管理学讲义课件

管理学

主讲人：王建国博士（Dr.WangJianguo）

办公室424Tel：62757763

学期：2002-2003第一学期

一、课程目标：

1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系；

2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法；

3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。

二、研讨方法：

本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案

例分析，实际考察，管理实践等。

三、评分标准：

presentation30分（21分陈述+9分辩论）

体会15分（2500字以内）

出勤率10分

表现10分（满分）

闭卷考试45分（五选三，闭卷，一个半小时）

四、主要教科书:

1.基本教材:

《管理学》（第五版），［美］斯蒂芬・P・罗宾斯（Stephen

PRobins）,中国人民大学出版社PrenticeHall,北京,1998

(罗)

Robbins,SPandMCoulter,“Management”,6lh

edition(Internationaledition),prenticeHall,

1999(R)

2.参考书

《管理学精要》，亚洲篇，［美］约瑟夫M普蒂(JosephM

Putti),海茵茨•韦罗奇(HeinzWeihrich)及哈罗德•孔

茨(HaroldKoontz)等著，丁慧平，孙先锦译，机械出版

社&McGraw-Hill,北京，1999

StonerJAF,REFreemanandJrDGilbert,

“Management”,6，hedition,PrenticeHall,NewJersey,

1995.

五、课程大纲

1.管理与导论第一，二章（罗）（R）

2.管理文化与环境第三章（罗）（R）

3.社会责任与管理道德第五章（罗）（R）

4.管理决策第六章（罗）（R）

5.计划的基础第七章（罗）（R）

6.战略管理与企业家精神第八章（罗）（R）

7.组织的基础第十章（罗）（R）

8.变革与创新管理第十三章（罗）第十二章（R）

9.行为的基础第十四章（罗）第十三章（R）

10.激励员工第十六章（罗）第十五章（R）

11.领导第十七章（罗）第十六章（R）

12.控制的基础第十九章（罗）第十七章（R）

13.小组研究报告（一）

14.小组研究报告（二）

王建国教授简介:

王建国教授现任北京大学光华管理学院教授（营销学，管

理学和管理经济学），新加坡国立大学转型经济研究中心主

任；新加坡国立大学经济系和管理研究生院教授，博士研究

导师。王教授于1984年获得鲁汶大学工商管理硕士学位

（MBA）,于1993年获得Monash大学经济学博士。王教授曾

任教于澳大利亚悉尼新南威尔仕大学，担任经济与商学院讲

师，博士和硕士研究生导师；Monash大学管理研究生院和银

行与金融学院兼职讲师；香港大学经济学院研究员。

王教授曾担任香港中国华润公司、中国新技术创业投资公

司高级经理；澳中工商总会贸易委员会执行委员；澳大利亚

中国经济学会会长；1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和

经济展望国际会议主席和主要组织者与筹款人；学会刊物编

辑；美国经济学会、留美中国经济学家学会、澳大利亚中国

经济学会、澳大利亚经济学会成员。

目前，王教授担任多家公司（包括跨国公司）的咨询与顾

问；同时也是电台、电视台、报刊的财经评论员与撰稿人；

他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和

论文。

王教授在经理人员的管理培训课程方面有着非常丰富的

经验。

管理学讲义

一、管理与管理者

1.管理的涵义

管理是通过计划、组织、控制、激励与领导等环节来协调

人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

从管理的目的角度出发，管理要解决下面两个问题：

效率(DOTHETHINGRIGHT)

效果(DOTHERIGHTTHING)

生了许多变化：

3.管理的基本职能

计划硬职能“软”的趋势

组织软职能

控制

激励

领导

4.管理与企业的比喻（见图1-2）

实验室

计算机

手表

社会团体

手表（稳定、官僚）

图1-2管理与企业的比喻

5.管理的作用

目标一致

协调沟通

6.管理者的角色

杜拉克（Drucker）的观点：管理是一种无形的力量

,管理一个组织Managingabusiness

,管理管理者Managingmanager

,管理工人和工作Managingworkersandwork

明兹伯格的管理者角色说

表1-1明茨伯格的管理者角色理论

角色特征活动

人际关系

方面

1.挂名首象征性的首脑，必须履行许迎接来访者，签署

脑多法律性的或社会性的例行法律文件

义务

2.领导者负责激励和动员下属，负责实际上从事所有的

人员配备、培训和交往的职有下级参与的活动

责

3.联络者维护自行发展起来的外部接发感谢信，从事外

触和联系网络，向人们提供部委员会工作，从

恩惠和信息事其他有外部人员

参加的活动

信息传递

方面

4.监听者寻求和获取各种特定的信息阅读期刊和报告,

（其中许多是即时的），以便保持私人接触

透彻地了解组织与环境；作

为组织内部和外部信息的神

经中枢

5.传播者将从外部人员和下级那里获举行信息交流会，

得的信息传递给组织的其他用打电话的方式传

成员一一有些是关于事实的达信息

信息，有些是解释和综合组

织的有影响的人物的各种价

值观点

6.发言人向外界发布有关组织的计举行董事会议，向

划、政策、行动、结果等信媒体发布信息

息；作为组织所在产业方面

的专家

决策制定

方面

7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定战略，检查会

制定“改进方案”以发起变议决议执行情况，

革，监督某些方案的策划开发新项目

8.混乱驾当组织面临重大的、意外的制定战略，检查陷

驭者动乱时，负责采取补救行动入混乱和危机时期

9.资源分负责分配组织的各种资源一调度、询问、授权,

配者一事实上是批准所有重要的从事涉及预算的

组织决策各种活动和安排下

级的工作

10.谈判在主要的谈判中作为组织的参与工会进行合同

者代表谈判

7.组织内部的五个要素

人：管理的主体和客体

物和技术：管理的客体、手段和条件

机构（组织）：反映管理的分工关系和管理方式

信息：管理的媒介，依据

目的：存在的原因

8.成功与有效的管理者

成功的管理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地

时间在网络联系上；

有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满

意和承诺的程度为标志）花更多的时间在沟通（交流例行信

息和处理文书工作）上。

9.管理者是万能的，还是象征的？

10.管理中的三个基本观念

人

目标

系统

图『2基本的系统模式

11.管理的二重性

科学性和艺术性的统

二、管理思想演进

1.古代管理思想

2.主要管理理论

1）泰勒的科学管理

内容：工作定额

能力与工作相适应

标准化

差别计件付酬制

计划和执行相分离

2）法约尔的一般管理

内容：企业活动类别和人员能力结构

管理的一般原则（14条）

统一指挥

跳板原则

管理工作的五大要素

3）梅奥的人群关系论

霍桑试验

内容：经济人与社会人

非正式组织

生产效率取决于工作态度与人际关系

4）伯纳德的组织理论

内容：组织存在的三个基本条件

明确的目标

协作的意愿

意见交流

权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而

是下级的认可）

5）西蒙的决策理论

内容：程序化决策和非程序化决策

完全理性和有限理性

最优解和满意解

管理思想发展

隹占

时间问题八、、/、、、答案主要作者

公兀刖

交易钱会计

1200

生产研究泰勒

1890〜1920生产工作

管理功能法约尔

1930生产力工人人际关系梅奥

莱维特、杜

19501960销售消费者营销

拉克

计划斯泰纳

1960规模林财务米勒

前景伯格

1965一致性世界战略安得鲁斯

1976变化动荡战略管理安道夫

竞争战略

鲍特

1980销售竞争学习战略

密兹伯格

信息战略

创新

质量

1990灵活性

生态

优势

三、管理环境演进

1.环境的不确定性

衡量变量：变化程度和复杂程度

环境不确定性矩阵

变化程度

稳态动态

单元1单元2

简

稳定的和可预测的环动态的和不可预测的划、

复

境，要素少要素有某些境，要素少要素有某些

单

相似并基本上维持不变相似但处于连续的变化

杂

对要素的复杂知识的要过程中对要素的复杂知

求低识的要求低

程

单元3单元4

稳定的和可预测的环动态的和不可预测的划、

度复

境，环境要素多要素间境，环境要素多要素间

彼此不相似但单个要素彼此不相似并且处于连

杂

基本维持不变对要素的续变化中对要素的复杂

复杂知识的要求高知识的要求高

2.环境的种类

一般环境：政治的、经济的、技术的、社会的

具体环境：供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团

组织及其环境

3.今天的环境

★全球化

馅饼还是陷阱？

跨国公司的先锋作用

全球化管理

竞争力管理

复杂性管理

适应性管理

跨文化团队管理

不确定性管理

学习的管理

★员工多样化及差异

★质量意识的提高

4.企业竞争优势的新来源

速度/时间(Speed/Time)

灵活性(Flexibility)

质量/设计(Quality/Design)

信息技术(InformationTechnology)

联盟/网络(Alliances/Network)

快速仓I)新改进(FastInnovationImprovement)

技能更新(SkillUpgrading)

服务增值(ServiceAdded)

大企业内部的小企业化(SmallwithinBig)

分包(Subcontracting)

四、计划

1.基本概念

计划与计划工作

目标与指标

2.目标与企业的目标

目标的分类：短期与长期

内部，外部与社会

企业的目标：利润最大化是企业的唯一目标吗？

企业目标：单目标论

多目标论（营利学说和制度维持）

3.计划的分类

4.计划工作的原理

限定因素原理

承诺原理

灵活性原理

改变航道原理

5.计划工作的流程（见补充阅读材料）

TEN-STEP计划法

HOSHIN计划法

6.目标管理（MBO）

背景

过程：共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反

馈绩效）

评价

讨论：目标管理中的目标是REASONABLE的吗？

7.计划技术

PERT网络分析技术

环境扫描（ENVIRONMENTSCANNING）

基准化（BENCHMARKING）

五、战略

1.战略计划不是什么

不是魔术箱，不是技术

不是预测

不涉及未来的决策

不是消除风险的企图

战略计划是什么：

战略计划是从事下列各项工作的一个持续的过

程；系统地进行目前的企业（承担风险的）决策,

并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织

执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统

的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。

2.战略分析的流程

3.竞争战略

竞争战略轮盘（见补充阅读材料）

产业分析方法

三种战略(成本领先、差异化、专一化)

4.适应战略

防御者

探索者

分析者

反应者

六、组织

1.组织的含义

前提是计划中的目标与战略(fromstrategyto

structure)

组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层

次的权力和责任制度而构成的人的集合。

2.组织设计的原则(相关图表见补充阅读材料)

•层级原则

•管理跨度原则：管理跨度与管理层次：管理跨度与需要

协调的关系数(spanofmanagement)

影响管理跨度的因素：职能相近性、地区相近性、职能复

杂性、指导和控制工作量、协调工作量、主管人员的能力、

下级人员能力、沟通程度、层次高低

,统一指挥原则(unityofcommand)

,责权一致原则(thescalarprinciple)

,适当的授权原则(delegationofauthority)

•经济原则

,分工协作(specializationandcoordination)

3.组织结构调整

环境的不确定性

战略调整

权力与组织结构的关系：通过组织结构来分配和实现权力

4.组织设计中划分部门

•根据人数划分

•根据时间划分

•根据职能划分

•根据产品划分

•根据区域划分

•根据过程划分

•根据顾客划分

5.组织结构的基本类型

•直线职能结构

•事业部结构

,模拟分权结构

•矩阵结构

•委员会结构

七、组织变革新趋势

1.企业网络

企业组织界限的模糊化

规模经济性一一范围经济性一一网络经济性

虚拟企业的出现

2.组织扁平化

精简中层

扁平组织的特色：直线管理者的战略管理能力更强

下属的成熟程序更高

灵活的团队

授权赋能更深入

具有较宽的管理跨度

组织界限被打破

3.大企业内部小企业化(让大象跳舞)

大企业病

SMALLISBEAUTIFUL

大小企业创新优劣势比较

4.走向智慧型组织和学习型组织

智慧型组织：认知的知识(KNOW-WHAT)

高级的技能(KNOW-HOW)

系统的了解(KNOW-WHY)

自我激发的创意(CARE-WHY)

学习型组织：五项修炼

自我超越

改善心智模式

建立共同远景

团体学习

系统思考

5.空白点管理

从纵向到横向；

从管理组织图到管理企业

八、控制

1.控制的含义和重要生

控制是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行。若

有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织

目标的实现。

控制的重要性

•职责的基本概念核心是对个人或组织活动的控制

­变化的迅速

•今日组织的复杂性

•人们都会犯错误

在企业内部，控制用来：

1.使操作标准化

2.保护公司资产

3.质量标准化

4.限制权力滥用

5.衡量一线表现

6.指导计划实施

7.高层可以保持企业计划与项目的平衡

8.激励雇员

2.控制的过程

3.控制的类型

按控制点的位置：前馈控制，同期控制，反馈控制

按控制源：正式组织控制，群体控制，个人控制

按控制手段：直接控制，间接控制

4.控制的焦点

人员

成对列等比较法

财务

财务管理的目的

作业

生产率的管理-------质量管理

信息

对信息的掌握代表权力?

组织绩效

组织目标法

系统方法

战略伙伴法

5.有效实施控制的基本原则

•及时性

•经济性

•客观性

•准确性

­合理的标准

•战略高度

•强调例外

六'激励

1.一些基本概念

1）态度：关于物体、人和事件的评价性描述。

认知部分情感部分行为部分

与激励相关的态度：工作满意度、工作投入、组织承诺

工作满意度与生产率：正向因果还是反向因果？

2）知觉：个体为了对他们所在的环境赋予意义而感觉

印象的过程。

影响知觉的因素：知觉者的主观影响：被观察的目标的

特点及背景

你看到的是什么？是个

瓶？还是两个面对面的人

头？这取决于你把什么作为

景。

3)行为：人类有意识的活动

KurtLewin指出，行为是个体和环境相互作用的结果。

B=f(P,E)其中B=行为，P=个体，E=环境

由此可知，行为是由动机决定的，而动机是由需要支配

的。

4)需要和动机

需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺

乏某种东西的状态。

动机：当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便

产生了一种不安和紧张，这成为一种内在的驱动力，促

使个体采取某种行动。

异同：需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态。动机更

多受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，经过

更多的思维加工。

动机强度只有最强烈的动机可以引发行为，称为优势动

机。

6）人的行为循环

7）激励：根据员工需要设置某些目标，并通过目标导向

使员工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要

的方式行动。

2.马斯洛的层次需要理论

内容：人的需要由低到高分别为自我实现的需要、自尊的

需要、社交的需要、安全需要、生理的需要：

人只有满足低层次的需要，才会产生高层次需要

3.麦克兰的三种需要

内容：成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要

归属需要：建立友好亲密关系的人际关系的愿望。

权力需要；影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

4.激励理论

1）双因素理论（赫兹伯格）

保健因素与激励因素

2）期望值理论（弗隆）

M=VXE某一活动对某人的激发力量取决于他所能得

到的结果的全部期望值乘以他认为达到成绩结果的期望

概率。

3）激励模式（帕特和劳勒）

以期望理论为基础

4）公平理论（亚当斯）

侧重于报酬对人们工作积极性的影响。

横向比较:O/PIP=OC/IC

纵向比较:O/PPIPP=OPL/IPL

5）强化理论（斯金纳）

当代激励理论的综合

5.应用激励理论

认清个体差异

使人与职务相匹配

运用目标

确保个体认为目标是可以达到

个别化奖励

奖励与绩效挂钩

检查公平性系统

重视金钱和精神的双重激励

6.团体发展的阶段：

形成(Forming)

震荡(Storming)

规范(Norming)

执行(Performing)

7.有效团队的特征:

清晰的目标相关的技能

相互的信任致的承诺

良好的沟通谈判技能

七、沟通

1.沟通的涵义

有效沟通与达成一致是否一样?

2.沟通的过程

沟通过程的七个部分；信息源、信息、编码、通道、解

码、接受者、反馈。

3.沟通网络及特点

4.沟通的方法

口头沟通

局面沟通

非言语沟通

电子媒介沟通

5.克服沟通障碍

运用反馈

简化语言

积极倾听

抑制情绪

八、领导

1.领导和权力

1）领导是影响个人和群体在某种特定条件下向目标

迈进的行为和力量。

2）领导者是实施领导的人，是利用影响力带领人们

或群体达到组织目标的人。

3）权力:指挥下级的权和促使下级服从的力。

位置权力：奖惩权、合法权

个人权力：规范权、专长权

2.人性假设

1）经济人假设（X理论）麦格里格

2）自我实现乂假设（Y理论）麦格里格

基础：马斯洛的层次需要论和阿吉里斯的成熟不成熟

理论

3）社会人假设（霍桑实验）梅奥

4）复杂人假设沙因

西方人性假设与东方人性假设的异曲同工

关于人性的假设

复杂人（超

西方理论经济人（X）社会人自动人（Y）

Y）

中国古代

性恶论性善论尽性主义流水人性

理论

把各人的人性无分

目好色，耳

恻隐之心，天赋良能善与不舍，

好声，口好

羞恶之心，发挥到十决诸东方

味，心好

内涵辞让之心，分圆满，人则东流，决

利，骨体肤

是非之心。人可以自诸西方则

里好愉逸。

（孟子）立。西流。

（荀子）

（梁启超）（前）

3.领导理论

1）领导特性理论

“GREATMAN”THEORY

美国普林斯顿大学鲍莫尔提出作为一个企业家应具备的

十个条件：

合作精神，决策能力，组织能力，精于授权，善于应变，

敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚

2）个人行为理论

A、专制、民主和放任式领导方式（勒温）

专制作风

民主作风

放任自流作风

B、领导和连续统一体（坦南鲍母和施密特）

C、管理系统（李柯特）（问卷见补充阅读材料）

剥削式集权领导

仁慈式集权领导

协商式民主领导

参与式民主领导

D、领导行为四分图

领导行为归纳为着手组织和体贴精神

E、管理方格理论（布莱克和莫顿）

对人的关心度和对生产的关心度

3）权变理论

关注的是领导者与被领导者的行为和环境相互影响。

E=f（L,F,S）其中：1=领导者，F=被领导者，S=环境

由坦南鲍母和施密特在研究领导的连续统一体基础上提

出。

A、费德勒模型

影响领导形态有效性的环境因素有：领导者和下级

关系，职位权力，任务结果

LPC问卷调查菲德勒的LPC问卷

快乐一87654321----不

快乐

友善一87654321----不

友善

拒绝一12345678——接

纳

有益一87654321----无

命

不热情12345678----热

情

紧张一12345678----轻

松

疏远一12345678----亲

密

冷漠一12345678----热

心

合作一87654321-----不

合作

助人一87654321-----敌

忌

无聊一12345678----有

趣

好争12345678----融

洽

自信一87654321-----犹

豫

高效一87654321-----低

效

郁闷一12345678----开

-朗

开放一87654321----防

一备

B、赫赛一布兰查德的情境领导模型

在四分图的基础上提出

心理人格上的成熟：有成就感的动机，负责任的愿望和能

力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教

育。

成熟四阶段

领导风格：指示一一推销一一参与一一授权

下出的成熟度

情境领导模型

C、途径一一目标理论（豪斯）

分三步进行研究：领导者行为

偶发因素（被领导者个性与环境因素）

被领导者的态度和行为

环境的权变出家

•任务结构

•正式权力系蜕

•工作群体

第身者行为结果

•拒导R

・绩效

•支持型

•多与里

•成就导向里

路径一目标理论

4）当代新领导理论领袖魅力领导理论（Charismatic

Leadership）：当下属观察到某些行为时，会把它们归因为

伟人式的或杰出的领导能力。

有领袖魅力的领导者的关键特点

1.自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断

和能力有充分的信心

2.远见他们有理想的目标，认为未来定会比现状

更美好。理想目标与现状相差越大，下属

越有可能认为领导者有远见卓识

3.清楚表达目标他们能够明确地陈述目标，以使其他人都

的能力能明白。这种清晰的表达表明了对下属需

要的了解，然后，它可以成为一种激励的

力量

4.对目标的坚定他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事

信念高冒险性的工作，承受高代价，为了实现

目标能够自我牺牲

5.不循规蹈矩的他们的行为被认为是新颖，反传统，反规

行为范的。当获得成功时，这些行为令下属们

惊诧而崇敬

6.作为变革的代他们被认为是激进变革的代言人而不是

言人出现传统现状的卫道土

7.环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境约束和

资源进行切实可行的评估。

九、企业家与企业家精神

1.什么是企业家: