613SAMPLE宏观层面以市场数据为对标依据，设计薪酬政策线SAMPLE微观层面，对不同序列的市场稀缺人才、核心人才、公司关键人才采取领先策略，其他岗位采取跟随策略中（11-16）高（4-10）可替代性战略价值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）战略性人才区域非战略性人才区域高难替代低区分战略性/非战略性职类薪酬总额的市场策略X轴：战略价值Y：可替代性易替代市场领先策略市场薪酬水平75-90分位25分位市场跟随策略50分位50-75分位SAMPLE备注：高价值人才判定标准创造较“高价值”,对公司的中长期经营战略目标实现和核心竞争力起到关键作用拥有独特专有知识、能力，在公司中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培育高价值人才定义高价值职类（岗位）特点1.价值创造影响广度：对组织影响范围大、层级深2.价值创造影响深度：在价值链主要环节，对战略目标实现贡献高创造“高价值”对组织目标实现起关键作用影响组织核心竞争力“可替代性低”中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培养高价值职类（岗位）筛选与评估标准1.能力要求高低：能力掌握的范围广、具备一定深度，创新要求高，难度大2.成长周期长短：培养所需周期或经验积累时间长1.知识、技能的多样性与工作复杂性2.工作创新性3.培养周期4.工作经验12高价值职类（岗位）判断方式1.对组织的影响层次2公司价值链的位置3.战略目标实现的贡献度举例：不同职位序列薪酬策略定制结果PC

薪酬级别集团经营序列管理序列研发序列供应链序列操作序列职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策通道市场政策职级63J2总裁

↑

副总裁50P

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——62

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——61

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——60J150P

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——59

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——58

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——57

——

——

——M6总监

↑

部长

↑

经理

↑

主管

↑

高级

专员

↑

专员50PT6首席

↑

专家

↑

资深

↑

高级

↑

中级

↑

初级75PG6总监

↑

部长

↑

经理

↑

主管

↑

高级

专员

↑

专员50P

——

——

——56

——

——

——

——

——

——55

——

——

——

——

——

——54

——

——

——M550PT550PG550P

——

——

——53

——

——

——

——

——

——52

——

——

——

——

——

——51

——

——

——M450PT450PG450P

——

——

——50

——

——

——

——

——

——49

——

——

——O5高级

技师

↑

技师

↑

高级工

↑

中级工

↑

初级工25P48

——

——

——M325PT350PG325P47

——

——

——O425P46

——

——

——M225PT250PG225P45

——

——

——O3计件44

——

——

——M125PT150PG125P43

——

——

——O242

——

——

——

——

——

——41

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——O140

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——SAMPLE结合薪酬政策线，制定远峰科技薪酬的带宽、重叠度、级差年度总现金收入留才最高薪酬(带宽最高值)求才最低薪酬(带宽最低值)表现优良人员薪酬(带宽中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%级别M-P：中位值跃升度R-S：级别宽幅SAMPLE确定远峰科技薪酬表薪级薪酬水平宽带薪酬等级基于职位的薪酬等级职级\薪级档123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬结构：根据不同序列、不同层级的特点和激励需要，设计针对性的薪酬科目及固浮比类别浮动占比华夏基石建议原因高浮动50%~70%所有关键岗、管理及业务中心重要岗位个人绩效结果与高新整体绩效的高度关联，应加大激励力度中浮动30%~50%支持中心重要岗位、管理及业务中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现有一定关联，需要较强的激励低浮动10%~30%支持中心一般岗位个人绩效结果与高新整体绩效的实现关联度低，适当降低浮动浮动薪酬的比例，符合市场常规薪酬组合/浮动比例：薪酬组合是固定薪酬与浮动薪酬的比例，反映薪酬的激励性；浮动薪酬比例越大，员工承担风险越大，对员工的激励性越大；浮动薪酬比例越小，对员工吸引力降低，不利于吸引和保留员工。根据各职位类别情况，合理划分薪酬科目组合序列子序列包括岗位薪酬模式固定部分浮动部分基本工资岗位工资补贴/津贴绩效工资计时工资销售提成项目/产品奖金年终奖超额利润奖M（管理）高层管理子类集团总裁、副总裁、CFO、CTO岗位绩效工资制

√√√

√√中层管理子类子公司部门长岗位绩效工资制

√√√

√√S（营销）市场营销子类

业绩提成制

√√√

√

解决方案子类

业绩提成制

√√√

√

PM（专业+管理）研发管理子类

岗位绩效工资制

√√√

√

产品管理子类

岗位绩效工资制

√√√

√

项目管理子类

岗位绩效工资制

√√√

√

T（技术）需求子类

岗位绩效工资制

√√√

√

架构子类

岗位绩效工资制

√√√

√

算法子类

岗位绩效工资制

√√√

√

大数据子类

岗位绩效工资制

√√√

√

实施运维子类含ETL岗位绩效工资制

√√√

√

硬件开发子类

岗位绩效工资制

√√√

√

软件开发子类

岗位绩效工资制

√√√

√

测试子类

岗位绩效工资制

√√√

√

O（操作）质量检验子类

计时工资制√√√

√

生产操作子类含生产组长计时工资制√√√

√

P（专业）专业子类包括运营、人力、财务、司机等岗位绩效工资制

√√√

√

SAMPLE示例：销售类人员薪酬结构影响因素销售人员的薪酬支付考虑因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等行业因素保险行业、营养品行业、化妆品行业等高提成＋低固定或纯佣金制产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域高固定＋低提成/低奖金生命周期产品刚上市时固定薪酬或高固定＋低提成/低奖金产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成/低奖金销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小小高固定＋低提成/低奖金大高提成＋低固定SAMPLE示例：技术类人员薪酬结构影响因素技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难浮动低绩效一般给予较高的基本薪酬，绩效所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视SAMPLE基于序列+层级，设定统一的浮动比例PC薪资级别一级板块

经营序列管理序列研发序列销售序列供应链序列交付序列操作序列职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比职级职衔浮动比63

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——62

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——61

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——60B2总经理↑副总经理60%

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——59

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——58B160%

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——57

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——56

——

——

——M6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%T6首席↑专家↑资深↑高级↑中级↑初级50%S6销售

总监↑片区

总经理↑销售高级经理↑销售经理↑销售助理50%G6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%D6总监↑部长↑经理↑主管↑高级专员↑专员50%

——

——

——55

——

——

——

——

——

——54

——

——

——M530%T530%S550%G540%D540%

——

——

——53

——

——

——

——

——

——52

——

——

——D440%

——

——

——51

——

——

——M425.0%T450%S450%G430%

——

——

——50

——

——

——DT-440%

——

——

——49

——

——

——O5高级技师↑技师↑高级工↑中级工↑初级工8.34%48

——

——

——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

——

——

——O48.34%46

——

——

——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

——

——

——O3计件44

——

——

——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

——

——

——O2计件42

——

——

——

——

——

——

——

——

——41

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——O1计件40

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——SAMPLE薪酬激励：按照利益共同体、事业共同体、命运共同体对不同类别、层次人员设计不同的激励办法保外拓展获取线索信息管理临时立项售前跟进招投标合同签订定制开发安装交付验收回款方案编写关键突破保内运维职能服务战略规划运营管控专属激励提成自主销售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY经营达标奖YYY销售超额奖YYY交付奖YYYY保供创收奖YYYYYYYYYYYYYYYYY年终奖Y常规激励销售线索奖Y创新项目奖YYYYYYYYYYYYYYYYY年终评优奖YYYYYYYYYYYYYYYYY产品与科研价值链短期激励元素SAMPLE销售类人员奖金激励方案序号难度类型系数备注1低难度0.6为投标，直签合同2较低难度0.7各方面关系控制稳妥的竟磋或公开招标3较高难度1存在市场竞争的竟磋或公开招标4高难度1.1存在市场竞争且为全新业务的序号项目类型系数备注1开拓型1.3无成熟产品，需要进行各系统的对接，整个系统依靠二次开发予以落地。2稳定性1基于成熟产品，对甲方的需求进行任意的排列组合予以落地。3复制型0.6基本产品的类型和系统结构均由供应商直接提供，我方只做简单的方案架构调整的项目。编号工作内容权重参与人员权重编号工作内容权重客户经理XX工程师人员N1与客户的初步接触，包括通过PPT等各种方式，介绍公司文化、产品等10%2与客户现场交流，探讨需求、现场答疑等，基本确定客户需求20%3根据客户需求，编写解决方案（初稿）20%4与客户多次沟通，修改并最终确定解决方案20%5投标前，编写标书技术部分20%6实施交接，售前资料交接等10%SAMPLE项目奖金包确定方案项目奖类型确定依据计算公式发放周期适用场景销售/利润收入法根据已完成的销售收入、利润提取一定比例奖金额度项目总销售/利润额×奖励系数根据销售/利润回款情况，按年度发放为主体现研发产品周期短，容易见上市销售业绩项目。项目奖金包根据项目的难度、人员规模、周期等维度确定一定的奖金额度公司针对所有项目设立专项奖金，项目奖金总额按项目预期收益的一定比例提取按项目阶段发放为主体现战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。产品化标准化市场化规模化SAMPLE示例：某科技公司项目奖金包核定方案核定标准权重项目价值核定系数标准系数客户影响力20%战略客户1.2重点客户1.0一般客户0.8难度50%难度较大1.2难度适中1.0难度较小0.8周期30%>1年16个月-1年0.8<6个月0.6项目奖励包核定=奖金基数×项目价值核定系数×项目完成核定系数核定标准权重项目价值完成系数标准系数项目质量20%优1.2良1.0中0.8差0.5项目进度50%提前完成1.2按时完成1.0延期完成0.7项目成本30%节约10%以上1.1（-10%，10%）1.0额外10%以上0.8SAMPLE项目类奖金包二次分解方案项目阶段产品架构硬件研发软件研发测试阶段权重20%30%30%20%成员工时责任程度工时责任程度工时责任程度工时责任程度张三

李四

王二

刘五

亢六

孙七

出勤天数调节参数产出参与程度成果质量角色占项目总奖金包的比例1主导者卓越指导和审核0.8辅助者优秀设计和实现0.6参与者满意辅助和数据分析0.4部分满意0.2不满意SAMPLE项目产品上市后长期激励方案项目结项奖发放方式销售试产研发完成40%30%30%产品收益奖年度销售额提成系数年份第一年第二年第三年系数15%10%5%SAMPLE管理人员及核心人员超额利润奖激励方案执行薪等奖金系数80.791101.51121231351471515职级奖金系数高级1.5资深级2专家级3首席专家级5科学家7职务奖金系数职能部门经理2.5业务部门经理3总经理助理5副总经理7总经理10奖金分配细则(一)：基于职务职级体系的奖金系数设定方案奖金分配细则(二)：基于薪等的奖金系数设定方案部门经理及以下员工个体奖金额度=奖金基数×奖金系数×个人年度考核考核系数。公