金其利薪酬体系设计方案

2023年06月，大连金其利薪酬体系构建方案报告薪酬体系分析报告01薪酬体系设计报告02目录01薪酬水平分析薪酬统计口径年度基本现金收入总额＝基本月薪收入×年度月薪数量年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴收入总额年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额基本薪酬津补贴变动收入福利年度基本现金收入总额(BaseSalary)年度固定现金收入总额(GuaranteeCash)年度现金收入总额(TotalCash)年度总薪酬(TotalRemuneration)年度现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在企业人力资源管理过程中，能够作为员工保留与激励的重要参考依据。序号单位1奥维通信股份有限公司2博威科技（深圳）有限公司3广州杰赛科技股份有限公司4京信通信系统（中国）有限公司5摩比天线技术（深圳）有限公司6合肥京东方光电科技有限公司7武汉凡谷电子技术股份有限公司89101112薪酬水平对标样本选取数据来源：太和顾问2022年一线城市高科技行业薪酬调研报告大连地区薪酬水平调研结果从整体上看来，大连银行的目标薪酬高于市场50P。大连地区行领导的薪酬目标值低于市场10P；其余岗位的薪酬目标值均高于市场50P；14、15、16、17、18薪等的高于市场90P。注：大连银行薪酬数据采用目标薪酬进行统计02薪酬体系分析4142……636465666768697040岗位等级PC职级(薪酬等级)美世设计的职级职级多：美世设计的职级为40-70，与市场上常见的1-25职级的薪酬表不相符对应关系复杂：岗位—岗位PC值—薪酬等级，对应关系复杂，需要进行二次计算23……23242526272829301客户经理序列等级调整专业技术序列等级调整非客户经理专业序列等级助理-4初级-2中级0高级2资深5专家7（未确定）首席9（未确定）客户经理专业序列等级助理-5初级-3中级0高级3资深7有标准，以量化值为基础，但不形成体系无明确标准，无评价体系0代表岗位价值评估的结果。如：客户经理岗岗位价值评估结果为50，则中级对应的薪酬等级为50，高级对应的薪酬等级为51、52、53职级体系复杂，行员等级过多•市场上固浮比设定的影响因素包括：职位层级与职位类别两个方面；大连银行固浮比设定仅考虑职位类别：客户经理类和非客户经理类，对于非客户经理类未考虑前、中、后台的差异；•客户经理序列同样的序列等级薪酬结构不一致，带来薪酬内部不公平。•客户经理序列设置差异化的浮动薪酬占比，有针对性绑定员工与公司利益，激励员工达成绩效目标。PC值固定部分占比40-5060%50-5250%53-5940%60-7035%表1非客户经理类薪酬结构PC值固定部分占比40-4955%50-5245%53-7035%表2客户经理类薪酬结构职位序列等级公司、小企业、零售客户经理、理债客户经理岗位等级大堂经理、理财经理岗位等级助理45、4644、45初级47、48、4946、47、48中级5049高级51、52、5350、51、52资深54、55、56、5753、54、55、56表3客户经理类职位序列等级薪酬固浮比分析12.118.258.25岗位工资降低37.2%偏差3.85减少2.15实际薪酬远低于目标薪酬，且岗位工资占比较高，不符合稳健薪酬监管指引目标薪酬以2022年薪酬表为依据进行测算，目标薪酬=岗位工资+目标绩效奖金+津补贴薪酬总额=岗位工资+津补贴+绩效奖金+福利费，其中福利费采用2019年-2022年近四年平均占比35.1%职称调档学历调档行龄调档优秀处罚调档绩效积分调档聘任上岗的人员的职称高于岗位说明书要求的，可在原薪档基础上上调一档。聘任上岗的人员的学历高于岗位说明书要求的，可在原薪档基础上上调一档。行龄满十年的可上调一档。满二十年的可上调两档。获行级(含)以上优秀的，经总分行人力资源部(党委组织部)鉴定后，可在原薪档基础上上调一档。处罚调档的根据我行问责相关制度执行。员工年度综合绩效考评积分达到5分的，可在原薪档基础上上调一档。积分达到-3分的，可在原薪档基础上下调一档。员工年度综合绩效考评结果积分累计从2017年开始。行员等级调整方式考虑因素过多，激励导向作用发挥不明显薪酬体系分析报告01薪酬体系设计报告02目录大连银行薪酬体系问题及解决思路薪酬体系：职级体系过于复杂，行员等级过多，主要是基于职位的薪酬体系，未考虑能力等级；薪酬政策：受经营业绩影响，员工薪酬待遇水平有所下降，付出与回报不匹配，薪酬导向作用发挥不足薪酬结构：薪酬结构划分不合理，固定工资占比过高，不满足商业银行稳健薪酬指引要求;奖金分配：基于EVA的考核为何未考虑到各分行的经营实际，影响奖金分配的合理性；调薪机制：行员等级调整方式考虑因素过多，激励导向作用发挥不明显。大连银行薪酬现状能力薪酬：通过建立任职资格体系，打通薪酬与员工职业发展的衔接，提升能力在付薪中的作用，从而实现最大的激励效果。薪酬政策：在现有工资总额的基础上，研究制定适合现发展阶段的薪酬政策，向业务岗位和核心岗位倾斜，确定薪酬水平。薪酬结构：基于现有工资总额，在满足商业银行稳健薪酬指引要求下，优化薪酬结构，提升浮动工资占比。奖金分配：年度奖金分配方案即考虑当年贡献，又考虑历史影响和风险管控；调薪机制：优化调薪机制，建立基于岗位、市场、绩效、能力的薪酬调整的长效机制，让薪酬更加富有灵活性和激励性。问题解决思路大连银行薪酬体系构建的总体原则在工资总额可控的条件下，全面丰富激励手段，强化绩效结果对薪酬的影响。依据大连银行未来的战略方向，薪酬向稀缺性人才、关键职种倾斜，根据大连银行对外部人才引进的需求，以工资总额实际情况支付薪酬改变大连银行付薪理念，按照职位对组织的贡献程度，评价岗位价值等级，依据个人能力确定行员等级标准，能力等级变化，薪酬变化。依岗付薪，能变薪变战略牵引，按需定薪绩效导向，激励到位薪酬体系的设计考虑两大目标：既能有效控制工资总额，又能实现对员工的有效激励薪酬设计必须体现出三大原则内部公平性、外部竞争性、和自我公平性较高且合理的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力另一方面，薪酬并不是越高越好，薪酬的边际效益呈递减效果后，薪酬激励的有效性会逐渐消退企业目标薪酬优化并不能仅追求薪酬总额更须体现出薪酬结构、激励性、薪酬调整等多方面的平衡一方面，薪酬是企业支出的一种成本，因此薪酬不能过高薪酬动态管理方案设计绩效奖金分配

方案设计薪酬构成及

固浮比设计岗位评估职级体系建立23薪酬水平定位确定薪酬中位线设计薪酬带宽、级差、重叠度划分薪档薪酬科目构成固定薪酬/目标变动薪酬比例薪酬水平定位

及薪档设计建立职级体系14绩效工资分配方案年度奖金包计算方案年度奖金分配方案5薪酬套改原则动态调薪员工定薪规则大连银行薪酬体系优化设计流程01薪酬模式薪酬模式薪酬结构优点适用对象年薪制基本年薪+绩效年薪个人回报与公司整体效益直接挂钩，有利于公司业绩提升大连银行高管岗位绩效工资制固定工资+绩效工资+年度奖金兼顾岗位价值与员工业绩表现，在稳定团队的同时追求整体绩效提升除高管之外的所有岗位协议工资制协议工资+协议奖金将个人收入和协议目标有效捆绑用于大连银行紧缺，但现有薪酬制度下的工资水平和形式不能满足于聘用者需求的人员。根据大连银行现有薪酬体系运行方案和实际情况确定薪酬模式02岗位价值评估及其结果华夏基石采用“六因素十二维度”价值评估工具，属于因素计分法，以其准确、普适的特点，能够有效地评估出岗位相对于企业的贡献价值。

影响解决问题领导力影响范围影响程度问题复杂性解决问题要求领导范围领导方式工作领域知识经验沟通业务领域地域知识经验范围知识经验级别沟通难度沟通目标华夏基石岗位评估方法除部门管理岗位外，本次选取的标杆岗位共有60个；选取的标杆岗位将作为本次岗位评估的重点岗位，为其他岗位提供标杆参考。人数多且能代表部门主要工作的岗位标杆岗位选择原则不同类型的岗位共识性强岗位选取职位类别层面就职人数较多且能够代表部门主要工作职责的岗位选取部门内不同类型的岗位选取咨询公司对于岗位职责熟悉，不同银行差异小的岗位标杆岗位选取原则标杆岗位选取结果(1/2)序号单位一级部门二级部/中心岗位序号单位一级部门二级部/中心岗位1总行安全保卫部安全保卫中心消防管理岗25总行公司银行部投资银行部（二级部）产品经理岗2总行安全保卫部大连地区技防管理中心安全保卫岗26总行交易银行部国际结算中心国际结算复核岗3总行办公室（党委办公室）督办与公共关系中心督办管理岗27总行交易银行部跨境贸易融资中心自贸业务管理岗4总行办公室（党委办公室）督办与公共关系中心公共关系管理岗28总行交易银行部跨境贸易融资中心产品经理岗5总行办公室（党委办公室）后勤保障中心服务保障岗29总行金融市场部风险管理中心风险合规岗6总行办公室（党委办公室）网点规划与建设管理中心网点建设岗30总行金融市场部货币市场中心基金投资岗7总行办公室（党委办公室）文秘中心综合文秘岗31总行金融市场部金融同业中心同业经营岗8总行办公室（党委办公室）行政管理中心固定资产管理岗32总行金融市场部投资交易中心投资交易岗9总行党群宣传部（工会办公室）

党宣工作岗33总行金融市场部综合管理中心结算支持岗10总行党群宣传部（工会办公室）

机关党建工作岗34总行金融市场部综合管理中心系统管理岗11总行党群宣传部（工会办公室）

品牌宣传岗35总行零售银行部零售业务管理中心基础客群管理岗12总行党委巡察办公室

巡察岗36总行零售银行部零售业务管理中心业务团队管理岗13总行董事会办公室

公司治理岗37总行零售银行部零售业务管理中心营销策略与推动岗14总行董事会办公室

股权管理岗38总行零售银行部零售信贷部（二级部）贷款审查岗15总行纪检监察部

纪检监察岗39总行零售银行部零售信贷部（二级部）贷款审批岗16总行监事会办公室

监督管理岗40总行零售银行部财富管理部（二级部）营销管理岗17总行人力资源部（党委组织部）干部管理中心干部管理岗41总行零售银行部财富管理部（二级部）产品经理岗18总行人力资源部（党委组织部）机构与员工关系管理中心员工关系岗42总行数字普惠金融事业部电子渠道管理中心创新管理岗19总行人力资源部（党委组织部）机构与员工关系管理中心机构与编制管理岗43总行数字普惠金融事业部风险管理中心放款审核岗20总行人力资源部（党委组织部）培训与人才发展中心人才发展岗44总行数字普惠金融事业部风险管理中心风险管理岗21总行人力资源部（党委组织部）薪酬绩效管理中心薪酬福利管理岗45总行数字普惠金融事业部互联网贷款中心营销管理岗22总行战略发展规划部

战略管理岗46总行数字普惠金融事业部小微业务中心产品经理岗23总行公司银行部公司业务管理中心统计综合岗47总行信用卡部产品营销中心客群管理岗24总行公司银行部公司业务管理中心业务管理岗48总行信用卡部产品营销中心渠道管理岗标杆岗位选取结果(2/2)序号单位一级部门二级部/中心岗位序号单位一级部门二级部/中心岗位49总行信用卡部风险管理中心催收管理岗73总行审计部内控评价中心内控评价岗50总行战略客户部投资业务中心投资客户经理岗74总行审计部现场审计中心审计项目经理岗51总行战略客户部投资业务中心团队经理75总行授信审批部评价检查与综合管理中心综合管理岗52总行资产管理部风险管理中心投后管理岗76总行授信审批部投资业务授信审查中心授信审批岗53总行资产管理部投资中心投资经理岗77总行消费者权益保护部客户服务中心坐席代表岗54总行资产管理部运营管理中心资金清算岗78总行消费者权益保护部客户服务中心质量管理岗55总行村镇银行管理办公室

村镇银行管理岗79总行消费者权益保护部客户服务中心坐席组长岗56总行法律合规部法律事务中心法律顾问岗80总行消费者权益保护部厅堂服务与投诉管理中心投诉业务管理岗57总行法律合规部合规管理中心合规管理岗81总行信息科技部开发三中心系统开发岗58总行法律合规部内控管理中心案件防控管理岗82总行信息科技部生产运营中心网络管理岗59总行法律合规部内控管理中心操作风险管理岗83总行信息科技部生产运营中心系统运维岗60总行法律合规部反洗钱管理部（二级部）反洗钱管理岗84总行信息科技部信息安全中心信息安全岗61总行风险管理部放款中心放款审核岗85总行信息科技部信息安全中心系统规划分析岗62总行风险管理部风险政策与组合管理中心信贷政策管理岗86总行信息科技部质量控制中心系统测试管理岗63总行风险管理部全面风险管理中心风险模型管理岗87总行信息科技部质量控制中心项目管理岗64总行风险管理部全面风险管理中心全面风险管理岗88总行运营管理部风险控制中心事后监督岗65总行风险管理部系统管理中心征信管理岗89总行运营管理部集中作业中心业务处理岗66总行风险管理部信贷资产监测中心风险预警管理岗90总行运营管理部结算管理中心人民币结算管理岗67总行计划财务部财税管理中心行政会计岗91总行运营管理部网点与运营科技管理中心运营科技岗68总行计划财务部财税管理中心财务管理岗92总行运营管理部资金清算中心人民币清算岗69总行计划财务部资产负债管理中心利率与定价管理岗93总行资产保全部法务及审查中心业务审查岗70总行计划财务部资产负债管理中心资产负债管理岗94总行资产保全部清收督导中心清收督导岗71总行审计部非现场审计中心非现场审计岗95总行资产保全部综合管理中心综合管理岗72总行审计部华北审计分部现场审计岗合计：95个总行信用卡部产品营销中心渠道管理岗全行岗位价值矩阵（部分岗位）全行职级图谱03薪酬策略及薪酬表制定企业经营状况考察企业的人均利润和人均薪酬的历史变化，以反应企业经营发展趋势，以及薪酬水平与企业经营水平是否匹配。薪酬成本投入产出薪酬成本作为一种资本性投入，需要考察薪酬成本获得收益是否处于合理的水平，以反应薪酬水平的提高是否会影响企业财务绩效。人才竞争状况分析企业人才获取来源、流失去向，以明确薪酬水平对比的对象。大连银行薪酬策略制定的依据大连银行经营状况与薪酬成本投入产出的市场对比通过对以下指标的横向对比，分析大连银行人力成本投入产出经营状况与生产力总揽人均营收＝营业收入÷员工总数人均利润＝利润总额÷员工总数人力成本投入产出分析人均薪酬＝薪资费用÷员工总数与目前的规模与大连相似的银行，如：汉口银行、九江银行、重庆银行、厦门银行、齐鲁银行、长沙银行、兰州银行、青岛银行、盛京银行（2021年）指标进行比对对比群体大连银行经营状况与薪酬成本投入产出的市场对比结果2021年，我行的人均薪酬为26万元每人，人均营收为160万元每人，人均利润为16万元每人，在标杆同业中处于相对落后的位置。从薪酬水平定位角度来讲，大连银行目前采取跟随型的薪酬策略比较合适。人均营收对比人均利润对比人均薪酬对比大连银行人才竞争状况分析目前大连银行人力资源主要通过内部培养，少数核心人才主要通过区域国有银行引进获得，内部优秀员工流向主要是区域股份制银行为实现跨区域发展战略，未来人才竞争区域将扩大到其他一线及二线城市，与当地银行开展人力资源竞争目前人力资源结构有待提升，为提升总行管理水平，需要从行业竞争对手处吸引核心人才基于人才竞争角度来讲，大连银行目前采取跟随型的薪酬策略比较合适。北京成都重庆总行人力资源结构天津上海对标数据选择及定位选择地区大连北京上海重庆成都天津沈阳营口丹东对标数据二线城市内资银行一线城市内资银行一线城市内资银行二线城市内资银行二线城市内资银行二线城市内资银行二线城市内资银行三线城市内资银行三线城市内资银行整体薪酬水平50P50P50P50P50P50P50P50P50P政策线确定方式以大连地区为基准，基于调研数据计算城市差异系数确定异地地区薪酬数据。大连银行薪酬策略制定建议大连银行未来1-2采取薪酬滞后策略，整体薪酬以高于行业市场25分位、低于50分位进行定位薪酬滞后策略1-2年薪酬跟随策略2-3年薪酬适度领先策略3-5年随着公司业务发展，建议大连银行未来2-3建议大连银行采取薪酬跟随策略，整体薪酬逐步达到市场50分位水平5年后建议大连银行逐步提升整体薪酬水平，整体薪酬逐步达到市场50分位水平以上，公司大部分岗位保持市场较强的竞争性基于薪酬水平调研结果，大连银行微观薪酬水平市场定位建议级差带宽指每一职等的薪酬区间宽度，反映同一职等的在职员工因岗位价值差异、对大连银行直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异；带宽设计两种思路：等带宽或者带宽随着职等的提高而增加。带宽一般可设定为30%~70%带宽重叠度薪酬等级1-56-1011-1516-2021以上带宽40%40%40%40%40%带宽的设置重叠度的设置职级\薪级档123456789987654

3

2

1薪级薪档宽带薪酬等级基于能力的宽带薪酬等级小步慢跑：年度绩效调薪大步迈进：任职资格能力等级调薪初步展现基本胜任持续绩优完美胜任经验丰富突出贡献根据大连银行组织特点，结合人才激励的内在需求，建议采取宽幅化薪酬设计薪档划分及薪资表04薪酬结构方案岗位工资（月度发放）绩效工资（月度发放）年度奖金（月度发放）津补贴（月度发放）以岗位价值为基础，通过考勤等因素进行调节依据大连银行目标完成情况及员工能力、工作表现、目标达成情况进行发放依据可量化的标准进行奖励特定情况保障作用激励+保障作用激励作用保障作用月度发放部分对于吸引保留员工起到至关重要的作用，满足员工日常生活所需，维持日常生活，变动大容易引起员工不稳定。薪酬的科目构成及作用薪酬科目解释岗位工资(基本年薪)是岗位价值的基本体现，根据考勤情况发放，为保障员工基本生活而支付的报酬。津补贴为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。绩效工资(绩效年薪)完成岗位本身既定的绩效目标时获得的薪酬回报。年度奖金根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的奖金。福利项为员工支付的社会保险费、住房公积金等。大连银行薪酬科目的构成经营目标工资总额100%80%10%20%60%40%130%20%30%40%50%60%70%80%90%100%130%绩效工资B基本薪酬A(岗位工资+津补贴)年度奖金C工资总额预算数工资总额最大数工资总额最低数月度发放根据东方集团清算结果一次性兑现大连银行薪酬科目与经营业绩对应关系年度奖金D间接低直接高价值贡献方式影响度30%~50%50%~70%10%~30%20%~40%变动薪酬比例设计依据根据通行的市场惯例，往往通过设定固定收入与变动收入之间比例的方式，以反映不同岗位对企业业绩的影响程度企业往往还需要根据岗位性质以及激励特征的不同，将本行内岗位分为不同类别，分别设定不同的固定薪酬与绩效薪酬的比值绩效薪酬比例设定原则兼顾保障性与激励性，体现员工利益与公司利益兼顾市场做法与企业管理现状，体现先进性与可操作性相结合通常岗位层级越高，其对本行业绩的影响程度也越大，因而其绩效薪酬所占的比重也越高一些业务部门岗位对本行业绩的影响更加直接，因而绩效薪酬比重高于职能管理部门岗位科学的薪酬体系通过设定固定薪酬与变动薪酬之间的比例关系，反映不同岗位对企业业绩的影响度以及价值贡献方式的差异薪酬结构调整依据：基于实际薪酬且满足稳健薪酬政策指引总体结构确定1、满足商业银行稳健薪酬政策指引要求2、优化薪酬科目，将绩效奖金拆分为绩效工资和年度奖金两个部分3、月度发放部分适度调整，员工可接受，薪酬改革平稳过渡实际薪酬方案一：调整后的方案保持月度发放数与原有岗位工资相一致方案二：调整后的方案保持月度发放数与原有的月度发放数不变科目金额比例科目金额比例科目金额比例岗位工资5.7877.8%岗位工资3.6348.9%岗位工资3.6348.9%津补贴0.82

津补贴0.82

津补贴0.82

绩效奖金1.6522.2%绩效工资2.1528.9%绩效工资2.9840.0%

年度奖金1.6522.2%年度奖金0.8311.1%方案一：优点：公司整体薪酬结构较为合理；缺点：月度发放部分降低11%，员工不易接受，但是年度奖金可以考虑预发的方式进行发放。方案二：优点：月度发放部分基本保持不变；缺点：浮动工资结构不合理，月度部分过大。职级市场类非市场类固定工资浮动工资固定工资浮动工资绩效工资年度奖金绩效工资年度奖金首席专家35%45%20%专家35%40%25%35%45%20%资深40%35%25%40%40%20%高级40%35%25%40%40%20%中级45%30%25%50%30%20%初级50%25%25%60%20%20%助理级50%25%25%60%20%20%专业序列员工薪酬结构划分方案层级前台前台前台中台后台固定工资绩效工资年度奖金固定工资绩效工资年度奖金固定工资绩效工资年度奖金基层管理45%30%25%50%30%20%50%30%20%中层管理40%35%25%40%40%20%40%40%20%管理序列薪酬结构划分方案05变动薪酬分配方案设计变动薪酬的两种形式目标奖金制业绩提成制拥有一个事先确定的绩效奖金，实际发放的奖金由考核结果决定。以某一事先约定的抽成比例和方式计算的销售奖金,可以按业务量或利润为计算基础。▪目标驱动，成本容易管控▪事先设定目标金额，事后根据考核结果决定▪实际获得浮动薪酬是绩效奖金的一定比例特点特点▪公式驱动，成本不容易管控▪事先设定的，事后难以改变▪与销售额、销售量或销售利润相关适用情景：年度奖金包分配方案适用情景：个人绩效工资个人绩效工资计算方案总量个量员工绩效工资=员工绩效奖金目标值×员工季度绩效系数×组织绩效调节系数蛋糕分解法员工季度绩效系数组织绩效调节系数个人绩效等级优秀（A）良好(B)称职(C)基本称职(D)不称职(E)绩效系数1.110.90.80.6？组织绩效等级优秀良好一般待改进调节系数1.110.90.8绩效工资的发放节点与发放方式绩效奖金发放时点与考核时点一致，使得绩效奖金与考核挂钩，一方面员工必须为获得100%甚至更高的实际奖金而努力工作，另一方面可以提高激励的及时性，使得薪酬能够真正浮动起来。发放节点发放方式特点分析发放时点与考核时点一致▪绩效工资真正浮动，成本控制更好；▪为了体现更好的时效性，需要有比较频繁的考核频率为了体现公司“强化激励”的核心思想，建议绩效奖金发放时点与考核时点一致。季度考核1月4月7月10月2月5月8月11月3月6月9月12月以上一周期考核值兑现下一周期的绩效奖金年度清算经营机构年度奖金包的确定经营机构年度奖金包=模拟利润×计提比例×KPI调节系数×薪酬调节系数KPI等级优秀良好一般待改进KPI调节系数1.110.90.8KPI调节系数注：KPI指标由计划财务部进行确定经营机构类别优秀计提比例第一类总行直营部门A%第二类省外分行、大连地区A类管理型支行B%第三类省内分行、总行营业部、大连地区C、D类管理型支行C%计算公式计提比例经营机构成员年度奖金分配方案个人系数任职资格等级系数=专业序列系数xx绩效系数员工年度奖金=年度奖金包/∑(个人系数)*个人系数任职资格等级管理任职资格等级员工M54首席专家3M43专家2.3M32资深1.7M21.4高级1.3M11.2中级1初级0.8助理级0.7专业序列职能序列市场序列技术序列运营保障序列系数11.21.20.8方案一方案二员工年度奖金=年度奖金包/∑(个人年度目标奖金)*个人年度目标奖金*绩效系数总量个量个人绩效等级ABCD绩效系数1.110.90.8非经营机构年度奖金包及个人奖金分配方案总量个量员工年度奖金=年度奖金包/∑(个人年度目标奖金)*个人年度目标奖金*绩效系数蛋糕分解法员工季度绩效系数组织绩效调节系数个人绩效等级ABCD绩效系数1.110.90.8组织绩效等级优秀良好一般待改进调节系数1.110.90.806薪酬动态调整方案调薪方案薪酬的动态调整机制是薪酬管理的核心，是确保薪酬激励有效、及时的关键大连银行的调薪，设置了四种薪酬动态调整机制，分别是：普调、岗位异动调薪、任职资格调薪、绩效调薪。456789任职资格等级提升与岗位异动绩效管理薪酬等级工资工资水平调整整体性调整3任职资格调薪（1-3年）1普调（3-5年）2岗位异动调薪4绩效调薪（1年）薪酬调整管理办法——年度普调为保证薪酬外部竞争性、并确保薪酬策略符合大连银行发展战略，公司可根据经营发展需要、经济效益与社会经济变化等因素对薪资标准（薪酬表的中位值）适时做出年度普调（包括调增或调减）。普调的幅度需要根据各项相关指标测算确定。主要考虑指标如下：▪宏观经济因素：CPI消费者物价指数、政府规定最低工资水平、行业指导工资价等；▪行业薪酬水平：银行行业薪酬水平调整、重要竞争对手薪酬调整；▪公司经济效益：全公司净利润指标、人工成本占营业收入比等因素；▪公司发展战略：公司业务扩张战略调整、公司风险控制战略调整等。宏观经济因素公司经济效益公司发展战略行业薪酬水平公司年度薪酬普调薪酬调整管理办法——岗位调整晋级岗位A低职级岗位B高职级总体原则一岗一级，岗位变化，行员等级发展变化依据调整后的岗位，结合人员原任职资格等级及新岗位任职资格等级确定调整后的任职资格等级，最定调整后的职级原则上，中级及以下等级任职资格等级进行平移；高级及以上等级进行任职资格等级重新确定。岗位性质相同的平级调动员工行员等级保持不变总体原则一岗一级，岗位变化，行员等级发展变化依据调整后的岗位，结合人员原任职资格等级及新岗位任职资格等级确定调整后的任职资格等级，最定调整后的职级原则上，中级及以下等级任职资格等级进行平移；高级及以上等级进行任职资格等级重新确定。岗位A低职级岗位B高职级同职级调动降职岗位B同职级岗位A同职级薪酬调整管理