集团关键岗位与任职资格管理

集团关键岗位与任职资格管理首先要明确：除了集团所有岗

位外，分子公司的哪些层面岗位设置与任职资格管理要纳入

集团人力资源管控的范畴，集团总部对子公司人力资源管控

模式不同，其所要关注的岗位层面也有所不同。在集团人力

资源管控模式中《集团人力资源管控准则与边界划分表》对

该问题就应该有所界定，它是我们设计集团关键岗位与任职

资格管理的指导思想。

集团关键岗位与任职资格管理体系设计包含了几个关联的步

骤，您在实际操作中可以借鉴、参考：

第一步集团总部与分子公司关健岗位设计

集团公司需要对总部及分子公司关键岗位（指集团关注范

畴）进行动态设计，即使在岗位没有大的调整情况下也应当

至少一年回顾一次。应当说无论在单体公司还是集团公司，

岗位设计都需要人力资源管理人员掌握岗位设计与分析的技

术，集团公司的关键岗位设计与分析由于涉及到多层次、跨

产业，所以对集团人力资源管理人员的专业化程度的要求更

高，擅长采取跨组织层次的职能分解、流程分析等各种岗位

设计的专业技术。

•集团CIS、VI系统通计・宏说经济政策研究•事业部经营信息攫集，

汇总，定立集国信息中

和管理•极略行业发展•通号刘斯

心

•集国公共关用的拓展•市埼虫大变化情况分析

•定立*业部如织绩效评

•企业阳泉研究与笫划・制定集团中长期胤喀幌划价体系，定期对其评估

分析

•集团品牌比设•制定集团年度规划及举措

•企业文化建议•对③*业部的经营偏w

•省略觇划实施监控和调整

l提.出改进目标和措施

•芬#业部的品牌建设收•事业部与子公司战略规划

•各#业部的管理建议

管审核、指导、监控

（流程优化、管理体系

•集团投奔管理建设）

•各事业部之间的协训与

合山

某集团总部战略管理中心岗位设贪图示意

职位

部门关健职能

总监战玷研究经理计划管理经理品牌经理

集团战略规划制定审核修订拟订初稻

案团卜属各版洪战略

战略审批执行

管理监0

规划

故略重大项目进行可

组用执行

行性砂完和成处的油

产业规划审核依仃拟订初稿

产业研行业环境分析研究相校执行

ft业务发收规划相关的

审核执行

专期进行研究

窠团经营计划制定申植傅1丁拟订初槁

鬃团卜典各版属经版

经甘计中核执行

计划指导、监日

划管理

经营计划的分析与评

审核执行

估

集团品牌战略制定审核修订按订初稿

品牌建集团品牌建设组织执行

卜凤各版块品牌使用

审核

规范监督

某集团总部战略管理中心职能分解示意

第二步岗位序列划分与能力素质模型建模

岗位序列划分也是在第一个步骤中需要进行的活动，所谓岗

位序列实际上就是一些职责及能力要求相近的岗位组成的岗

位群。岗位序列划分从本质上就是对集团公司所关注的那些

岗位进行打包，把若干个业务相类似的岗位组合成一个群

体，这些业务活动内容相类似的岗位在能力素质的要求上往

往具有相似性。

能力素质模型建模是指设计集团总部各岗位与分子公司关键

岗位的能力素质的关键指标库，从能力素质在集团人力资源

管控中的适用范围，我们可以将其分为核心能力素质

(Core_Competency)和专业能力素质

(Specific_Competency)。其中核心能力素质是针对组

织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有

的员工，无论其在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力

素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它

是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素

质。

口核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用干组织中

所有的员工，无论其所在何种职位,它是针对组织中所有员工的。

口专业能力素质是依据员工所在的职位群，或是部门类别不同而需要专业知识、

技巧及能力。

核心能力素质

（例如,团队精神、服务意识等，所有员工都要具备的）

专业能力素质

（依据特定的群市如职位类别、部口而不同）

A部门B部门C部门

（粽合管理部）（财务部）（业•务职能部门）

例如:例如:例如:

•面试技能•财务预算,市场开拓

•薪酬设计•管理会计•产品发展

•职业发展・成本核算•调查研究

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能力素质模型分类（按照适用范围）

无论是核心能力素质模型的进一步描述，还是专业能力素质

模型的建模，都可以采取以下几种常见的建模方法：战略核

心能力或KPI推模、行为事件访谈BEI（Behavioral-

Event-Interview）、信息编码，同时还可以辅之专家法、

建模头脑风暴会、参考最佳实践标准、企业文化元素分解等

等方法，在该阶段的主要产出是经过详细验证后的企业能力

素质模型库。

第三步确关健定岗位任职资格标准与评价运作体系

我们首先还需要理解一下能力素质模型与任职资格的关系。

事实上两者之间的关系是十分容易区分的：首先能力素质模

型是设计岗位任职资格的一个重要来源，岗位任职资格的知

识、技能与职业素养等要素都来源于能力素质模型的建模；

但是能力素质模型不是岗位任职资格要素的唯一来源，岗位

任职资格除了包含知识、技能与职业素养以外，还包教育水

平、经验及其它外显的岗位任职要求。

□佐佳顾问任职资格体系架构

能力素质模型。任职资格

如上图所示在集团人力资源管控体系设计中，我们将任职资

格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它

外显特征等主要的六大组成部分，其中职业素养包含了动

机、个性、价值观、角色定位等要素。在日常任职资格管理

中，知识、经验、技能、职业素养是最核心的构成因素，我

们可以通过这四个层次的指引，正确引导您公司的每一位员

工达到完成绩效目标所需要能力素质。

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