知名咨询公司对比分析

目录麦肯锡管理咨询公司 1麦肯锡公司目标、使命 1麦肯锡价值观 2麦肯锡工作原那么 2麦肯锡公司产权体制与管理体制 3麦肯锡招聘流程 3贝恩咨询公司 4运营宗旨 4业务范围 4价值观 4波士顿管理咨询公司 5波士顿特色 5罗兰·贝格创立战略咨询公司 5公司使命 5工作方法 6行为标准 6埃森哲管理咨询公司 6理念与架构 6核心价值观 7麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比拟 8麦肯锡管理咨询公司麦肯锡公司是世界级领先全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司使命就是帮助领先企业机构实现显著、持久经营业绩改善，打造能够吸引、培育和鼓励出色人才优秀组织机构。麦肯锡经历是：关键是找那些企业领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意承受外部建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到专家。麦肯锡公司目标、使命1、为高层管理综合研究和解决管理上问题。2、对高层主管所面临各种抉择提供全面建议。3、预测今后开展中可能出现新问题和各种时机，制定及时且务实对策。总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极、持久以及实质性改良，并为此建立起足以吸引、开展、鼓励和保存出色人才出色公司。麦肯锡价值观指导原那么为客户效劳：保持职业水平；为高层领导效劳；帮助客户建立经营效能；节省客户资源。公司建立：全球一体化；择优用人；对自己人真诚保护；培养开放、无等级工作气氛；有效管理公司资源。成为一名专业工为客户效劳；对质量追求是无尽头；开展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己责任。执行公司有关规定客户利益高于公司利益。做到真实、老实、可信。靠专业水平赢得客户信任。保持独立性、专业性和职业道德。做自己有能力、有经历和可以做到事，一些工程宁可让给更专业小公司去做。麦肯锡工作原那么麦肯锡可为不同竞争者效劳，但是所有人员、信息和资料均有极为严格管理措施，使咨询人员遵守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户利益。一、在承接任何工程之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该工程确实可对客户提供获得重大利益时机；2、没有实质性实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在工程进展过程中认为该工程可能无法实现预期利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保存选择，即：在公司判断外在环境改变将使工程无法到达预期目标时，可以自由退出该合作工程。二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织成员密切合作。总是尽早对期望达成工程效果建立共识，在工程过程中经常与客户公司\o"主管"主管们针对工程进度进展正式或非正式会议。针对工程探讨议题性质和重要性、各种可行方法、以及实现变革时间进度等问题，公司会设法在客户组织内各层次建立对这些看法共识。这种做法使在工程终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、承受并支持所提出建议方案。因此，公司所提出书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过建议，不会有令客户意外内容。三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，工程工作完全采取与客户通力合作方式，利用客户方面业务知识和麦肯锡解决问题技能和知识。在适当时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与工程研究。这样安排方式能带来非常重要利益。首先，该方法可大幅度提高工程咨询人员工作效率并降低客户\o"费用"费用，尤其在工程收集事实数据阶段；其次，客户人员投入实际工程工作过程中建立起决心与承诺将有助于方案有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代\o"管理技能"管理技能。四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效步骤，确保实现真正变革和影响，那么认为我们工作并没有完成。参与工程实施第一步是协助客户制定出详细方案与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行方案那么视客户需求而定。例如，麦肯锡参与工程实施可能仅限于监视由客户人员实施方案进度与成果，即\o"兼职"兼职工程支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户方案执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进展测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新组织调整进展模拟。五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密原那么。同时也对任何个人所表达敏感性意见保密。公司内部人员必须承受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户效劳\o"工程小组"工程小组在两年之内不能为这一客户竞争对手效劳；公司内工程资料互相封锁，调用资料要经董事批准。麦肯锡公司产权体制与管理体制麦肯锡是一家私营性质合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。公司所有权和管理权完全掌握在近600位在位高级董事〔资深合伙人Director〕和董事〔合伙人Principal〕手里。所有董事在参加公司时都曾担任过咨询人员〔Associate〕，他们作为工作人员分布在不同国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来，任期为三年。公司严格奉行不晋那么退人事原那么，凡未能到达公司晋升标准人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有高级董事和董事都是通过了6～7年严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来，成为董事机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并参加其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司现任总裁均是麦肯锡公司前董事。麦肯锡招聘流程麦肯锡招聘流程麦肯锡没有专门口语测试，而是介绍case怎么做，还专门找了2个人演示了失败和成功例子，介绍之后，是数学测试，非常类似GRE/GMAT数学局部，跟IBM一样，考是速度和准确率。2.pre-interviewreception考完笔试会有一个pre-interviewreception3.面试麦肯锡面试一共三轮，每轮两个面试官。每轮都包括behaviorinterview和caseinterview。贝恩咨询公司贝恩咨询公司〔Bain&Company〕是一家全球领先战略咨询公司，致力于帮助企业提升价值。运营宗旨贝恩公司认为向客户提供给该是基于经历为客户击败竞争对手和争取更多回报率效劳。他们业务并不局限于任何单一传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到观点，客户从他们那得到永远是最正确成效，而非一份报告而已。业务范围战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供给链管理、组织与变革管理、兼并重组。价值观“我们与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久经济效益。〞“我们把企业看作一个完整、密切相关整体。贝恩帮助企业寻找投资时机，以期更快更高收益和更持久成长。我们帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。〞“如果适宜，我们还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。〞“当与那些对现状不满客户合作时，我们才是最成功。〞波士顿管理咨询公司波士顿特色用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中\o"智力资源"智力资源中心，走出一条"用知识管理占据市场"经营之路。罗兰·贝格创立战略咨询公司罗兰·贝格国际管理咨询公司(RolandBergerStrategyConsultants)：全球最大源于欧洲战略管理咨询公司。罗兰·贝格国际管理咨询公司〔RolandBerger〕自1967年在德国建立以来，已经开展成为全球最大源于欧洲战略管理咨询公司。目前，罗兰·贝格在欧洲、亚洲、南北美洲25个国家设有36家分支机构，咨询参谋来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持跨国效劳力量。借助严密联系公司内部网络和全球知识库，我们多文化咨询团队为客户提供国际水准优质效劳。公司使命让梦想成为现实是我们目标。从打破常规公司战略到有力组织构造，再到革新性商业流程，罗兰·贝格公司在经营管理各个层面为世界一流企业提供建议。帮助客户开拓新效劳空间、提高生产效率是我们孜孜不倦追求。为客户提供可见价值我们坚信，对任何公司来说，“成长〞都是最有力战略。伴有上佳利润表现成长将为客户带来出色经营成果，并使它们从竞争对手中脱颖而出。正是基于这种信念，我们努力开展“帮助客户制定和执行成长性战略〞能力，将其打造成我们业务强项。与此同时，要为客户提供全面、优质管理咨询效劳，罗兰·贝格公司自身成长也至关重要。伴随着罗兰·贝格公司成长壮大，我们在众多相关咨询领域中占据了重要地位并保持着优势。与客户共同成长是我们希望所在。工作方法无论每家管理咨询公司如何定义自己业务范围与工作性质，它们都无法脱离管理咨询工作实质：向客户提供建议、帮助他们改善经营和做出重要商业决策。“战略咨询〞那么可以被大致地概括为：帮助公司高层管理者们解决最紧迫问题。在通常情况下，战略咨询公司不应仅仅依靠现成套路来改善公司运营，而是需要与客户一起工作、描画出前进方向与蓝图。尽管有人认为：“战略咨询〞与其说是科学，倒不如说是艺术。但它远远不是一门抽象艺术，它提供战略不应是孤立于客户业务之外海市蜃楼。在效劳客户过程中，我们不仅重视创造性和革新能力，也同样注重将咨询建议建立于充分分析、深厚行业背景以及对客户深入了解之上。坚实财务分析、市场分析与经济分析是优秀战略根底，只有在此根底上，我们才能向客户提供打破常规战略并保证其得到有力执行。行为标准我们清楚地知道：优质效劳与公司成功只有依靠全体员工不懈努力才能实现。在罗兰·贝格，无论是客户还是内部各级员工，都能够得到公司充分尊重。我们行为标准与制度手册记载了公司员工对于追求优质效劳与出众业绩共同理解。通过这些制度与守那么，我们清楚地为我们行为制定了标准，使之成为实现我们使命与追求载体。-我们帮助客户建立可持续竞争优势，从而获得坚实增长、丰厚回报和股东价值。-我们为客户制定创新性战略，并凭借丰富专业经历为战略实施提供建议。-出众专业技能、出色创造力、国际化视野与外乡经历完备结合是我们优势所在。-我们是一家合伙人制公司，从业务和管理角度均保持独立性。-我们吸引最优秀人材为我们工作，并为他们提供开放环境与自由思考空间。埃森哲管理咨询公司埃森哲是全球领先管理咨询、技术效劳和外包机构。埃森哲在全球49个国家设有分公司，员工逾186000名。截至2008年8月31日完毕财政年度，净收入达233.9亿美元。理念与架构人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询参谋脑中知识与智慧生存咨询公司，在埃森哲高层眼中，一个企业知识资本〔KnowledgeCapital〕是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经历集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理那么是实现企业目标一种系统化流程。无疑，“知识资本〞是埃森哲最珍贵财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值引擎；进展知识管理具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经历，以达成埃森哲商业目标。在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺业务实践；知识管理专业人员具有专属职业开展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享标准流程也已深入到埃森哲业务开发、工程执行、质量保证等各个业务流程中。知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功关键，也是推动知识分享主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进展考核和鼓励，强化知识在组织内分享。在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业、跨不同能力部门工程小组。正是这些小组使用和创造了公司知识资本。埃森哲全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核工程小组业绩关键指标。埃森哲员工通常需要远离办公室，在客户办公地进展工作。这种业务特点要求埃森哲在全球范围内传送最正确方案，以及相关技术。因此，埃森哲每一个工程小组都需要在公司已集合知识根底上，搭建新建筑，而并不需要它们再去创造流程。在策略层次上，埃森哲把咨询参谋个人技能、知识、经历，与公司常年累积知识合并在一起加以利用。在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度加深，客户需求日益复杂和多样，创新需要时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司知识管理系统必须针对环境因素进展运作。核心价值观传承卓越弘扬优良传统,打造长青企业,倡导主人翁精神,关注员工培养,信守我们对员工、股东和客户承诺。最优人才吸引和培养最优人才，激发员工潜力和工作积极性。创造客户价值提升客户绩效，建立长期、双赢合作关系，注重卓越执行。全球化公司充分发挥团队力量，为世界各地客户提供始终如一优质效劳。尊重个人重视多元化，营造一个轻松、包容环境，推己及彼，重视他人。遵守诚信负责任，讲道德，鼓励老实正直，开诚布公，求同存异。麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比拟在全球战略咨询公司中，\o"麦肯锡"麦肯锡、\o"波士顿"波士顿和\o"贝恩咨询公司"贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在\o"市场竞争"市场竞争中也出现过一些失误，但其完善咨询效劳模式还依然在咨询界得到普遍成认。中国分配力量比拟麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名\o"员工"员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开场成立，\o"麦肯锡公司"麦肯锡公司大中华地区咨询参谋大约有180人，中国大陆咨询参谋超过80人，大中华地区人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司客户已经从以前100%跨国公司开展到今天60%以上是中国外乡公司，包括\o"国有企业"国有企业、\o"私营企业"私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询工程，不包括没有完全完成工程，这是非常有挑战性。波士顿：\o"波士顿参谋公司"波士顿参谋公司成立于1963年。经过近40多年开展，波士顿参谋公司已经成为一家全球著名管理参谋公司。就开展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业咨询效劳。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海，目前包含香港在内在中国有70余名咨询参谋，在全球拥有2700名参谋。贝恩：Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带着几名咨询参谋离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司年\o"增长速度"增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询参谋近1500人，年\o"营业收入"营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立\o"办事处"办事处，是北京第一家战略参谋公司。在中国已经有50多位咨询参谋，在全球拥有2800多位参谋。业务特色比拟麦肯锡：虔诚咨询教士麦肯锡特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户内部事务〞，这是上个世纪麦肯锡创始人之一\o"马文·鲍尔"马文·鲍尔为公司制定一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长第一个行业标准。波士顿：用\o"知识管理"知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中\o"智力资源"智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场〞经营之路。贝恩：为客户提供最正确成效贝恩参谋把提高客户全部经济价值作为自己使命，他们认为向客户提供给该是基于经历为客户击败竞争对手和争取更多回报率效劳。他们业务并不局限于任何单一传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到观点，客户从他们那得到永远是最正确成效，而非一份报告而已。业务范围比拟麦肯锡麦肯锡咨询重点放在高级管理层所关心议题上，为各个不同行业客户设计、制定相配套一体化解决方案，包括企业\o"战略制订"战略制订，经营运作，组织构造。通常集中于客户可以量化业绩改良，比方说改良\o"销售收入"销售收入、利润\o"本钱"本钱、供货时间、\o"质量"质量等。波士顿公司主要业务范围涉及\o"消费品"消费品及\o"零售业"零售业、\o"工业品"工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、\o"金融效劳"金融效劳等行业。主要为企业提供以下几个方面咨询效劳：不同企业范畴间\o"资源分配"资源分配；开展多元化新业务；制定长远策略，以适应\o"竞争环境"竞争环境转变；了解竞争对手实力和\o"经营方针"经营方针；拓展\o"新品牌"新品牌以及为原有\o"品牌重新定位"品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发\o"新产品"新产品等方面，改善对\o"顾客需求"顾客需求回应；识别恰当时机，建立策略性联盟、\o"合营企业"合营企业及进展收购与\o"分拆"分拆；协助新创立企业走上正常营运轨道。

目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略\o"创新"创新而开展“价值为本管理模式〞及“企业再造工程〞等管理概念。贝恩公司主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供给链管理、组织与变革管理、兼并重组。咨询工具比拟麦肯锡：著名\o"三层面理论"三层面理论和\o"7S模型"7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比拟著名\o"三层面理论"三层面理论和\o"7S模型"7S模型。\o"三层面理论"三层面理论核心是在确保核心业务根底上，选择第二层面业务，使其迅速开展为第一层面，同时为未来长远开展选择第三层面业务。

7－S模型指出了企业在开展过程中必须全面考虑各方面情况，包括\o"构造"构造、\o"制度"制度、风格、员工、\o"技能"技能、战略、共同\o"价值观"价值观。也就是说，企业仅具有明确战略和深思熟虑行动方案是远远不够。在模型中，战略、构造和制度被认为是企业成功“硬件〞，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营“软件〞。波士顿：\o"波士顿矩阵"波