韬睿惠悦-知识管理KM-职涯地图方法论(P65)-2015

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only.名词解释名词中文解释描述与说明GGS职涯地图Role角色对职责进行概括性的描述，说明职位对于公司的贡献和作用（例如：个人贡献者，管理职）

Function职能、职能部门将需要相近能力和知识来完成其工作的职位进行的组合

Discipline职位系子职能一组相关的职位具有相同的职位职责，表现为相同的工作性质和不同程度的贡献（对客户的解释中说明为职位族）

Job

Family职位族在一个职位族中的晋升，从初级到资深，包括专业职和管理职

CareerLevel职涯层级、职务层级描述职位在职涯序列中所处的位置

Career

Ladder职业发展阶梯与职涯层级相同，同样用于描述职位在职涯序列中所处的位置

LevelingCriteria职涯层级评定准则职涯层级评定标准，用于在职涯序列中确定职涯层级

GradeGGS职等识别职位在GGS层级中所处的位置

Factor职等评定因素确定职等序列的评定因素

职业生涯发展框架及其在人才&奖酬方案上的应用人才&奖酬方案及应用薪酬体系人力分析及招聘绩效管理学习与发展职业发展通道与规划继任计划胜任能力全球职涯体系职位评级将组织架构中所有职位进行相对排名的系统化过程职位结构每一个职位的基本构成（职务代码，职位名称,，职能，职族等）商业环境奖酬与人才战略输入工作内容员工资料市场资料towerswatson.com3©

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only.韬睿惠悦职位评级的不同方法职位评级现有多种方法可供选择输入和最终的应用或许一致,

但最恰当的职位评定方法会随着业务和文化的需求变化而不同人才和奖酬的应用全球职涯体系全球职等系统职涯地图客制化方法职位评级职位结构输入关注焦点towerswatson.com4©

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only.韬睿惠悦职涯地图使用方法职涯地图的基本前提是：个体的职业发展生涯和同行业中的所有组织有共通性，并且存在可识别的、明显不同的发展阶段；职涯地图描述了具有某一职能中所有职位典型的职业发展进程职涯地图与全球职等系统(GGS)完全对应评定因素一致职涯地图中的等级以全球职等为基础目录一、职涯地图概述一、职涯地图概述二、职涯地图与GGS二、职涯地图与GGS三、职涯地图在其他人力资源领域的应用三、职涯地图在其他人力资源领域的应用towerswatson.com6©

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only.什么是职涯地图？定义指根据工作的复杂程度和责任大小的增加，形成一系列递增的职涯层级和职涯序列，明确了员工的职业发展路径与发展机会Seriesofcareerbandsandlevelsincreasingincomplexity/responsibility,thatrepresentcareer

progression

opportunities目的在支持公司经营目标的同时，明确了员工在组织中的晋升与发展路径Defines

the

natural

development

of

people

inan

organization,

while

supporting

business

objectives从员工的角度看待组织中的职业发展机会Organizes

work

opportunities

from

an

employee

perspective明确不同职涯层级的职责Clarifies

responsibilities

from

one

leveltoanother建立内部的管理平台系统，明确职位价值Create

internal

platform

for

determining

jobvalue建立一个完整的员工职业发展框架，并广泛的应用于人力资源管理，包括奖酬管理与人才管理等方面Createsaframeworkforawiderangeofhumanresourcesapplicationsincludingcompensationand

talent

management职涯地图将职位进行归类，形成了5种职涯序列专业序列管理序列专业初级

中级

高级资深/专业专家业内专家支持初级 中级 高级 资深管理主管

经理高级经理总监

总经理操作初级 中级 高级 资深高管副总裁towerswatson.com8©

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only.高级 执行副总裁

副总裁towerswatson.com9©

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only.职涯序列定义高管管理专业业务支持操作制定公司的战略方向具有企业全局观通常由客户执行（机构）的定义所识别通过管理其他人的工作来达成目标管理职责包括绩效考核，薪酬检讨，培训和发展高层管理者可以雇佣/开除,基层管理者可以被推荐通过自我工作完成目标拥有某一功能专业知识作为一个拥有技术经验的项目经理可以提供给他们指导办公室职员，行政或者技工需要职业培训或者同等经验按照既定程序完成工作，独立决策的机会有限手工操作需要职业培训或者同等经验按照既定程序完成工作，独立决策的机会有限明确不同职涯序列的描述，以选择合适的职涯序列进行匹配towerswatson.com10©

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only.职涯序列会帮助企业根据职位晋升路径管理职位、工作和员工，而职位晋升路径是基于预期的贡献所设定的。所使用的职位评级准则适用于所有职位评定准则描述专业知识专业知识是通过对从“简单的工作任务”

至“具有完整的理论知识，并且应用于不止一个职位系（

discipline）的实践中”的工作层级的区分营运知识衡量其对公司所属的行业内的业务知识多少与经验大小领导责任领导责任及对他人的指导责任的难易程度解决问题复杂程度衡量其完成工作所需具备的分析能力的大小对营运的影响程度衡量其工作对公司营运效益所承担的责任大小及其工作结果对于公司营运的影响程度人际交往能力（人际关系困难度）该职位所需具备的人际交往技能水平和类型评级准则因需与GGS的评级因素相匹配，因此会被重新定义和调整职涯层级内每一层级的评定标准反映员工与管理者对于该层级工作职责的认知towerswatson.com11©

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only.高管序列分为三个层级序列内层级层级描述E3

执行副总裁>作为执行委员会成员，为公司确立总体战略方向>对一个主要业务单元、地区或多个战略性职能的财务业绩和/或运营负首要责任>对企业的长期规划和重大举措负责>对企业整体的业绩有直接和长期的影响E2

高级副总裁>对一个战略性的职能、业务单元或地区的财务业绩负首要责任>为自己的职能，业务单元或地区发展制定并执行战略计划>为那些对财务业绩或经营业绩有重大影响的决策负责E1

副总裁>对一个职能、部门或地区的财务业绩负首要责任>发展制定并执行职能，部门或地区战略>影响多个部门、地区或者子职能之间的资源分配E3E2E1高管towerswatson.com©

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only. 12管理序列分为五个层级序列内层级层级描述M5

总经理>为高级经理提供领导和指示>在一个大区或部门内对不同子职能的表现和结果负责>制定和执行职能或部门战略以实现核心业务目标>决策遵循公司和职能战略和目标M4

总监>为经理提供领导和指示>对相关子职能的表现和结果负责>执行职能业务计划并致力于职能战略的发展>决策遵循职能战略和优先次序M3

高级经理>领导管理人员和专业人员>对多个相关团队的表现和结果负责>制定部门计划，包括业务，生产和/或组织的优先事项>决策遵循可利用资源和职能目标M2

经理>管理专业人员或主管>在自己的子职能下对一个团队的表现和结果负责>调整部门计划以及应对资源和运营挑战时的优先次序>决策遵循政策，程序和业务计划；接受上司的指导>为员工，同事和/或客户提供技术指导M1

主管>监督业务组、技术支持组或生产组的日常活动>为团队制定工作的优先次序以确保完成任务；与其他主管协调工作活动>决策遵循政策，程序和业务计划；接受上司的指导和监督>通常不亲自完成自己所监督的工作M5M4M3M2M1管理towerswatson.com©

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useonly. 14专业技术序列分为六个层级序列内层级层级描述P6

业内专家>在战略职能或学科内被外部公认为行业内的思想领袖>影响处理内部或外部业务和监管问题的策略>主动识别并解决影响管理和业务方向的最复杂的问题>可以参与产品或业务战略的发展>领导跨子职能的项目或举措P5

专家>是公司内公认的专家>预见内部和/或外部业务挑战和/或监管问题；推荐程序、产品或服务的改进>解决对业务有广泛影响的独特并复杂的问题>贡献于职能战略的发展>带领团队实现里程碑式的目标P4

资深/专业>需要专门的深度和/或广度的专业知识>解读内外部的业务问题并提议最好的办法>解决复杂问题；从一个广阔的角度来识别创新的解决方案>独立工作，只在最复杂的情况下接受指导，能领导职能团队或项目P3

高级>需要深入的知识和经验>使用最佳实际和内外部业务的知识来提高产品和服务>解决复杂问题；从一个新的角度来使用现有解决方案>独立工作，接受最低限度的指导>为经验少的同事提供资源和帮助P2

中级>需要自己子职能内的知识和经验；同时要求高层面的知识和技能>构需要学习公司的、流程的和客户方面的知识>解决固定一个范围内的比较直接的问题>使用标准程序来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示P1

初级>在一项专业工作进展过程的初级水平上执行日常任务>通常需要专科学历，或同等的可提供知识并接触到基本理论原则和概念的工作经验>通过完成结构化的工作来发展胜任能力>使用现有程序来解决常规或标准问题，接受他人的指令，指导和指示专业P6P5P4P3P2P1towerswatson.com支持序列（包括业务支持及技术支持）分为四个层级序列内层级层级描述B4

资深>有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的关于许多工作过程和活动的专业知识>通常充当领头/领班的角色，协调他人的工作，但不是主管>在已有的程序和方法内自主工作B3

高级>有通过职业相关的培训和相当的在职经验获得的专业技能或多项技能>在有限程度的监管下完成工作>可能为经验少的同事提供非正式的资源和指导B2

中级>有通过正式培训或相当多的工作经验获得的知识和技能>在适度的监督下遵照建议的程序工作B1初级>有限的早期培训或相关工作经验的入门级职位>需要掌握执行日常任务的基本技能>在工作的处理和完成上自主性很小>在严密监督或清晰的既定程序下执行工作B4B3B2B1支持towerswatson.com©

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only. 15生产/操作序列分为四个层级序列内层级层级描述W4

资深>有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的关于许多工作过程和活动的专业知识>通常充当领头/领班的角色，协调他人的工作，但不是主管>在已有的程序和方法内自主工作W3

高级>有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的娴熟技能>在有限的监督下完成工作>为经验少的同事提供非正式的资源和帮助W2

中级>有通过正式培训或相当多的工作经验获得的技能>在适度的监督下遵照已有的程序工作W1

初级>先前少有或没有相关培训或工作经验的入门级职位>在密切监督下执行并完成规定的工作，有较少的自主权>职责有清晰的定义，方法和任务有详尽的描述W4W3W2W1生产/操作towerswatson.com©

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only. 16towerswatson.com17©

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only.影响职涯层级的要素设计要点含义职涯序列的应用如果实施的侧重点在于职业生涯管理，那么职涯序列的设计就应该更加的客制化并且/或者包括职能的胜任能力；如果侧重点在于职位层级设定上面，那么职涯序列的设计只需要很少的调整；胜任能力可以留在以后添加；如果职涯序列是与市场数据相关联的，那么就需要对其进行持续维护和更新管理）客户的组织架构应与客户组织架构名称、区域名称等相统一关键影响力量在整个职涯序列划分的过程和结果中，需要获取关键领导者的赞同意见包含的职位是否包含高管？客户认为高管序列是什么？他们的想法与我们的设计的高管序列匹配还是和管理序列相匹配？是否需要为关键职位族单独成立一个序列？小时工/兼职/临时工岗位是否包含在其中?他们应该被放入某个单独序列中么？技术支持岗位是否应该与行政类岗位相区分，还是应该合并归入业务支持序列中？towerswatson.com18©

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only.设计职涯地图时应为客户考虑的关键点设计要点含义职涯序列的全球化应用某一职涯层级在不同的国家可能会有不一样的结果法律因素（例如同工同酬等）会影响客户的意见，特别是对于职位评估的意见与调整后的薪酬架构相匹配还是与现有的薪酬架构相匹配传统的薪酬架构中的几个不同的职等可能会与一个职涯序列和职涯层级相匹配哪几个职等会划分为一个职涯序列和职涯层级会根据市场的情况，或者标杆企业的情况来确定哪几个职等归属于一个职涯序列，反应为职涯序列与职涯层级的匹配现有职位序列的层级明确员工是否认为更少的层级更容易使他们获得期望中的晋升机会考虑是否需要增加职涯层级职涯层级towerswatson.com19©

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only.高管序列各层级高管E1

副总裁E2

高级副总裁E3

执行副总裁小中大小中大小中大简介>对一个职能、部门或地区的财务业绩负首要责任>发展制定并执行职能，部门或地区战略>影响多个部门、地区或者子职能之间的资源分配>对一个战略性的职能、业务单元或地区的财务业绩负首要责任>为自己的职能，业务单元或地区发展制定并执行战略计划>为那些对财务业绩或经营业绩有重大影响的决策负责>作为执行委员会成员，为公司确立总体战略方向>对一个主要业务单元、地区或多个战略性职能的财务业绩和/或运营负首要责任>对企业的长期规划和重大举措负责>对企业整体的业绩有直接和长期的影响专业知识>对一项职能的体系、理论和实践有广泛和全面的理解>对一项职能，业务单元或地区的体系、理论和实践有广泛和全面的理解>对与业务相关的不同系统、理论、实践有广泛和全面的理解业务专长>对于自己的职能如何集成在整个业务，不同的子职能如何集成在整个职能有深入的理解；对直接的竞争对手有一定了解>深入理解多个职能，业务单元和地区是如何同时运作的，同时对影响行业的经济，商业和政治议题有了解>对业务有全面的理解，对影响行业的经济，商业和政治议题有透彻理解领导力>在相关活动中全面领导经理>全面领导经理组，为未来的业务需要做规划>全面领导许多执行广泛业务活动的经理组，为未来的业务需求和运转做规划解决问题>评估核心业务和组织方面的挑战；在公司整体政策和战略范围内开发创新的解决方案>整合基本的组织要求（组织结构，政策，资源等）和创新思维以便开发新的解决方案>基于市场趋势来掌控业务发展方向；创造新的，未知的方法和解决方案影响>干预生产线，职能，地区或市场以支持整体市场或职能战略>制定或显著影响一个职能、地区或者业务单元的战略>与行政领导班子的同事合作制定公司整体的战略方向；对核心业务单元，职能或者地区收入和利润有直接和长久的影响人际技巧>影响团队和他人的意见；与其同一业务单元内的其他部门或者外部机构建立协作关系>影响广泛的受众；提出并捍卫对业务有重要影响的或复杂或微妙的议题>影响并塑造公司形象；提出并捍卫对业务有重要影响的或复杂或微妙的议题*范围界定标准大型组织：收入>100亿美元，员工数>27,500中等组织:收入5亿美元-100亿美元，员工人数620-27,500

小型组织：收入<5亿美元，员工人数最多620towerswatson.com21©

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only.管理序列各层级(1)管理M1

主管M2

经理M3

高级经理M4

总监M5

总经理小中大小中大小中大小中大小中大简介>监督业务组、技术支持组或生产组的日常活动>为团队制定工作的优先次序以确保完成任务；与其他主管协调工作活动>决策遵循政策，流程和业务计划；接受上司的指导和监督>通常不亲自完成自己所监督的工作>管理专业人员或主管>在自己的子职能下对一个团队的表现和结果负责>调整部门计划以及应对资源和运营挑战时的优先次序>决策遵循政策，流程和业务计划；接受上司的指导>为员工，同事和/或客户提供技术指导>领导管理人员和专业人员>对多个相关团队的表现和结果负责>制定部门计划，包括业务，生产和/或组织的优先事项>决策遵循可利用资源和职能目标>通过经理提供领导和指示>对相关子职能的表现和结果负责>执行职能业务计划并贡献于职能战略的发展>决策遵循职能战略和优先次序>为高级经理/总监提供领导和指示>在一个大区或部门内对不同子职能的表现和结果负责>制定和执行职能或部门战略以实现核心业务目标>决策遵循公司和职能战略和目标专业知识>需要理解和运用自己子职能下的流程和概念，并对其他子职能的基本知识有一定的理解>需要深入理解自己子职能下的概念，理论和原则，并掌握关于其他子职能的基本知识>需要全面理解自己子职能和其他子职能知识下的概念和原则>需要对不同的体系，

理论和应用方法有广泛和全面的理解>需要对不同的体系，

理论和实践以及瞬息万变的商业环境有广泛和全面的理解业务专长>运用对团队是怎样与其他密切相关的领域相互关联的理解，以便于提高自己团队的效率>运用对行业和自己的团队是如何贡献于达成业务目标的理解>运用对自己的子职能是如何整合在职能内的深入理解>应用广泛的行业和商业意识来跨子职能的驱动财务和经营业绩>运用对自己职能，业务和商业专长的理解来让自己从竞争中脱颖而出领导力>有正式的监督责任；

为员工设定优先次序并教导员工以保证按时完工>管理一个大体同质化的团队；调整计划和优先次序来满足服务和/或业务挑战>管理多个相关团队，

设定组织的优先次序并分配资源>通过下属管理者进行领导；执行职能业务计划并贡献于制定职能战略>通常通过多层管理者的各种各样的活动来领导一项职能；发展并执行职能战略来实现核心业务目标towerswatson.com22©

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only.管理序列各层级(2)管理M1

主管M2

经理M3

高级经理M4

总监M5

总经理小中大小中大小中大解决问题>识别和解决日常的专业技术问题和运营问题>识别和解决专业技术问题、运营问题以及组织中所存在的问题>识别和解决复杂的专业技术问题、运营问题以及组织中所存在的问题>指导解决高度复杂和不常出现的业务问题>评估关键的业务挑战；指导开发新的解决方案或推进现有解决方案的提升影响>影响自己团队的质量，效率和效果，以及对子职能的贡献>影响服务水平和团队满足质量，数量和及时性目标的能力>遵循政策，资源要求，预算和业务计划>通过为项目，产品，服务和/或技术提供支持和融资，并且制定政策和计划来影响一个子职能的业务结果>决策遵循职能业务计划>遵循职能战略，影响部分职能、部门或地区的结果，或通过提供支持去影响业务来推动其他职能的工作>遵照公司战略和职能业务目标，影响一个核心业务的结果人际技巧>使用机制技巧和外交手腕来交流信息和处理敏感问题>指导，影响并说服来自内部其他领域的人或者来自外部的客户或代理>从内部和外部角度影响他人，包括高级领导>在业务单元内部和外部组织机构中协商并影响他人的意见；锻炼受众的敏感性>大纬度的影响并协商结果；提出并捍卫或复杂或微妙的问题*范围界定标准大型组织：收入>100亿美元，员工数>27,500中等组织:收入5亿美元-100亿美元，员工人数620-27,500小型组织：收入<5亿美元，员工人数最多620towerswatson.com23专业P1

初级P2

中级P3

高级P4

资深/专业P5

专家P6

业内专家简介>在一项专业工作进展过程的初级水平上执行日常任务>需要自己子职能内的知识和经验；同时要求高层面

的知识和技能>需要学习公司的，流程的和客户方面的知识>解决固定一个范围内的直接问题>使用标准流程来分析可能的解决方案>接受适度水平的指导和指示>需要深入的知识和经验>使用最佳实际和内外部业务问题的知识来提高产品和服务>解决复杂问题；

从一个新的角度来使用现有解决方案>独立工作，接受最低限度的指导>为经验少的同事提供资源和帮助>需要专门的深度和/或广度的专业知识>解读内外部的业务问题并提议最好的办法>解决复杂问题；

从一个广阔的角度来识别创新的解决方案>独立工作，只在最复杂的情况下接受指导>能领导职能团队或项目>是公司内公认的专家>预见内部和/或外部业务挑战和/或监督问题；推荐流程，产品或服务的改进>解决对业务有广泛影响的独特并复杂的问题>贡献于职能战略的发展>带领团队实现里程碑式的目标>？？>在战略职能或子职能内被公认为行业内的思想领袖>通常需要专科学历或同等的可提供知识并接触到基本理论原则和概念的工作经验>通过方法结构化的工作来发展胜任能力>使用现有流程来解决常规或标准问题>影响处理内部或外部业务和监督问题的策略>主动识别并解决影响管理和业务方向的最复杂的问题>可以参与产品或业务战略的发展>领导跨子职能项目或举措>？？>接受他人的指令，指导和指示专业知识>对于职能中的理论，应用和管理过程有大概的了解>对于自己所处的职能外的知识也有大概了解，并具有相应的技能>具有自身职能系中应具有的先进的理念，并能应用于方法>具有自身职能中应具有的先进知识，知识是具有深度和

广度的>在特定的领域内被视为技术专家>具有自己职位系中应具有的先进知识，并具有深度和广度，同时对职能内其他的知识也具有一定的了解>在一项职能内被视为“大师”或行业专家)>具有本职能和相关职能中的尖端理论，和/

或新技能，和/或职能内和相关职能的技术业务专长>具有一般的业务知识，知识是通过教育或从过往经验中获得的>了解关键业务的驱动因素；并于他的本职工作中应用这些知识>通过应用内部和外部的商业挑战的最佳方法和知识来提升整体工作©

2>识别内外部业务挑战和机会，给出最佳方法建议，以提升整体工作010TowersWatson.

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reserved>预测内外部的业务和管理的问题，给出提升流程、产品和服务水平的建议方案.

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TowersWatso>干预对业务有影响的内/外业务和/或监督问题n

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only.专业序列层级(1)towerswatson.com 24©

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useonly.专业P1

初级P2

中级P3

高级P4

资深/专业P5

专家P6

业内专家领导力>没有监督责任；对发展技术贡献负责>没有监督责任但是对新团队成员提供非正式指导>为经验少的同事提供资源和指导；可以在可掌控风险和资源需求下领导小项目>可以领导有适度资源要求，风险和/或复杂性的职能团队或工程>领导具有显著风险和复杂性的项目工程；为项目执行指定战略>领导高度可见的跨子职能项目团队或举措；提供思想领导解决问题>使用已有的方法来解决日常或者常规的问题；分析信息和标准方法来进行决断>在简单的情况下识别和解决一定的问题；分析可能的解决方法并通过对每一个先例的评估来解决问题>要解决复杂的问题；能从一个全新的角度来看待现有的解决方案，以解决问题>通过对他人的领导来解决复杂的问题；以开阔的视角来识别创新的解决方案>解决对业务运用产生广泛影响，独特并复杂的问题；需要概念的和创新的思维来制定解决方案>前瞻性的识别和解决最为困难并且对业务发展具有重大影响的问题；使用突破性的方法来思考已有办法之外的解决方案影响>对自己的工作团队有有限的影响；遵照标准流程和方法来实现目标并满足期限要求影响自己的和团队内他人的工作的质量；遵循指导和政策>影响一定范围内的客户，自己团队和其他相关团队的运营，项目或服务；

遵循总体指导和政策>影响客户，运营，项目或服务的成果；遵照职能政策>影响项目，工程或服务的方向和资源配置；遵照一般职能政策和行业指导>通过制定发展创新服务和产品来影响业务方向人际技巧>交换简单的信息，提出问题并且检验理解>在简单情况下向他人解释复杂信息>解释有难度或者敏感的信息；贡献于达成共识>交流有难度的概念并同他人协商以采纳不同观点>通常在较高级的层面上交流复杂观点，预期潜在的异议并

且说服他人以采纳

不同观点>同高级主管，客户，监督机构或供应商协商以干预决策*范围界定标准大型组织：收入>100亿美元，员工数>27,500中等组织:收入5亿美元-100亿美元，员工人数620-27,500小型组织：收入<5亿美元，员工人数最多620专业序列层级(2)©

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only.towerswatson.com 25业务支持序列各层级业务支持B1初级B2中级B3高级B4资深简介>有限的早期培训或相关工作经验的入门级职位>需要掌握执行日常任务的基本技能>在工作的处理和完成上自主性很小>在密切监督或清晰的既定流程下执行工作>有通过正式培训或相当多的工作经验获得的知识和技能>在适度的监督下遵照建议的流程工作>有通过职业相关的培训和相当的在职经验获得的专业技能或多项技能>在有限程度的监督下完成工作>可能为经验少的同事提供非正式的资源和指导>有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的关于许多工作过程和活动的专业知识>通常作为领头/领班，协调他人的工作，但不是主管>在已有的流程和方法内自主工作专业知识>发展技能来执行基本的本职工作活动>有执行一定范围的日常活动的技能>熟练一定范围的流程和体系以执行分配的任务或在某一单一领域内有娴熟的技能>对一定范围的流程和体系有广度的和/或深度的技能，或被视为某一个领域的专家业务专长>理解分配的职责是如何与团队中他人的职责整合的>理解分配的职责是如何与团队中他人的职责相关联的，和且理解团队是如何与子职能内其他团队整合的>借助对团队与其他团队整合机制的知识来完成团队目标>使用相关团队如何影响目标实现的知识？？领导力>没有监督责任>没有监督责任；掌控自己的工作量>给更多的初级团队成员提供非正式的指导和支持>作为团队领导，可以分配工作；给更多初级团队成员提供主题指导解决问题>使用现有的流程、方法解决日常的问题；工作的灵活度是有限的>在识别和解决自己工作范围内出现的典型问题时不需要得到上级的批准>基于已有先例或流程，来对非典型或不经常发生的问题提供解决方案>搜集并且分析数据来识别和解决那些少有或者没有先例的问题影响>很少需要做决定；职责明确，工作任务和工作方法都做了详细的说明介绍，受到密切监督>通过监督的质量或者提供的信息来影响自己的团队；遵照标准的流程和方法，接受常规但适度的监督和指导>影响团队的质量，及时性和有效性；自己可以修改自己的工作流程和方法以提高效率>影响自己团队以及那些工作活动相关的团队；对现有流程和解决方案进行改善以提高团队效率人际技巧>使用沟通技巧和常见礼仪>使用沟通技巧来交流信息>在团队内解释技术信息>用清晰的方式评估并且交流技术内容*范围界定标准大型组织：收入>100亿美元，员工数>27,500中等组织:收入5亿美元-100亿美元，员工人数620-27,500

小型组织：收入<5亿美元，员工人数最多620towerswatson.com 26©

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useonly.操作序列各层级生产/操作初级中级高级资深简介>先前少有或没有相关培训或工作经验的入门级职位>在密切监督下执行并完成规定的工作，有较少的自主权>职责有清晰的定义，方法和任务有详尽的描述>有通过正式培训或相当多的工作经验获得的知识技能>在适度的监督下遵照已有的流程工作>有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的娴熟技能>在有限的监督下完成工作>为经验少的同事提供非正式的资源和帮助>有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的关于许多工作过程和活动的专业知识>通常作为领头/领班，协调他人的工作，但不是主管>在已有的流程和方法内自主工作专业知识>有执行基本的，重复的和手工的工作活动的技能>有执行日常活动的技能>熟练一个范围的流程以执行分配的任务>有执行分配任务的专业层面的技能业务专长>理解自己的任务以及这项任务与团队中他人任务的相关性>理解分配的职责是如何与团队中他人的职责整合的>对团队是如何与子职能内其他团队整合的有基本了解>对相关团队是如何协调努力和资源来实现目标的有很好的理解领导力>没有监督责任>没有监督责任>可以给更多的初级团队成员提供非正式的指导和支持>作为团队领导，可以分配工作；给更多初级团队成员提供主题指导解决问题>使用已有的流程来执行简单的任务；解决问题的机会有限>在识别并解决可能会在自己工作范围内出现的典型问题时不需要得到上级的批准;从已有的意见里评估并选择解决方案>基于实践和已有先例或流程，

来对非典型或不经常发生的问题提供解决方案>基于先前经验，方法和先例来识别和解决那些少有或者没有先例的问题影响>影响自己的工作>影响自己工作的质量>影响自己工作的质量以及工作对团队的贡献>影响自己团队以及相关团队的效率人际技巧>需要基本的沟通技巧和常规礼仪>使用沟通技巧来交流信息>使用沟通技巧来经常性的交流信息>有效地交流想法和信息；借助机智和外交手腕对待他人*范围界定标准大型组织：收入>100亿美元，员工数>27,500中等组织:收入5亿美元-100亿美元，员工人数620-27,500

小型组织：收入<5亿美元，员工人数最多620目录一、职涯地图概述一、职涯地图概述二、职涯地图与GGS二、职涯地图与GGS三、职涯地图在其他人力资源领域的应用三、职涯地图在其他人力资源领域的应用towerswatson.com27©

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only.韬睿惠悦职位评级方案－－GGS职位评估与职涯地图结合使用建立一个员工职业生涯发展框架基于科学的职位评估

方法和７项因素得分，将职位与职业生涯发

展框架相匹配将职业生涯框架应用于各种人才与奖酬管理项目通过7项因素的得分，对职位进行评估基于评估结果得出职业生涯框架GGS

职位评估GGS

职位评估是在一定条件内建立的一个层级结构.这个层级结构将形成一个职涯架构。GGS提供了一套科学严谨的职位评估方法。职涯地图towerswatson.com28©

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only.职涯地图的建立基于职涯框架.职涯层级是可以根据客户的具体需求进行设定的.

这个过程始于职级在人才与奖酬管理的应用.towerswatson.com29©

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only.关注客户的需求当我们向客户建议使用GGS（全球职等系统）、职涯地图或者是定制化的组合方案时，我们应考虑以下问题：客户的问题是什么？客户的组织文化是什么？它将用来解决什么问题？而不应因为以下的情况：我们的老客户我们自己的偏好费用偏好为了得到一个科学、适合的解决方案，我们应该与客户进行深入的讨论我们应该避免给出一个可选择的范围，让客户自己做出一个选择，虽然这在早期与客户的讨论会中我们会这么做towerswatson.com30©

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only.什么样的公司是职涯地图的首要候选者？最佳的候选者是全球化公司并购导向的企业企业重组希望建立整体统一的薪酬标准有意愿为了更好的进行人才管理而形成一个完整、全功能的人力资源管理平台对于劳动力分析有迫切的需求希望内部公平从母公司中分拆出来的子公司希望将公司员工的各项数据与内部职级相连接towerswatson.com31©

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only.我们的竞争优势我们最大的竞争优势是我们提供一套从整体考虑的方案，支持全面人才管理与GGS的结合应用，更好的满足了客户的各方面需求能给客户带来的最大的价值是什么？你有什么样的经验应对我们的竞争对手？你如何战胜他们？竞争对手分析towerswatson.com32©

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on3ly2.Hay全球范围的海量历史案例结构化的、详尽的职位评估方法论可在全球范围内被广泛应用由于经常性的缺乏监管和过渡使用而导致的结构退化和滥用工具Hay

Paynet：在线进行市场比对JEM：职位价值评估EmployCost：计算和比较不同国家的薪酬福利成本Aon

Hewitt最近推出的JobLink

–囊括小众市场因提供客制化的职位评估方法而闻名与网站紧密结合工具JobLinkCompensationC：在线调查，职位定价，薪资结构设计，职工优先认股价值计算Total

CompensationMeasurement：包括薪酬实施方案中所有非现金因素的计算竞争对手分析towerswatson.com33©

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on3ly3.Mercer可供全球使用的多种方法：国际职位评估体系

(IPE)：4要素，12子要素职位分类系统

（用于职涯序列）职族评级系统

（用于职涯序列）全球超过600份的市场调查和报告工具Human

Capital

Connect–

新推出

(与Peopleclick

Authoria相关)MarketPricer

Online

/

Pay

Monitor

–

在线市场定价工具，可生成调查报告MeritNET

–

允许管理者在线制定和提交薪资决策Prism

–

管理员工、薪酬、市场数据的软件其他:会计公司e.g.

PwC’s

STRATA本土咨询公司towerswatson.com34©

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only.客户购买GGS的信号“我们想用更为全面完整并且简单明了的系统，替换我们过时的简单的记分制职位评估系统”“我们有许多的多元化的业务单元和大小不一的跨国运营部门。我们需要一个方法让我们明白这其中的相关性”“我们需要一种分析方法，让我们能定义我们的职位的高低程度”“我们是工会组织，他们需要明确薪酬支付的规则”“我们的薪酬支付与职级之间大多不统一，我们没有明确、清晰的准则来解决这些问题”“我们是一个全球化的公司，希望有一种分权但是健康、健全的方法来进行职位等级的管理”“我们希望在欧洲可以同工同酬，并且需要一个可以满足欧洲联盟法律要求的职位评估工具”“基于我们的公司文化，我们需要一个简单直观并且具有高度分析能力的职位评估的方法”towerswatson.com35©

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only.客户购买GGS的信号(2)“组织中没有明确的职业发展路径，员工和管理者不清楚他们现在所处于的位置和他们的晋升路径”“我们需要一个简单的方法去建立职位目录，管理职位，并且形成职位族”“我们需要一个清晰简单的方法来确定职位等级，这样我们可以更简单的解释给员工”“我们需要建立一个能反应我们的独特的文化和工作风格的职等架构”“我们已经有一个职等架构，但是并不适用”“我们的企业文化具有很强的包容性，我们想把管理职也包含进职位等级”“我们不想买一个单一的职位评估的工具，我们需要的是一个简单科学的应用方法”towerswatson.com36©

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only.根据组织的实际需求，应用GGS职等评估与职涯地图相结合的综合评级方案以下是二者结合应用的例子:GGS职等评估系统可能会作为“幕后”的支持系统，通过严谨的评估过程，得出相关的数据；而职涯地图可能会被用于与员工/管理者的沟通，并直接应用于员工管理的环节上面GGS可能会作为最初的应用工具，评定一系列标准职位，接着将剩余的职位通过插入法确定层级，用职涯地图明确晋升路径一些组织希望依据不同的国家、地域或者不同的文化使用不同的工具towerswatson.com37©

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only.职涯地图与GGS职等评估系统的结合应用带来了新的机遇职涯地图与GGS可以分别独立应用，也可以结合应用职涯地图与GGS信息输入和应用经常是一样的根据实施应用中所需达到的目的，来决定GGS与职涯地图的二者结合应用的程度全球职等与职涯地图层级是相互匹配的职涯地图的评级准则与GGS的职位评估因素相匹配—

职业生涯发展会因为地域的不同而不同（例如，初级专业人员在中国会从一个较低的职等开始），同时会需要一定的调整。具体内容将会在以下几页中呈现towerswatson.com38©

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only.职涯地图与GGS的差异特点GGS全球职等评估系统职涯地图整体建立职等架构的系统，共包括25个职等通过标准化的方法对职位进行评估，支持双通道一个预先定义的职业生涯发展框架，具有标准化的语言与定义，职涯层级内每一层级的评定标准反应员工与管理者对于该层级工作职责的认知启动界定营运规模

(基于特定的评定因素），决定最高职等将GGS专业术语与组织相匹配回顾职涯序列与层级，匹配组织特点与文化，形成客制化的评级准则职位评估根据7项评量因素，评定层级与职等根据同一准则与方法评估整个组织的各个职位根据职涯序列的描述和职涯层级评定标准，将职位匹配入职业生涯发展架构中结果每个职位的职等职业生涯发展架构，包括每一个职位的职涯序列和职涯层级参与者评估的人经常是薪酬团队、人力资源团队和评估团队；结果将由职位的直属上司进行审核直线管理者将会与人力资源人员共同参与到职位匹配与人才管理和奖酬相连接建立职业生涯发展架构，并且与人才管理和奖酬项目相连接职涯发展框架已经建立得出，如一个管理平台一样，为人才管理和奖酬项目提供支持与服务技术需要一个支持的技术平台应用的过程并不一定依赖于软件，即在没有相应软件支持的情况下也可以完成towerswatson.com39©

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only.职涯地图

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优势和劣势优势为全面人才管理的应用提供基础易于员工了解同时关注职位和个人易于薪酬对标一经使用毋需顾问支持，易于维护行业优势，历史长远客制化，灵活性易理解，快速使用建立职位架构有利于成熟期的组织毋需技术