刘老师组织诊断建议书

全面系统诊断，激发组织活力3

项目实施方案4项目时间计划5项目管理2客户需求理解1关于hxjshxjs组织诊断逻辑公司发展历程及经营状况回顾过去成功的逻辑现实命题的分析与思考解决思路回顾过去立足现在布局未来组织和人力资源管理体系建设总体规划：力争2个月的时间，完成全面系统的诊断模块二调研诊断调研+访谈组织有效性分析研讨+共识模块三对标分析业务建模成熟度对标解决思路规则路径解决思路模块四模块一、战略分析：共识、共欲、共轨项目整体规划战略分析：我们未来是什么样子的，我们的事业领域和我们的赛道是什么样子的？第一阶段：战略分析战略解读1.2方式：编写+研讨内容：通过前、中、后台的分析，对战略进行系统解读交付：《战略解读地图》价值：解读、梳理的过程就是团队共识的过程环境分析1.1方式：对标+宏观分析内容：市场、区域、宏观分析交付：《公司经营环境分析》价值：理清环境，承接战略资产质量盈利能力规模扩张组织能力与战略发展不匹配，制约着如何将机会变成业绩和核心能力，变成组织优势，制约着未来战略转型本地市场跨地区市场资金池人才储备管理能力组织能力滞后于跨区经营的战略，在资源获取难度增加、外部环境更为复杂的情况下，发展遇到瓶颈组织能力与本地化经营战略匹配，竞争优势明显风险抵御……表现环境分析：提质降速，国际国内双循环等环境给博硕科技异地化、国际化发展带来哪些影响？形成战略规划战略协同运营回顾战略战略输入执行分析KPI监控KPI考核体系优化战略监控执行支撑举措汇总收入实现业务布局模式领导团队定位意图市场洞察愿景使命价值观战略分析竞争分析行动计划战略形成战略地图业务布局关键任务业务模式商业计划战略主题客户选择价值主张价值获取业务范围战略控制核心成长新兴统一的战略主题核心客户品牌价值增长产业链整合产业链深度合作产业链延伸市场客户区域聚焦业绩快速增长产能最大化业务聚焦高效率运营新兴市场品质稳定协同开发组织绩效考核公司整体绩效考核总部部门绩效考核大区/分拨中心绩效考核网点绩效考核战略解读：从战略出发，通过前、中、后台的分析，对战略进行系统解读访谈+分析1.2方式：访谈+问题分析内容：维度问题的成因交付：《统计分析结果》价值：聚焦主要问题，探索问题根因全面调研：多维度、多层次调研公司组织效能/OE，挖掘深层次问题与根因，寻找解决方案，提出可行建议组织有效性调研1.1方式：问卷+组织诊断调研问卷内容：7要素、四维度调研交付：《组织有效性调研数据》价值：广泛获取各层级员工意见第二阶段：全面调研获取持续增长战略目标组织人才机制文化释放组织和人员活力开放奋斗（吸取能量）（打破平衡）评价区分hxjs组织诊断模型组织有效性调研：hxjs组织诊断模型战略层1.1战略规划1.1.1战略目标1.1.3战略解读2.1

文化管理2.1.1文化认知

.战略

.文化组织3.1组织架构2.1.3协同机制2.1.1组织架构2.1.2条线管理/管控模式人才4.2人才配置4.3人才培养

4.3.2学习发展4.3.1能力体系5.2绩效体系5.1

薪酬体系5.1.1成本可持续性5.1.2薪酬水平分析5.1.3薪酬策略分析5.1.4薪酬结构分析4.2.1人才结构4.2.2人员能力4.2.3人员效率5.2.2绩效考核5.2.1目标与战略5.2.3结果应用机制策略层策略层2.1.2文化认同2.1.2文化影响力1.1.2环境分析组织有效性调研：hxjs组织诊断详细维度未来3年目前审视目前、前瞻未来、系统思考、稳步升级审视目前组织：是否链接组织发展战略是否有利于孵化和形成可持续的核心能力是否有利于组织资源和能力的整合前瞻未来组织发展：行业发展对组织的要求客户需求对组织的要求发展战略对组织的要求差距构建组织力：埋下组织核心能力的“种子”近期孕育和发展的组织能力“种子”远期将逐步形成组织核心能力研讨的方向设计的重点设计的起点未来1-2年(一)组织诊断的根本命题：我们需要什么样的组织，组织的治理体系和组织方式是什么？组织架构与战略匹配性诊断：我们现在是什么样的组织架构，我们需要什么样的组织架构1.支撑战略2.高效协同3.扁平化运作4.沟通提效根据战略关联度，精简、重组或增加相关部门强化支撑战略增值（专线规划/客户拓展）的组织设置减少分散地域的职能分布，集中至总部层面减少重复及非必要汇报线，提升沟通效率，构建内部信息交流体系部分重要职能在集团层面设置以及管理部门，缩短业务和管理流程，便于跨区域协同5.强化制衡与监督针对人力资源、信息、财务，设置独立条线上收区域相关职能至集团，只保留业务伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁(公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者客户加盟网点加盟网点加盟网点分拨中心省区总部职能分拨中心分拨中心省区省区省区总部职能现状及未来对比现状：串联式运作，层级式未来：并联运作与协同，平台式总部大区F大区A大区B大区E大区D大区C一级分拨中心二级分拨中心总部—大区—分拨中心—网点四层级垂直管理模式提升要点网点以客户为中心的自驱动平台管理重点集中在省区与分拨中心两个层级提升要点以客户价值创造为标准，倒逼组织定位，精简不为客户创造价值的职能环节构建实现多业态、多产品、多区域环境下的管控与并联协同对车队、线路、集散资源进行统筹，构建丰富的产品体系，满足客户的定制化需求总部作为投融资平台，推动一线加盟网点的扩张与布局，支持各终端网点经营资料研究：构建平台型组织模式，重塑各层级组织的管理定位管控模式诊断：我们现在是什么样的管控模式，我们需要什么样的管控模式需要集团总部管理的事项整体业务组合与布局重大决策规模和风险经营资源的协调与调度经营督导……下属公司及之间关系和协作业务经营与管理实施市场策划与发展与其他业务模块协同创造集团全局价值……组织管控分析方法总部创造价值方式低度参与高度参与能力要求集团核心职能中心角色创建开拓新市场进行新地域研发新产品产品设计及技术研发行业资源整合研发：新产品车型设计研发或改良营销：建立海外营销公司或通过寻求海外合作伙伴，拓展海外汽车消费市场伸展帮助企业改善目前的营运状况，提升营运效率质量管理生产：收购成熟制造工厂速提高产能；建立并推行全面质量管理体系连接通过实现下属企业间的连接产生协同效益供应链管理营销策划品牌策划及管理供应链：建立战略性采购营销：整合性的市场营销活动品牌管理：产品线层次上的不同定位以消除内部竞争共享服务：建立HR/IT服务平台利用有效利用总部的资源营销管理渠道建设及管理营销：推进渠道建设及建立直销网络职能管理:分公司专业指导人员管理：建立核心人才储备及培养体系，人员调遣政策企业文化：建立公司企业文化选择收购和出售企业进入新领域挑选领导人战略规划企业并购与整合收购工厂或建立合资公司非关键零部件生产外包剥离业绩不佳公司/产品线落实能力到相关职能部门

营销管理中心

利用品质管理部采购中心品牌中心研发中心战略规划部

选择

连接伸展相关总部职能总部创造附加价值之层面创建

资料研究：总部功能定位研究资料研究：某公司管控模式及组织模式分析设置不同层级的人力资源业务伙伴，结合业务要求进行人力资源战略规划，站在业务角度在整体人才解决框架的基础上，解决具体的组织人才问题，负责组织变革的推动，是业务领导人力资源方面的专家与伙伴,同时承担日常人力资源工作，如招聘、本地培训组织安排以及薪资分配等在集团及事业部层面设置精益团队，按照分工各有侧重，集团层面以整体管理框架及集团层面资源共享协调为主，事业部层面以行业具体方案设计为主设置全集团范围的共享服务团队，统一负责人力资源后台事务性、操作性工作，如系统录入等根据企业规模设置本地HR行政，负责属地化与员工直接接触的人力资源事务性操作，如员工入职、离职手续，将相关信息传递给共享服务中心进行数据录入，人员较少的电厂可采用兼职形式，或有业务伙伴兼任集团总部业务伙伴精益团队共享服务团队*绿能企管(成熟业务)财务管控电厂*运营管控业务伙伴精益团队本地HR行政区域业务伙伴有色企管战略管控有色大企业*运营管控本地HR行政业务伙伴业务伙伴精益团队化工大企业*(新兴业务)本地HR行政业务伙伴运营管控工程*本地HR行政业务伙伴运营管控＊共享服务团队也可设置在事业部业务条线管理模式诊断：我们现在是什么样的条线管理方式，我们需要什么样的条线管理方式分支机构总部条线部门条线部门员工分支机构自行决定所有资源配置，总部有参与决策权分支机构对口部门考核绩效，总部有一定影响损益对分支机构有行政管理权对分支机构提供业务指导、培训、营销协调和支持分支机构总部条线部门分行部门员工总部业务部门主要决定该业务的资源配置分支机构对口部门考核绩效，总部意见占主导损益对分支机构有一定的行政和经营管理权，包括设定和分解业务指标对分支机构提供业务指导、培训、营销协调和支持总行业务部门背负影子考核指标影子考核主要损益核算行政管理行政与经营管理协同机制诊断：从流程体系打通、运作机制衔接两个方面分析以客户为中心的组织协同模式端到端协同运作DSTEIPDMTL/LTCISC职能BP（二）文化体系的根本命题：决定企业大厦根基的文化，发挥了哪些作用？怎么发挥作用？文化认知文化认同文化影响力需要适应新的管理要求和工作节奏，在内部解放观念，倡导以价值为导向的观念意识，强化经营意识、绩效意识、创新变革意识、竞争意识和责任意识需要应对引入战投、跨区域发展、干部员工来自五湖四海带来的文化冲突和碰撞，在文化冲突中整合，在文化整合中统一，融合文化、统一思想和行为需要通过切实可行的制度、宣贯、培训和活动来系统推进企业文化的真正落地，让文化理念渗透到制度建设并固化成员工行为方式，发挥文化对组织转型的推动作用实现跨越发展及战略转型面临的最大问题是如何转变观念，如何统一认识，凝聚各方力量形成合力，推动战略转型和管理变革融合文化、统一思想和行为的挑战地理、经济环境和发展程度的不同带来观念冲突总部和分支机构认识差异跨区域发展经营理念和管理理念的统一引进战投不同背景员工面临不同的成长路径、工作习惯以及观念冲突不同岗位员工面临不同的业绩提升压力人员构成文化整合的重点是在继承原有优秀文化基因的基础上，创新形成与发展愿景及战略目标相匹配的文化，通过文化建设达成共识，使各单位统一在集团价值观之下，为集团高质量发展提供强有力的文化支撑如何融合行业与地域差异，如何统一经营管理理念，求同存异，形成共识，使全体员工立足于集团整体思考问题，共同应对内外部的挑战、推动转型，是摆在各级领导团队面前的挑战性问题文化认同：内部思想、行为统一性、组织向心力和员工的凝聚力、归属感文化影响：企业文化对业务开展、制度、行为的促进作用如何？企业文化通过影响企业的决策进而影响企业的发展方向——保证企业做正确的事企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力——保证企业正确地做事维持企业效率和灵活性的必然选择奠定企业内法治的基础企业文化对企业的作用企业文化对员工的作用员工行为战略需求价值理念管理理念管理行为内部制度（三）人才体系的根本命题：我们需要什么样的人才队伍，需要什么样的管理团队，让组织持续打胜仗？人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工能力员工效率人才流失员工队伍人才对比模型：从员工队伍数量、结构、能力、效率四个维度对员工队伍进行对比分析，以期找到发展方向集团总人数(10488)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管集团总部人数(200)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管事业部总部人数(726)员工组长高级经理总监高级总监副总监经理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521XX：总监级：高级经理级=1.7，高级经理：经理=3.4，经理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7对标公司：高层领导者的有效管理幅度为4-8人；经理级下属为8-15人，主管、班组长等下属15人以上人员数量分析：员工数量与资产规模匹配各级组织职级分布情况概要不同级别组织中多种职级岗位并存，没有明显的级配规则，甚至出现上下级职级倒挂现象，造成管理/汇报关系矛盾暂时没有根据工作内容的差异划分岗位序列，无法进一步通过岗级差异体现员工岗位价值差异不能形成科学合理的员工发展/岗位晋升通道，不利于形成内部科学合理的人才培养/选拔机制级配未能体真实体现岗位价值，成长路径模糊主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）主管经理高级经理（副总监）总监高级总监分拨大区（正职）省区（正职）事业部（部门正职）集团（部门正职）各级组织职级理想分布情况示意员工结构分析：现有的结构是什么样子的，理想的结果是什么样子的？职业发展的需求强烈，由于目前的晋升机制所限，员工职业生涯发展工作的压力巨大。更重要的是，不是所有的员工都适合做管理，如何做好员工的职业发展规划与引领，实现“人尽其能”，是我行未来人力资源管理工作的重点目标。高层中层基层专家专业技术人才业务骨干初学者金字塔结构菱形结构现状建议员工能力分析：员工职业发展需求强烈，员工职业生涯发展工作的压力巨大(四)机制体系的根本命题：我们需要什么样的人力资源体系，如何有效激励员工？区分人才梯队竞争流动职位提拔薪酬提升荣誉获得职位等级薪酬等级人力资源池发展阶梯发展阶梯激发持续奋斗，将军不断涌现，推动组织能力提升转岗降级淘汰能下能上战略导向：分解战略责任客户导向：促进客户一体化的协同贡献导向：识别有奉献的人才文化导向：识别能攻山头、能带队伍、有大局观的人才缺乏竞争流动将只有势能没有动能成本可控性分析：业务部门，效能指标与编制挂钩，部门负责人变身经营者，统筹增收节支、编制有序增长、主动优化冗员序号指标名称2018年2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年1业务收入(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX品收入增长率（%）XX%XX%XX%XX%XX%2利润总额(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX利润增长率(%)XX%XX%XX%XX%XX%3编制总数(人)XXXXXXXXXXXXX4直接人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX人均人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXX职工收入(X元)XXXXXXXXXXXX职工收入增长率(%)XX%XX%XX%XX%XX%5人均收入(X元/人年)XXXXXXXXXXXXXXXX人均利润(X元/人年)XXXXXXXX人工效能（收入/直接人工）XXXXXXXX人工效能（利润/直接人工）XXXXXXXXXXXXX人均效能外部竞争性分析：对比市场，哪些给高了，哪些给低了，一目了然年薪酬（万元）薪级PC薪酬策略分析：核心&关键岗位是否执行市场领先策略，其他岗位策薪酬策略是否匹配薪酬策略增值系数岗位类型薪酬理念决策层业务拓展部门科研部门职能部门技术保障部门90P领先策略1.6管理序列业务序列达成十四五规划，业务拓展是铁三角的始端；市场顶薪/90P，风险越大、回报越大；75P高竞争策略1.4研发序列管理序列科研人才是AB四院的核心能力；市场高线/75P，贡献越大，收入越高；65P竞争策略1.2专业序列技能序列技术人才是AB四院的重要支撑；市场高线/65P，优秀技术人才更有竞争力；50P跟随策略1.1院长副院长通用序列工艺序列技能序列专业序列管理序列管理序列四院中基层岗位的薪酬在西安市场已经具有较好的竞争力；25P控制策略1.0通用序列通用序列通用序列薪酬结构分析：是否符合责任越大、价值越高、风险越大/浮动比例越高绩效考核分析：指标是否科学设置，考核方式是否合理？绩效考核结果无法反映真实的绩效水平，区分度小缺乏“自上而下、层层分解”的绩效目标管理，考核指标自下而上填报，难以保障考核指标承接战略重点和部门重点工作，难以体现考核对象自身职责和岗位特点考核标准不够量化，采取360打分的方式，难以根据业绩完成度的量化客观计算缺乏系统配套，无法准确反映业绩考核标准不够公开透明、量化前中后台考核缺乏差异分支机构考核缺乏差异不同层级、不同类别的岗位员工之间，考核方式缺乏差异考核周期长，容易产生近期效应考核方式不合理对标分析：构建组织分析模型，对标先进，全面系统分析组织管理现状组织成熟度对标2.2方式：建立标杆+调研评价内容：国内标杆研究，调研对标、定位问题交付：《组织成熟度模型对标报告》价值：对标先进，找出差距，赋能未来组织效能对标2.1方式：战略研读+组织体系升级内容：通过人资效能、盈利能力、成长能力与抗风险能力进行分析交付：《组织效能对标模型》价值：提供量化有效的分析结果,让企业人效优化有据可依第三阶段：对标分析序号指标公式维度1人均营业收入营业收入/员工总数人资效能2人均利润总额利润总额/员工总数人资效能3每元薪酬成本带来的营业收入营业收入/薪酬总额人资效能4人工成本利润率（ROP)息税前利润／薪酬总额*100%人资效能5人工成本费用率薪酬总额/营业收入*100%人资效能6人均薪酬薪酬总额/员工总数人资效能7净资产收益率ROE净利润/平均净资产归属母公司股东净利润／[(期初归属母公司股东的权益+期末归属母公司股东的权益)／2]*100%盈利能力8总资产报酬率ROA息税前利润*2／(期初总资产+期末总资产)*100%（息税前利润=利润总额+利息支出）盈利能力9销售净利率净利润／营业收入*100%盈利能力10销售毛利率(营业收入-营业成本)／营业收入*100%盈利能力11营业收入同比增长率(本期-上年同期调整数)/ABS上年同期调整数*100%成长能力12利润总额同比增长率(本期-上年同期调整数)/ABS上年同期调整数*100%成长能力13净利润同比增长率(本期-上年同期调整数)/ABS上年同期调整数*100%成长能力14研发费用同比增长率(本期研发费用-上年同期研发费用)/上年同期研发费用*100%成长能力15总资产周转率主营业务收入净额/平均资产总额抗风险能力16流动资产周转率主营业务收入净额/平均流动资产总额抗风险能力17流动比率流动资产/流动负债抗风险能力18速动比率速动资产/流动负债*100%（速动资产=流动资产-存货）抗风险能力组织效能对标：通过人资效能、盈利能力、成长能力与抗风险能力全面分析市场情况，让企业人效优化有据可依研究对象清单工作步骤对标类型举例研究目的行业内富士康立讯比亚迪欣旺达歌美……组织管理模式组织模式与业务的匹配情况其他平台型企业阿里巴巴亚马逊……针对平台参与主体的激励机制平台运作与管理规则明确研究目的选择研究对象界定研究维度132为什么要进行走访调研/对标研究？计划调研内部的哪些主体？计划对标哪些行业/企业？关注并分析研究对象的哪些方面？如何提炼研究发现？不同规模企业人均年度营业收入分布（单位：万元）不同规模企业人均年度利润总额分布（单位：万元）25P50P75P<1500人37.6646.0652.88>1500人44.6751.5767.4925P50P75P<9亿37.6646.0652.88>9亿44.6751.5767.4925P50P75P整体37.6651.3853.1725P50P75P<1500人1.682.063.36>1500人2.813.095.0225P50P75P<9亿1.682.063.36>9亿2.813.095.0225P50P75P整体2.032.713.9337.6644.6737.6644.6737.6646.0646.0651.3852.88

51.5767.4952.88

51.5767.4953.17<1500人>1500人<9亿>9亿整体1.682.811.682.812.032.063.092.063.092.713.365.023.365.023.93<1500人>1500人<9亿>9亿整体对标数据20.0020.0020.0020.0020.0025.0025.0025.0025.0025.0030.0030.0030.0030.0030.0022.0022.0022.00<XX人>XX人<XX亿>XX亿整体20.00%20.00%20.00%20.00%20.00%18.00%18.00%18.00%15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%<XX人>XX人<XX亿>XX亿整体不同规模企业利润率不同规模企业人均年度人力成本（单位：万元）25P50P75P贵司数据<XX人10.00%15.00%20.00%0.00%>XX人10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P贵司数据<XX亿10.00%15.00%20.00%0.00%>XX亿10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P贵司数据整体10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P贵司数据<XX人20.0025.0030.000.00>XX人20.0025.0030.0022.0025P50P75P贵司数据<XX亿20.0025.0030.000.00>XX亿20.0025.0030.0022.0025P50P75P贵司数据整体20.0025.0030.0022.00注：人工成本总额/企业人数，其中人工成本总额为公司上年度在人力资源职能方向（招聘、培训、入离职）的总费用+公司全体员工的年度总薪酬注：利润总额/营业收入总额。对标数据成熟度对标：系统全面分析博硕科技现状与先进对标的差距核心原因组织人力基础改进完善成熟领先战略管理战略规划文化管理组织管理组织架构组织变革人才管理人才发现人才配置绩效管理人才培养人才激励运营操作员工服务事务管理HRIT管理缺乏整体战略规划，工作总体上是滞后、被动的缺乏组织设计的标准方法，没有建立起集团层面统一的组织岗位设计及岗级体系人才管理各模块均缺少完整的框架体系及统一的管理方案人才管理管理项目间缺乏联通及配合，如绩效管理与培训及接班人计划间没有承接关系事务性工作均为属地化分散管理，缺乏标准化的流程与服务规范，工作效率主要问题缺乏清晰的、战略性定位以及战略指引1人力资源内部专业定位分工、工作侧重不明确2人力资源体系建设的基础性工作缺失3信息系统不能有效记录提供组织员工信息、提供运营支持4路径规划：规划解决问题路径，明确行动的轻重缓急，提出问题的初步解决思路路径规划4.1方式：资料研读+对标内容：将组织问题解决专业路线图转化为行动路线图交付：《问题解决路径规划》价值：达成行动的专业性和战略性之间的均衡-有序、有重点解决思路4.2方式：研讨+项目规划内容：设计重点重点问题的解决思路交付：《组织发展问题解决思路及关键举措》价值：明确组织发展的目标、方案第四阶段：路径规划及解决思路路径规划：清楚知道分几步走、阶段性目标、年度目标和每年的重点工作，做到有目标、有重点、有方向目标：进行顶层设计，并解决当前迫切关注的人力资源管理问题主要活动：组织架构管控模式岗位编制职业发展体系建设薪酬绩效体系阶段一：搭建基础目标：逐步建立系统的、全范围的人力资源运行机制主要活动：人力资源规划干部人才队伍建设绩效管理体系优化培训发展体系阶段二：深化能力目标：重塑企业文化，打造奋斗为本的干部人才队伍主要活动：领导力与干部管理提升企业文化纲领企业文化氛围塑造与文化落地阶段三：文化重塑与企业文化及发展战略相匹配的系统性组织与人力资源管理体系组织能力系统提升路径解决思路：针对关键问题，提出关键举措，保证路径可实现1难度/速赢影响/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依据对27项关键举措的定位，在202X年完成对速赢项目的方案设计及试点实施，在202X～202X年继续速赢项目的全面推广，并完成对中期项目的方案设计及试点实施，在202X～202X年逐步完成全部项目的实施关键举措战略管理战略规划1建立新型人力资源组织，集中处理事务性共组，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系3制定承接组织发展战略的长期人力资本战略文化管理4构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设5定义清晰的员工价值主张，并在集团