非营利组织管理教案

第一章非营利组织管理的概述第一节非营利组织的涵义定义（一）具备法人资格，以公共服务为使命，享有免税优待，不以营利为目的。组织盈余不分配给内部成员，并具有民间独立性质之组织。定义（二）““志愿组织(Voluntary)”指以志愿人员为主的组织团体，但有时亦包括“免税组织(Tax-exempt)”包括所有的免税团体与组织“慈善组织(Charitable)”包括私人的基金会“公共福利机构(PublicCharities)”为了服务某种公益目的而成立的组织“非营利组织(Nonprofit)”非商业性的团体，但亦包括公共组织与民间机构定义－3非营利组织、企业、政府比较性质部门运营目的资金筹措方式盈余分配非营利组织非营利：谋求社会福利或团体利益1.自愿性：来自私人捐赠－公益2.具有明显的对等关系－互益不分配盈余：必须将保留盈余用于未来事业企业营利1.自愿性：价格来交换产品与劳务2.具有明显的个别对等关系分配盈余政府非营利：谋求社会福利或团体利益1.强制性：以税收支付政府支出2.不具有对等关系不以追求剩余为目的存在的原因非营利组织存在的原因历史因素在发达国家的非营利组织发展进程中，志愿组织的成长比政府要来得更早市场失灵非营利组织的存在反映市场经济的限制政府失灵由于政府的行为必须需要获得多数的支持，非营利组织为少数人能提供政府不愿意或未能提供的服务会多元的需求社会许多改革是发起于非营利部门，是以非营利组织对于提高多元与自由主义的价值上扮演相当重要角色团结一致非营利部门是在诸多个人主义者的民主社会中，借着行为的整合表现团结一致的一种机制目标和特征第一、非营利组织设立的目的在于服务大众，促进社会进步、改革与创新、价值维护与文化传承等，属于非功利性的组织。第二、非营利组织资金的来源不外乎捐款人的捐助，及部份的服务收费。因此捐款人为一般大众或政府，所以往往受一般大众和政府的监督，但并非以营利为目的，所以通常为象征性的少数金额或甚至免费，在会计上常呈现亏损。第三、非营利组织活动以其使命为出发点，并结合众多有相同使命的志工或义工来共同努力。第四、非营利组织所提产品包含了服务(劳务)、资金补助及思想、观念建设，通常不仅为有形产品，而且包括了无形的劳务付出。角色与功能－1非营利组织的扮演者与社会角色扮演者社会角色先驱者非营利组织能敏感的体验社会的需求，以组织的多样与弹性的特质，发展具有创新的构想，适时的传递给政府。改革与倡导者非营利组织深入社会各层面，实际了解政府政策的偏失，运用舆论或游说等具体行动，促成社会变迁，并寻求政府改善或建立合乎需要的价值。价值的维护者以倡导、参与、改革的精神来改善社会，主动关怀少数弱势团体服务提供者他能发挥弥补(gap–filling)的角色，经常选择政府未做、不想做或不愿意直接去做的，但是却符合大众所需要的服务来做。社会教育者利用刊物、举办活动，透过媒体的宣传等方式，负起传递特定人群需求等信息责任，藉此尝试提供新的观念，改革社会大众或决策者对社会的刻板印象，或漠视的态度，并补充正规学校教育体系的不足。角色与功能－2我们认为，非营利组织除了传统的慈善、文教、医疗、救助等公共服务外，还承担一下角色和功能：担任政府与民众之间沟通的桥梁；行动导向，针对服务对象直接提供服务；公益服务导向；组织结构比商业团体或政府，更少阶段节制的限制，也比较有弹性；经常采取较具创新和实验性质的观念和方案；许多非营利组织，如消费者或环保团体等，其关心的范围包括了公、私部门的产品与服务品质的好坏，以及其对社会和民众的影响。因此，非营利组织也扮演着维护公共利益的角色。分类-西方-1Friedman的组织分类政府组织非政府组织营利或商业组织非营利或独立组织慈善组织公共服务组织分类-西方-2非营利组织的分类表分类方式非营利组织的形态内容财源筹措方式捐赠型(donative)非营利组织收入来自于捐赠者，如红十字会等商业型(commercial)非营利组织收入来自于非营利组织提供的服务，如大多数私立学校及医院等组织控制方式互助型(mutual)非营利组织控制来自于赞助人，如乡村俱乐部创业(entrepreneurial)非营利组织控制来自于理事会，如大多数的医院及商品交易所等分类方式非营利组织的形态内容财源筹措方式捐赠型(donative)非营利组织收入来自于捐赠者，如红十字会等商业型(commercial)非营利组织收入来自于非营利组织提供的服务，如大多数私立学校及医院等组织控制方式互助型(mutual)非营利组织控制来自于赞助人，如乡村俱乐部创业(entrepreneurial)非营利组织控制来自于理事会，如大多数的医院及商品交易所等分类-西方-3Kotler对组织形态分类所有权运营目的私有公有营利独资公司、合伙公子公营事业非营利私人博物馆、美术馆、学校、医院、社会福利机构等政府机构、公立学校、博物馆、美术馆、医院、疗养院等本书认为非营利组织是不同于政府和企业的第三部门，把政府排除在非营利组织部门范畴之外。并认为Kotler基本从普遍意义上涵盖了所有非营利组织类型。但是，由于各国政治制度和文化以及经济发展程度的不同，各国非营利组织性质和分类也存在一定程度的差别。分类-中国非营利非营利组织未登记或转登记团体社会团体（学会、协会、同学会、促进会、联合会、志愿者团体等）经济团体（行业协会、商会、工会、打工者协会等）会员制组织非会员制组织基金会（项目型基金会、资助型基金会、联合劝募组织）实体性公共服务机构（各种民办的医院、学校、剧团、养老院、研究所、中心、图书馆、美术馆等）现行法规体系中统称为“社团”，归属民政部门现行法规体系中统称为“民办非企业单位，归属民政部门第二节非营利组织管理的内容营销管理提供最好的服务：充分了解并满足目标群众的需求；尊重个人隐私权：营销主要在研究个人的需求，组织应尊重受访者（目标群众）的隐私权，甚至捐赠者的隐私权，在未经当事者同意，不应提供于外界；合法、明确的基金用途：对捐赠者主动地公开，如何或将如何使用其捐款；加强与社会大众之间互动关系：充分提供有效的组织信息，让群众了解组织的活动内容及社会上的作用；避免竞争：不应重视与同行组织间的竞争，而维持良性互动关系和协助。募款管理－1Murray认为非营利组织募款管理有两方面：接受捐款方面：是否应该拿“魔鬼的钱”(Evil‘smoney)去做“上帝的工作”(God'swork)”劝募行为方面：谁是非营利组织应该开发的捐款者？例如：环保团体是否应该寻找汽车制造业赞助呢？募款管理－2Bloomington指出募款管理存在问题：误用或滥用捐款人之捐款。轻易破坏捐款人的隐私权。有关专业募款人员的薪酬制度。Bloomington认为这可借助有共识基础的薪酬制度设计来加以解决财务管理从组织的伦理角度而言，非营利组织以服务社会大众为依据，在社会使命的光圈下，更应该洁身自好为社会建立良好典范。所以，非营利组织更应该在财务上采用较高的伦理标准。完备的财务账册――不虚伪造假；财务的独立自主――不受捐款企业的控制；仅接受企业合理的捐赠――避免沦为企业避税的工具；最适的资源配置――资源应使用在目标客户身上而非自家人或管销费用上；完整、详实的财务报表――充分揭露组织的财务状况，依法报税（属营利行为的收入需按规定申报所得税），接受社会大众的检验。第三节非营利组织管理中的重要问题存在的问题目标衡量问题：如何发展出一套客观且具体的目标衡量准则？组织权责问题：权责不明确的问题？成本控制问题：人力成本、精神成本、和时间成本；财政短缺问题；职员激励问题；服务绩效评估困难；利益相关者－内部非营利组织自身的理事会。非营利组织的理事会主要职责是维系组织的永续经营，保持组织的内部稳定和谐，支持并指导管理者。内部员工。包括管理者与一般工作人员。志愿者。志愿者非营利组织最大的动力来源利益相关者－外部社会大众。捐赠者、受助者（服务对象）、一般大众。政府企业媒体议题倡导系统投入。社会需求；社会支持。系统产出。社会系统的产出就是决定政策，加强成员与系统的关系，主要方式就是做成决定，以满足成员中的需求。价值维护非营利组织所维护的价值，多数已经是普遍价值，亦即社会上大多数的成员所能认同与支持的价值，透过宣传、游说等战略倡导议题，以维护非营利组织的宗旨议题，例如倡导保护环境议题，以维护生态平衡，不但要使人类永续生存，更要活的有尊严，生命才更能显出价值。第四节本章小结非营利组织存在问题如下：基础不完整。包括经费与基金不足、设施缺乏、成员数太少、成员素质低落等；制度不完善。例如内部规章不够完善、权责不分、协调沟通管道不畅、人事制度未建立财务制度不健全等；凝聚力不足。如成员归属感不够、组织文化不佳、成员不愿承担责任、会务为少数人把持、其至有派系纠纷、权力争执现象；领导力失控：如团体负责人患有“大头病”――头衔多、兼职多，致无暇兼顾会务；未充分授权或领导方式不正确；偏离方向：例如活动违反法令规章或团体章程、活动违反公益团体之本质、不务正业等。努力方向非营利组织应该建立如下所示的具体管理体系：指导原则的建立。包括如何激励、配合、辅导非营利组织参与公共事务，其间时机、对象、服务种类、行为工具的选择，及相关法令的制定，皆应列入考虑。健全参与体系。除了行政机关间的互相协调配合外，更须规划具体有效的整体性非营利组织参与服务方案，以发掘、汇集民间人、财、物力投入公共事务的捐助与兴办。协商沟通的增进。可透过主管人员与非营利组织领导人之间正式、非正式沟通，并加强会务工作会报、座谈会的功能，以增进双方的了解，知悉彼此需要，进而相互配合。第二章非营利组织生成与发展的基础第一节市场、企业和社会一、交换和交换系统（一）从欲求到交换人们的欲求：类型与特性各种经济和社会活动，主要围绕人们的欲求实现活动而展开人们的欲求有多种多样，可大体分为经济欲求(生理的、物质的)和社会欲求(安全、爱情、尊严、自我实现)。在一个人身上，经济欲求和社会欲求并存，而且是互补的。例如在产业社会，人们的社会地位和自己实现的可能性在很大程度上依赖于其经济实力的同时，借助于权力和社会名望来攫取财富的情况也很普遍。交换活动及其特性由于人们不可能完全依靠自身来满足自己的所有欲求，所以经常在对社会互酬性的的期待下进行交换活动。在近现代社会，交换可被视为人们欲求满足活动的基本形态。交换在具有trans-action（资源分配）特性的同时，也具有going-concern（因对交换抱有共同期待而形成的人们的社会结合）的特性交换制度：定义与机能交换环境的复杂性和不确定性各交换主体之间达成的对交换关系的共同的期待并不是不言自明的，需要由一定的规则或契约体系来形式化和正当化。这种规则或契约的体系被称为交换制度交换制度具有能够缩减环境的复杂性和不确定性程度的机能，在成为交换关系达成的前提条件的同时也是交换活动的控制体系交换系统交换主体、对象及交换制度等要素构成了一个交换系统。交换系统的自组织化为达成系统内外的各种交换关系，系统成员在内部整合的基础上，不仅限于单纯地适应环境，而是能动地对环境施加影响甚至改造环境，通过创建系统内外交换活动的制度体系，来缩减环境的复杂性和不确定性。通过这样一种自组织化的过程，使系统内外交换关系得以在一定的秩序保障下达成。随后根据交换制度，互相提供交换资源来满足各交换主体的欲求。二、市场、企业、社会之间的互补（一）作为交换系统的市场和社会市场是人们为了满足自身经济欲求，主要通过自律性的发挥，同外部环境进行相互作用而创造出的交换系统。公平竞争的理念和供求价格体系是市场的制度体系。社会是人们为了满足自身社会欲求，主要依据社会共同性所创出的各种人们社会性结合的形态(家庭、学校、地域社会、社会团体、国家等)的集合。社会制度体系(法律、风俗习惯、道德等)是社会成员间调整、控制相互关系的“公有的秩序”。（二）作为交换系统的市场和社会市场是人们为了满足自身经济欲求，主要通过自律性的发挥，同外部环境进行相互作用而创造出的交换系统。公平竞争的理念和供求价格体系是市场的制度体系。社会是人们为了满足自身社会欲求，主要依据社会共同性所创出的各种人们社会性结合的形态(家庭、学校、地域社会、社会团体、国家等)的集合。社会制度体系(法律、风俗习惯、道德等)是社会成员间调整、控制相互关系的“公有的秩序”。（三）市场与社会的互补和背离互补由于人们的经济欲求和社会欲求之间是互补的，加上人们总是同时追求多种欲求的满足，所以市场和社会之间存在着互补关系。市场和社会依据人们在交换活动中的竞争和协作的共存而相互渗透和互补，互为安定和发展的前提条件。背离交换系统的自组织化近代市场经济体系生成和扩大的后果：一方面造成了垄断的出现和对竞争失败者的清除，另一方面，随着市场原理向社会领域的渗透，家庭和社区的相互协助机能被大大削弱，共同体社会趋于解体“市场的失灵”和“社会的失灵”：随着市场原理在经济和社会各领域的不断渗透，以往交换活动中竞争与协作之间的互补关系被破坏，市场和社会均处于不安定的状态(经济危机和社会动荡的并存)（四）作为市场和社会中间系统的企业企业同市场和社会的关系企业一方面主要通过其经济的侧面——商品的生产和交换，和社会的侧面——内部的组织化和经济成果的再分配，将市场和社会的一部分机能内部化的同时，通过与市场和社会的各种交换活动，作为一个中间组织将市场和社会连接起来。从生成的历史来看，企业原并不是作为市场和社会的中间组织而被创造出来的。而是人们为了更有效地满足自身的经济欲求而依据分工原理创造出的经济组织由于近代社会中因市场和社会的背离（市场原理的渗透造成社会共同体的解体）所造成的交换环境的复杂性和不确定性的增大，社会成员被迫更多地要求在企业内实现其经济欲求和社会欲求。在这样的要求之下，企业的规模和机能不断扩充，不断向原本属于市场和社会的领域渗透扩张。在此，企业不仅限于对市场和社会状况的单纯适应，而是积极地通过对市场和社会施加影响来创造有利的环境条件，以求企业目标的达成。企业自组织化活动的结果：股份公司的普及、大企业对市场的垄断和支配、“企业中心社会”等现象的出现历史地看，市场原理的扩张和共同体社会的解体越深化，作为连接市场和社会的中间组织的企业的规模和机能就越来越膨胀。所以在产业社会，企业已经不是市场和社会的从属部分，而是同市场和社会一样，成为社会经济体系不可缺少的组成部分。而且只要市场和社会间的背离仍然存在，企业在经济和社会活动中担负重要机能的状况就不会有所改变三、市场、企业和政府的失灵（一）市场的失灵市场机制的两面性一方面，市场经济是激活追求经济合理性和高效率的源泉，它通过供求关系和优胜劣汰的竞争机制，形成对资源的优化配置和合理利用，由此创造出空前丰富的物质财富，推动了社会的进步。另一方面，盲目的自由竞争很容易造成资源的巨大浪费、垄断的形成和社会贫富差距的扩大。随着市场原理在社会领域的渗透，家庭和社区的机能被大大地削弱，社会的两极分化日趋严重。(二)企业的失灵企业的两面性企业内外分工与协作的深化，极大地推动了社会生产力的发展。企业不断向原本属于市场和社会的领域渗透扩张，造成市场和社会的机能劣化。大企业对市场的垄断和支配与“企业中心社会”等现象就是其显著表现。另一方面，企业规模的膨胀也对其自身的发展造成重大障碍。(三)政府的失灵凯恩斯主义与“福利国家病”世界性经济危机后，以有效需求理论为核心，政府全面干预、调节经济为主要特征的凯恩斯主义盛行。但是，政府对经济活动的过度干预，造成了资本主义国家市场活力的萎缩计划经济的问题原材料、劳动力及产品由国家统一调配，主要消费品实行定量配给，产品和劳务不成为商品，价值规律基本不起作用，严重影响企业和劳动者的积极性（滞后性、刚性、集权性）第二节非营利组织产生和发展的社会经济基础一、非营利组织是市场经济发展的需要（一）非营利组织可缩减市场竞争的风险慈善事业、志愿者团体、社区互助机构等非营利组织的积极活动，不仅能有效地弥补市场机制的缺陷，而且能促进经济和社会的健康发展。通过非营利组织的活动，使公平与效率、活力与秩序、经济与社会、私人产品与公共产品的总量与结构达到和谐与均衡，从而促进社会经济持续、稳定地增长（二）非营利组织可抑制市场的盲目性为了克服市场竞争的缺陷，让资源配置为社会整体福利最大化服务，就需要有一种代表社会利益并能够高效运营的主体，对市场的盲目性进行制约，这种主体就是非营利组织。（三）非营利组织可促进市场经济的发展市场经济的发展需要具备高素质和创新能力的市场主体。对此，非营利组织所特有的社会使命使其对教育、科学技术研究、文化艺术方面的发展有重大促进作用，有助于提高全社会的生产率。二、非营利组织与企业的互补（一）企业的社会责任企业与社会之间存在着千丝万缕般的联系，企业取自于社会，也必须回报于社会。更重要的是，社会是企业的生存环境，没有一个健全的经营环境，企业自身也难以生存。因此，企业对社会的安定和健康发展负有不可推卸的责任。而企业履行其社会责任的一个重要途径，就是通过对各种非营利组织的赞助和支持来实施的（二）非营利组织对企业的作用非营利组织对企业具有促进和监督的双重作用:一方面，非营利组织活动的扩展，不仅使企业内部福利社会化，减轻其成本负担，为企业发展创造了新的空间，而且不断地吸收第一、第二产业部门剩余劳动力，促进了产业的更新换代。另一方面，非营利组织还是对企业社会责任进行评价和监督的主要力量。（三）非营利组织与企业的联盟面对政府投资日益减少;运营成本上升、捐赠和资助减少;竞争增加,商业公司正在进入社区服务领域等挑战,许多非营利组织开始谋求与企业建立战略联盟,二者各取所需,从联盟中均可以受益，实现双赢。三、非营利组织与政府的互补（一）非营利组织弥补政府行为的不足鉴于非营利组织的社会公益性和非营利性，它与政府的某些机能有替代性,特别是在维护社会公正、保障国民基本生活权益等方面。非营利组织能够在其特定的活动领域里，成为具有专门知识和技能的社会组织,越来越成为政府或国际组织不可或缺的合作伙伴。（二）政府对非营利组织的支援

鉴于非营利组织与政府之间在机能上有互补性，因此，政府有责任对非营利组织提供援助支持，这样可以减轻政府自身的负担。现实中，许多国家的政府不但从立法和税收上给予非营利组织许多优惠政策来鼓励其发展，而且由政府直接资助非营利组织的情况也很普遍。四、市场、企业、政府和非营利组织的“互补共生”市场、企业、政府和非营利组织，各自是人们为了满足自身的欲求所创造出的交换系统。它们通过相互渗透和互补，为多样且不断变化的人们的欲求满足提供着一个实现的网络。即市场、企业、政府和非营利组织之间，可以被视为是一种“互补共生”的关系。第三章非营利组织的战略管理第一节非营利组织的战略使命非营利组织的出现，不是为了追求经济利益，而是更侧重于社会价值的创造。使命是非营利组织社会价值的宣言，使命能够帮助非营利组织开展筹资、管理工作，鼓舞员工为一个共同的目标奋斗。我们从三个方面来了解非营利组织的战略使命：一、非营利组织使命陈述的重要性使命来源于英文的mission一词。对于非营利组织而言，使命使其区别于其它同类组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。而使命陈述(missionstatement)就是对非营利组织“存在理由”的阐述，是非营利组织的顾客、服务、市场、技术、和观念等方面的体现。令人振奋的使命陈述向非营利组织的内外部利益相关者展现了组织追求的目标、价值取向，帮助组织树立良好的形象、增强凝聚力、吸引资金，为组织的良好运作打下了基础。例如：

1.美国律师协会的使命陈述是：

加强公众对律师职业的信心与信任。

2.“中国国际民间组织合作促进会”的使命陈述为：

促进中国与国外民间组织和国际多边机构在扶贫开发、环境保护和社会发展方面的交流与合作，为中国老、少、边、穷地区的人民争取更多资金和技术援助，提供技术服务和支持基层民间机构的能力建设。二、非营利组织使命的特性（一）使命多元化非营利组织的使命更多地带有公益的性质。而且，非营利组织通常同时有很多目标，这些目标大多非常模糊且目标之间常存在冲突。（二）使命的筹资作用非营利组织的运转不是靠“利润动机”的驱使，而是靠“使命”的凝聚力和引导，经由能反映社会需要的使命陈述与宣传来获取外部的支持和捐助。（三）使命的凝聚作用使命是组织文化的一个载体，向利益相关者传递组织的信息，保证组织内部对其组织目的取得共识，降低使命多元化对目标的模糊。三、非营利组织使命陈述的要素顾客产品或服务市场技术对生存和增长的关切观念自我认识对公共事业的关心对职员的关心第二节非营利组织的战略环境分析非营利组织明确了其组织使命后，为达到组织使命并将其付诸实际行动，就要为组织制定可行的战略以完成组织使命和目标。环境分析是对进行战略管理的第一步。相对于营利性组织，利益相关者对非营利组织有着更为重要的影响，常用的非营利组织环境分析方法包括：一、外部环境分析

（一）一般环境分析一般环境就是指一定时间内各种组织所共同面对的总体环境。一般环境分析中最常见的是PESTN分析：主要方面主要内容政治与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展自然环境自然资源、生态平衡等（二）利益相关者分析由于非营利组织的特殊性，在影响组织的各种因素中，利益相关者构成了重要的影响。非营利组织的利益相关者包括：图3-1公司治理主体与客体的关系1.出资者

不管是个人、基金会、法人团体或是政府部门，他们都可能是非营利组织的利益相关者。非营利组织接受资助和慈善物品的捐赠。相应的，非营利组织也应该努力使其出资者的期望得到实现。

2.职员

职员中影响力较大的是志愿者，他们提供志愿服务，贡献志愿劳动；非营利组织为志愿者个人提供了相关渠道，获得了志愿者这种特殊的人力资源，双方形成一种平等的交换关系。

3.服务对象

非营利组织在使命的指引下的目标市场，也就是组织服务的需求者，此目标市场可能是某些特定的群体，也可能是广大的社会公众。4.社区

非营利组织离开社区将很难保证目标的实现。

5.政府

一方面非营利组织作为一种公共组织，通常会得到一些政府所赋予的权力，而这些往往是一般营利组织无法得到的，如税收优惠等。另一方面非营利组织也接受政府的评估和监督，政府是唯一具有法定权力对非营利组织进行监督、管理的部门。组织组织职员政府服务对象社区出资者图3-1公司治理主体与客体的关系二、内部环境分析

（一）内部因素评价矩阵（IFE）通过这一评价矩阵可以很直观地看出自己的资源状况。在建立IFE矩阵时需要靠直觉判断，对矩阵中各种资源因素的透彻理解比实际数字更重要。内部因素评价矩阵的5个步骤：列出在内部分析过程中确定的关键因素；给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）；对各因素进行分析。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；将所有因素的加权分数相加，得到组织的总加权分数；（二）行业标准比较法行业标准比较法（industrynormscomparison）是根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。第三节非营利组织的战略制定一、战略分析工具

（一）SWOT分析基本原理：资源禀赋蕴含组织战略提供组织能力的可能性。它是一种综合考虑组织内外部环境变量，选择经营战略的方法。意义：通过对这4方面进行匹配分析，帮助组织在外部环境分析的基础上，结合自身的资源、能力，制定适宜的战略。SWOT图解经过上面的SWOT分析过程可得到SWOT矩阵图：战略选择战略选择优势S劣势W组织分析机会O威胁T环境分析扭转战略扭转战略ⅡⅠ增长战略Ⅳ多角化战略防御型战略ⅢOTSW（二）BCG矩阵图BCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵(BostonConsultingGroupMatrix)，是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策方法。保罗·C·纳德和罗伯特·W·巴可夫将BCG矩阵加以改造，应用于非营利组织的战略分析。在改造后的BCG矩阵图中，用“利益相关者支持程度”、“可控性”分别替代了市场份额和产业增长速度。基本原理：BCG矩阵使多部门非营利组织通过考察各分部对其它分部的相对市场份额和产业增长速度而管理组织业务组合。改进的BCG矩阵显示了组织各分部在“利益相关者支持程度”和“可控性”方面的差异。意义：通过对两个纬度的考察，为了更贴切地描述非营利组织的业务单元。改造后的BCG矩阵图：利益相关者支持程度利益相关者支持程度高中等低高中等低可控性坐鸭这类议题具有高可控性和高度的利益相关者支持，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动可以为组织带来信誉，并能为处理怒虎类议题赢得时间。怒虎虽然这类议题得到的利益相关者支持程度较高，但可控性低。它们要求立即采取行动，但事实上很难成功。黑马这类问题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者支持。因为组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就。睡狗这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性。（三）麦克米兰矩阵基本原理：根据符合使命、竞争地位、吸引潜在的资源和加强现有方案，以及选择范围4项标准评估目前的（或预期的）每一个方案。意义：矩阵中每一个单元都伴有相应的战略发展建议，包括选择、竞争、放弃、扩大计划和合作。项目吸引潜在的资源和加强现有方案：是吸引潜在的资源和加强现有方案：否选择范围选择范围高低高低恰好符合优势竞争地位1.激烈竞争2.积极的成长5.逐步形成一流的竞争者6.机构的灵魂弱势竞争地位3.积极的放弃4.加强实力或放弃7.依次放弃8.外援或合资不太符合9.积极的放弃10.依次放弃二、三种常用战略介绍

（一）借力发展战略定义：是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收入，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。这种战略存在4个方面的潜在问题：新的经营活动在短期内因需要投入资金，会进一步加剧资金的短缺；新的经营活动会干扰、冲击非营利组织的使命，甚至会出现“喧宾夺主”的现象；在新的经营活动收入剧增的情况下，原先提供资金的资助者可能会减少资助。新的经营活动可能会干扰非营利组织的日常管理工作。（二）兼并战略在选择兼并战略时，非营利组织需要考虑3个方面的因素。两个不同非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否一致或类似。非营利组织的管理机制。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不但不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观。（三）联盟战略选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。第四节非营利组织战略的实施与控制一、非营利组织战略计划体系

（一）非营利组织战略计划的组成计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排一个计划应该包括下列组成部分：目标设定；预测的数据；确定难题；可支配的资金（财产等）；各项具体措施及其相互配合；主管制定计划者；时间条件和期限；预测的效果（二）战略计划体系的结构及属性战略计划体系是由一系列具体的战术性计划构成的。一个战略计划体系便是各个具体计划的一种有次序的组合。非营利组织战略计划体系概念的提出就是为了弄清战略计划体系的优越性问题。可以从战略计划体系的属性入手，来判断整个计划体系及其各个具体计划的优缺点。重大重大“战略性”问题重大“战略性”问题重大“战略性”问题使命陈述原则目标1目标2目标3战略目标A战略目标B战略目标C战略目标D方案A1方案A2方案B1方案C2方案C1方案B2方案D2方案D1具体计划战略计划具体地说，战略计划体系具备以下属性：采用文献程度组织程度标准化程度完整程度明确程度协调程度二、非营利组织战略的实施及约束条件

（一）非营利组织战略的实施制定政策即制定具体的准则、方法、程序、规则、形式，以支持和鼓励为实现既定目标的活动。设置年度目标即将非营利组织的各项活动进行分配，直接让组织的所有管理者都参与此项工作，是一项分散化活动。资源配置财务资源设施资源人力资源技术资源使命陈述使命陈述外部环境分析内部环境分析战略制定与选择度量和评价业绩战略计划体系分解制定政策和设置年度目标配置资源反馈战略制定战略实施战略评价（二）非营利组织战略计划实施的制约条件1.授权更为复杂1）由于非营利组织提供的通常是服务，这使得这类组织的使命与目标很难准确表述，很难对这些目标加以适当的分解。2）其收益部分（或者全部）来源于捐赠者，使得组织不得不依赖于捐赠者，2.强调对外联系运行对于外部捐赠存在着一定的依赖性，非营利组织更强调对外联系的重要性。3.技术权威和业务职业化制约工作多样化与管理人才培养会受到技术权威和业务职业化的制约。三、非营利组织战略的控制由于存在下述可能：非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义；组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败；不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。行动一：审视潜在的战略基础行动一：审视潜在的战略基础对外部环境分别利用PESTN和利益相关者分析进行重新评价。对内部资源利用IFE和行业标准比较法进行重新分析。是否有明显区别？否否行动二：度量企业业绩比较计划和实际的目标实现进程是否有明显区别?继续实施现行计划是是行动三：采取纠正措施必须看到，非营利组织的特征影响了这类组织的战略评价与控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励与业绩控制产生了困难：激励机制的局限性1.产品或服务收费很低或者是免费的，不能通过市场反应真实价值，从而很难进行精确的业绩评估；2.由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反映真实的供求关系；3.捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。重在控制投入而不是产出由于投入要比产出更容易测量，所以，非营利组织往往倾向于将更多的控制精力集中在所投入的资源上而不是集中在产出业绩本身。第四章非营利组织领导第一节非营利组织领导概论非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利组织抱有比企业组织更高的期望，非营利组织的失败或丑闻更加令人难以接受。其次，为非营利组织工作的人大多是志愿者，如果非营利组织管理不善，那么不仅难以吸引到高素质的志愿者，而且也是对社会资源的浪费。因此，无论是对捐助者还是对志愿者来说，非营利组织必须具备最好的管理，否则它就失去了存在和发展的意义。——彼得·德鲁克比起政府和企业组织来，非营利组织的“管理”更具领导色彩。与实际需要相比，当今多数非营利组织对于领导人才的选拔和培育还是不足的。非营利组织在领导能力发展与养成教育中存有一个“可预见的危机”，它们在训练未来领袖上做得不够完善。一些非营利组织对领导能力的发展和变化都缺乏良好的规划，即使有些非营利组织中拥有适当且有效能的领导者，也缺乏对那些人的后天培养。一些非营利组织对于领导力的这种不谨慎的态度会造成两种悲剧性的结果，一是领导者的流失，二是非营利组织自身的崩溃。——哈佛大学教授沃尔夫（ThomasWolf）一、领导与管理（一）什么是“领导”所谓“领导”就是：在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。台湾学者江明修给还特别给“非营利组织领导”下了定义：决定非营利组织使命和目标，促进组织资源之运作，并引导组织持续、维持、创造和发展的一种动态历程。（二）领导与管理的区别管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差。他们通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标；相反，领导意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。——哈佛商学院教授约翰·科特“管理”和“领导”的这种细化区分是人为的，为的是更好地理解和把握纷繁复杂的现实运作。现实中的领导和管理常常交织在一起，纵然有所侧重，但未必互相对立、此起彼伏。“管理”是组织运作的“有形之手”，而“领导”则是“无形之手”。运转良好的组织两手都要抓，两手都要硬。非营利组织属于一种“志愿者机构”，因此，在仿效企业强化硬的管理的同时，更注重相对柔性的领导力的开发和运用。（三）强制性领导与凝聚性领导要素强制性领导凝聚性领导力量维持凭借组织体系凭借群体成员的自发认同和对群体过程的奉献目标确定是由职位领导集团(Headpersons)按照自身的利益需求决定的是在群体成员参与的基础上共同选择的目标实现在实现既定目标的过程中没有情感的分享和行动的联结在充分开发和运用情感资源的基础上，通过领导者和群体成员的互动来实现目标交往方式在职位领导者和群体成员之间存在一道巨大的鸿沟，职位领导者的目的就是通过组织体系中的强制性来维持这一社会距离领导者与群体成员是一体的和互动的权威来源领导权威是从群体之外且凌驾于群体之上的权力那里获取的，职位领导者的这一权威并不能得到下属的响应和支持，人们接受他的强制性支配，根源于遭受惩罚的苦痛而不是获取收益的期望领导权威来自组织成员的自发接受，人们接受他的领导根源于他们对领导者自身价值的认可及其需求的满足在理论上，凝聚性领导和强制性领导是尖锐对立的两种领导类型，是领导方式的两个极端，但这只是抽象的理想状态，在现实生活中，领导本身往往不是那么绝对，实际的领导过程大都是处于两个极端之间的某种动态复合状态。相比较而言，强制性领导更多见于政府型组织；在非营利组织中，凝聚性领导更加普遍；而在商业机构中，领导模式更趋多元化，但总体上看，介于政府组织和非营利组织之间。二、非赢利组织领导特征（一）非营利组织领导的特点非营利组织对领导功能有着特殊的依赖，不仅如此，非营利组织领导本身具有不同于政府和企业领导的一些特点。随着知识化社会和服务社会的日益来临，以及非营利组织自身的迅速扩展，非营利组织领导也出现了一些新的趋向。概括起来，最突出的有以下三个特点1．价值导向的领导由于非营利组织往往具有多元的目标，而且面临多方面的干预，因此，它们更要选择充满朝气和强有力的价值领导者进入高层岗位。这些领导者，具有将自己的价值观念运用到决策中的决断能力；能充分运用自己的权力作出重要的选择；能施加影响，使其他人员的工作也体现他的价值观念。2．弹性化领导在非营利机构中，员工与管理者之间通常不存在传统的营利组织中那种经济主导型的心理契约，因此，管理者过分运用经济杠杆去操控员工的意志就不合时宜了。于是，在非营利组织中实施领导，通常更加弹性化和人性化，需要更多的“软”技巧。同企业和政府机构相比，非营利组织的领导者应当更关心个人的精神需要，特别是知识工作者的精神需要，他们要使其成员获得精神力量来缓减各种新问题带来的压力，帮助他们更好地自我成长和奉献社会。3．全员领导非营利组织更注重发挥每一个成员的能动性，开发蕴涵于每一个人身上的领导潜质，从而形成遍及整个非营利组织的领导机能。非营利组织更容易凝聚富有责任感和献身精神的有专长的人员加入，而且给他们提供更好地发挥潜能实现个人、组织乃至社会价值的舞台。因此，这些具有较高能力和能动性的非营利组织员工，常常能在工作中发挥自我领导的作用并且能够更好地影响他人和相互影响。（二）非营利组织领导的趋向1．非营利组织领导的系统化非政府组织在由小到大的组织扩展过程中，需要解决如何将人治转为制度化治理的问题。同时，对于那些大型非营利组织的高阶领导者而言，如何训练和掌握在复杂化的机构体系内实施系统领导的独特才干也是十分必要的。2．非营利组织领导的专业化当代非营利组织呈现出了专业化发展的趋势，这种专业化体现在多个方面和层次，如专业化的人员构成、专业化的社会服务、专业化的组织运作以及专业化的项目管理等。对知识型员工的日益专业化的组织和职业化的管理，越来越成为非营利组织领导者实施有效领导所面临的重要问题。工作人员的专业化还对非营利组织领导者的专业身份提出了特殊的要求——许多非营利机构都有领导专家化的传统3．非营利组织领导的类政府/企业化随着非政府组织的不断扩展，其组织结构和活动方式一方面会出现强烈模仿政府组织的倾向，另一方面也会越来越趋向于市场中的企业组织。比如，发达国家的一些大型非政府组织在组织机构设置上，也设有市场、筹资和发展等部门。它们设在发达世界大城市的总部，非常近似于跨国公司的总部。它们领导人的收入相当于大公司的经理。此外，在组织扩展中，非政府组织也有可能出现企业化经营的倾向，即为了获取资金和其他资源去做同自己的使命不相吻合的事情。这些趋向既表明了非营利组织与政府和企业组织的分工合作日益紧密，甚至出现了日益增加的交融和渗透，进而，非营利组织领导者既有必要和也有可能把政府和企业组织中好的领导方式加以借鉴或移植，但同时，这些趋向也预示了非营利组织出现过度异化的风险，其中一个最为明显的倾向就是“官僚化”。三、非营利组织的领导与决策（一）非营利组织的领导机构从国外的情况看，非营利组织大都是相对独立的运营体系，拥有相似的领导结构，即由非专职人员组成的董事会再加上专职的支薪经理。董事会的主要职责是关注组织使命，确定运作绩效的考核标准，并为组织筹集资金；专职经理，特别是总裁或秘书长，则负责非营利组织日常运营和管理，确保组织达成预期的绩效。由于非营利组织董事会成员往往不担任组织的全职员工，所以非营利组织的实际负责人通常是总裁。1．非营利组织的董事会根据组织的性质和功能的不同，非营利组织的董事会有时也称理事会等，它是重要领导机构，通常由一系列不支付报酬的、外部的非专职董事构成。不同非营利组织董事会的职责范围不完全相同，但大致包括以下一些基本内容：选任总裁；对总裁表示支持；监督总裁的工作绩效；阐明组织的任务；审核长期计划，并参与方案的创意构思；监审组织计划；评估组织的绩效；扮演组织和社区之间的协调角色。非营利组织董事会功能特点非营利组织董事会由来自组织外部的成员构成，这些人在其他组织中往往有各自的合法职位；非营利组织董事会成员通常都有多年作为志愿者服务的经历，他们对非营利组织及其事业有很深的了解；非营利组织董事会成员通常具有较强的参与性和投入性，大都倾向于对非营利组织的事业承担个人义务；非营利组织董事会在募集资金上积极地走在前面，非营利组织董事会的董事们经常大量提供他们自己的财产，并可望为非营利组织引来更多的捐赠；某些特定事业类型的非营利性组织董事会成员是拥有较高个人声望和深厚社会背景的名流、精英或利益集团代表，这使他们得以在非营利组织内外施加更广泛的影响力。非营利组织的董事会往往发挥着很强的领导作用，它们不像许多企业董事会那样软弱无能。至少同一部分企业相比，非营利组织董事对组织的经营决策更具实际的影响力。2．非营利组织的总裁除了那些非常小的和纯粹地方性的组织外，当今非营利组织大都拥有一个专职的高级管理者队伍，如执行董事、执行秘书、高级牧师、行政主管、执行副总经理等，其首长被通常被称为总裁、秘书长、首席执行官以及其他一些类似的称呼。在大多数非营利组织中，总裁一人担负着全面的领导责任，不过，同许多政府机构首长或商业组织首席执行官相比，许多非营利组织总裁由于本身的技术个性等原因会或多或少限制其发挥应有的领导作用。非营利组织总裁必须与以非专职的董事会成员为代表的志愿者领导层一道，共同发挥使命领导的作用。由于非营利组织中的志愿者难免具有某种流动性，而在一定任期内，作为专职人员的首席执行官是相对稳定的，从而保障了组织动力的连续性和领导方向的一致性。（二）非营利组织的领导决策1．非营利组织领导决策的模式大部分国际性非营利组织，不论是采用董事长领导制或总裁领导制，其组织决策权大都在组织高层，特别是强势的首脑在重要决策中具有异乎寻常的影响力。显然，这种自上而下的决策模式决断效率较高，“政令”统一。因为，同营利组织相比，非营利机构的目标往往更加多元化，绩效也更难以通过量化来测量，因此，许多重要的决策常常不便下放给中基层管理人员。当然，这种集权决策模式也有明显的缺点。有鉴于此，越来越多的非营利组织开始引入包括组织首脑决策、高层团队决策、中层团队决策以及中基层人员参与决策等在内的多元灵活决策模式。2．非营利组织领导决策的误区非营利组织的领导在决策过程中存在一些显在或潜在的误区，特别是在把握组织使命以及金钱与政治的关系上。比如，一些学者型的非营利组织专业人员常常不太看重金钱，在进行决策时会自觉不自觉地对财务上的业绩有所忽略，进而产生一些非常不切合实际的想法。作为组织管理者，象这样毫无节制缺乏经济考量地决断往往会把非营利组织拖入经济困境，从长远上影响组织功能和价值的更好实现，甚或危及非营利组织本身的生存；相反，另一些过分为世俗所熏染的非营利组织领导者，往往更多地从金钱或政治的角度去考虑问题和制定决策，这不仅会干扰非营利组织使命的贯彻，甚至会玷污组织的形象。伦理性和合法性始终是并且越来越成为非营利组织领导决策所必须关注的重要问题。3．非营利组织决策的多元影响因素非营利组织决策并不全然是领导者个人或领导群体意志的体现，比起政府或企业，大多数非营利组织领导决策的空间是有限的，他们往往受到更多内外部因素的影响。比如，对于非营利组织而言，“理念主导型决策”主要受非营利组织创办人、核心的志愿者或捐助人的影响，由于这类决策权更多地在组织核心层，因此常常能作较长期的规划；而“资源依赖型决策”会受到政府、企业、志愿者、捐助人等多方影响，外部影响力越大，组织本身的决策自主性就越低，也就越不易作长期的规划；至于“服务理性型决策”则主要受非营利组织专职管理人员、服务对象、媒体以及专家学者的影响。第二节非营利组织领导技能非营利组织领导者要实施领导离不开自身的或外部的各种条件。就外部条件而言，诸如非营利组织的业务类型、规模、发展阶段、面临主要问题（如资金缺乏或效率低下等）以及文化特点等等因素，左右着领导者决定采取不同的领导风格和行为策略；就领导自身的条件而言，领导者的基本素质、角色技能、权力技巧以及对不同风格领导方式的把握与运用等等，也都会影响其领导力的发挥。一、领导素质非营利组织领导者要有效地实施领导，不仅要具有扎实的专业能力，还要富有道德感，坚持理念，积极投入，灵活热情地去感染他人，同时善于运用策略和技巧，构建贯通组织内外的资金和信息网络，使大家一道为非营利事业竭诚奉献。（一）坚守道德在某种意义上，对于非营利组织领导者的道德要求自然超乎考核政府官员或企业经理的标准。人们期待中的非营利组织领导应当富有起码的正义感和同情心，应当展示出某种道德精神。非营利组织领导者的人格风范还表现在主动承担责任，勇于承认错误，不凭借道德优越感而自傲和欺人，他处事谦卑，待人诚恳，以包容力和感召力来化解敌意并赢得信任。（二）积极进取由于在开创非营利事业的道路上充满了艰难和无助，需要参与者倾注更多的热情与耐性，因此，非营利组织领导者必须具备以下一些优秀品质：使命与理想。果断与毅力。活力与自信。创造与适应。（三）以人为本非营利组织领导者往往要面对这种多样复杂的领导对象，因此，他们必须更加知人善任，体察下情。非营利组织领导者不能只是唱高调，而是要既注重使命感和梦想，也看重实际的工作能力；既要了解人性的潜能，也要了解人性的需求。他们要把握不同员工来非营利组织工作的具体动机，以灵活的技巧和人性化的作风与之妥善相处，充分满足他们的需要，激励和培养他们，使他们更好地创造组织绩效并实现个人成长。（四）精于工作非营利组织领导者既要具备宏观的视野，也要具备深厚的专业基础和职业素养。一方面，非营利组织领导应具备扎实的业务知识，要熟悉所参与的项目本身，了解业务程序，能够作为称职的专家而在推动非营利事业的运转中发挥独特作用。另一方面，非营利组织领导还要具备娴熟的管理技能，在工作中讲求策略和方法，通过良好的公关技能、政治手段、筹款能力、教练方法以及沟通水平等，高效地处理组织发展中可能出现的种种人际冲突和资源紧张，从而更好地提高士气，化解危机。二、领导角色由于非营利组织绩效比其他类型的组织更有赖于人的因素，因此，非营利组织领导者就要努力扮演好自己用人、育人的复合角色。通常，非营利组织组织领导者必须扮演的五种基本角色：促进者（facilitator）、评估者（appraiser）、预测者（forecaster）、指导者（adviser）和最终帮助者（enabler）。三、领导权力无论在政府、企业还是在非营利组织中，领导者要实现组织目标，达成群体协同，都要运用权力和影响力，换言之，无论在哪里行使领导，为了要使组织成员行动起来，领导者必须具有一定的力量。（一）权力来源领导者实施领导的最基本的权力分为五种，即奖酬权、强制权、法定权、专家权和参照权。对于非营利组织领导者而言，尽管他们也拥有特定的职位或法定资源，但多数情况下，他们倾向于依靠榜样作用和专业身份去获得参照权和专家权，从而对员工施加更强大和持久的影响力。（二）权力运用任何组织都会赋予领导者行使其角色所必要的奖酬权、强制权和合法权。有了这三种权力，领导者行使对部下的影响力即可获得明确的正面结果。只要领导者不滥用这些职位权力资源，并在平素积蓄和善用专家权和参照权的个人影响力资源，就会大大增强领导效果。领导者对于权力了解得越多，就越能明确地开发权力来源并有效地运作权力。因此，优秀的非营利组织领导者从不讳谈权力，也不滥用权力，他们通过大量积极的、建设性的实践，来获得权力运用的经验和灵感，从而更好地在动荡环境中发挥领导作用，为组织和社会谋求更大的福利。四、领导风格有效地实施领导必须权变，但绝不是毫无依据地随意改变。现代领导学将领导者行为归纳为一系列典型的风格，诸如任务导向型、人际关系导向型、贫乏型、中庸型和团队型等等。这些风格与特定的领导情境相匹配，领导者根据具体情境的需要变换领导风格，选择与实际情况相对应的领导方式。（一）任务导向型领导任务导向型领导极其强调任务和工作的要求，他们不太重视人的因素，把员工看成是完成工作的工具，除非要进行相关的任务指导，否则都不注重与员工的交流。这种风格的领导者常常是目标驱动的，他们极具控制力，对员工严厉苛刻。由于很多志愿者宁愿领导者以人际取向的方式与志愿者互动。所以，在非营利组织环境中，极端的任务导向型领导比较少见。当然，非营利组织领导者也很难单凭经验或诉诸情感就可以成功，他们也要酌情制定一套管理办法和工作流程，通过制度化的安排来保障非营利事业的组织化运营。（二）人际关系导向型人际关系导向型领导强调与下属的人际关系而不大关心任务的完成情况。这种风格的领导者注重考虑员工的态度和感受，确保下属的个人和社会需求获得满足。他们总是让人觉得舒服，很愿意帮助别人，尽量不引起争议。在某些事业压力不大的慈善机构中，人际关系型领导特别受欢迎，领导者非常重视每个人的感觉，注重人际沟通，强调人与人之间的关怀与接纳，员工们聚在一起，彼此联络感情，没有艰巨的任务，没有沉重的业绩压力，工作起来非常愉快。当然，这种轻轻松松干事业的情况毕竟不多见，由于人际关系型领导对任务的推行不够到位，更可能对各种冲突和危机应对不力，因此在那些高强度、高难度的非营利事业中，这类领导者往往效率低下。（三）贫乏型领导贫乏型领导既不关心任务，又不关心人员。这种风格的领导者采取收敛和退缩的方式实施领导，在行为上尽量保持不介入。他们通常很少与下属联系，对事务漠不关心、态度含糊、听天由命并且毫无兴趣。贫乏型领导对人和工作都缺乏足够的关注与热情，这与非营利组织领导者那种高度投入与敬业的要求是格格不入的。在实践中，需要把“贫乏型”领导与“放权型”领导加以区分，后者是许多非营利组织中所倡导的一种领导风格。表面上看，放权型领导同贫乏型领导一样，都不过多干预工作过程，与员工的联络也不密切，但他们有本质的不同。放权型领导是基于对员工和工作非常了解，认为员工完全可以胜任工作，从而放心把权力授予他们，让他们放手发挥，领导者只保持必要的监督。（四）中庸型领导中庸型领导是一种折衷主义的行为模式，即对任务和执行任务的人都保持一定的关心。这种风格的领导在考虑员工因素和注重工作要求这二者之间寻找一个平衡点或者是将二者混合。一方面，他们放弃了一些对工作的强力推动行为，另一方面，他们也减少了对员工需求的关心程度。为达到平衡点，他们常会避免冲突，在工作过程中，他们通常保持权宜的、中庸的、弱化争论的方式来表达自己的意见。这种类型的领导多见于稳定的官僚机构，他们对工作不做苛刻的要求，对工作人员也保持适度距离，不求大功，但求不错。由于这种领导只能维持平庸的绩效，通常无法达到高目标，因此，只适于担任限于某些特定局域内的维持型非营利组织的领导。（五）团队型领导团队型领导既强调任务导向，也重视人际关系，他们努力促成组织内高度的团队合作和参与，他们注重目标激励，也注意满足员工的基本要求，以使其能更好的投入到工作中去，且更富责任心。这种风格的领导者常常善于鼓励员工，他们行事果断，事务公开，明确事务的优先顺序，坚持不懈并且虚心和热爱工作。作为一种积极而有力的领导风格，团队型领导特别适合那些面临复杂环境、具有成长性以及需要人的高度投入的企业和非营利组织。第三节适合非营利组织的典型领导模型迄今为止，有关组织领导的理论模型多种多样，尽管它们或多或少都可以与非营利组织领导实践挂起钩来，但其中一些模型的关系尤为贴切，如路径-目标理论、转化型领导理论以及仆从式领导理论等。这些理论各有特点和侧重点，但它们不同程度地以愿景和价值为导向，注重对人的精神激励与心智改造，通过发挥触及员工灵魂的影响力，在追求高绩效工作目标的同时，推进个体的成长和群体合作力的提升，而这一切对于非营利组织的领导尤为重要。一、路径-目标理论路径-目标理论（Path-GoalTheory）由埃文斯（Evans，1970）、豪斯（House，1971）、豪斯和德斯勒（Dessler，1974）以及豪斯和米切尔（House＆Mitchell，1974年）等人提出并发展，它是关于领导者如何有效激励员工达到指定目标的理论。由于非营利组织自身存在和运行的特点，其领导者格外强调对以志愿者为主的员工给予超越单纯物质刺激之外的特别的激励，以开启他们的智慧，激发他们的潜能，促使他们完成更高的绩效目标，这一点恰与“目标-路径理论”的意旨相吻合。（一）路径-目标理论要义路径-目标理论认为，领导者的主要作用是通过为员工指明前进方向，提供相应的支持和指导，帮助员工克服不足和障碍，使其达成目标的路径清晰而易行，并且，领导者要根据特定情境（包括下属的个性特征和素质、任务的特性）的需要，确定恰当的领导风格，以充分发挥激励作用，提升员工的工作动力，最终达成更高的生产力和员工满意度（如图4-1）。（二）基本任务与行动风格在路径-目标领导模式中，领导者有四项基本任务：设定目标[说明路径[清除障碍[提供支持（如表4-7）。路径-目标理论界定了四种典型的领导风格，即指导型、支持型、分享型以及成就导向型领导（表4-9）。路径-目标理论认为，上述四种领导风格具有不同的适用条件（表4-9），领导者应根据具体情境需要来选择一种或几种恰当的领导方式，使得领导力的效果达到最优。在路径-目标领导模式中，领导者有四项基本任务：设定目标[说明路径[清除障碍[提供支持（如表4-7）。路径-目标理论界定了四种典型的领导风格，即指导型、支持型、分享型以及成就导向型领导（表4-9）。路径-目标理论认为，上述四种领导风格具有不同的适用条件（表4-9），领导者应根据具体情境需要来选择一种或几种恰当的领导方式，使得领导力的效果达到最优。（三）影响领导风格的权变因素现实中，存在一些影响领导风格的权变因素，其中，最主要的包括以下两个：员工特征任务特征1．员工特征路径-目标理论认为，员工的能力和人格特征会影响领导者的行为选择。所谓员工的个性特征主要包括他们对友好协作关系的需求、对不同任务结构的偏爱、对支配权的渴望，以及对任务实现的自我能力评估等。领导者应根据员工的具体特征选择与其相匹配的领导风格（表4-10）。2．工作特征任务特点也在领导行为激励员工时起到重要的影响作用。这里的所谓任务特点，通常包括员工任务的设计、组织内部名义上的权力体系以及员工所在工作团队情况等因素。这些因素自身固有的和附加的特点都制约着领导行为的采用。比如，倘若正式职权系统是高度集权的，那么参与型领导就不易运行。因此，路径-目标理论指出，领导者必须酌情考虑任务结构和职权系统的特点，依次选配合适的领导风格（表4-11）。（四）路径-目标理论实践路径-目标理论固然追求高绩效，但它在实践中的重点更在于人，即领导者要了解并满足员工的需要，帮助他们克服障碍，培养他们实现成长。这种“满足——扶助——培养”的员工领导模式对非营利组织尤为需要。二、转化型领导理论转化型领导（Transformationalleadership，又译转换型领导、变革型领导）的概念最早来源于伯恩斯（Burns，1979），后来的一系列研究又对该理论的丰富和深化起了很大作用，其中尤以巴斯等人（Bass,etc.）所做的工作最具有代表性，他们提出了转化型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具。（一）转化型领导要义转化型领导是指领导者通过激励员工土气，帮助员工以新的视角和观念看待老问题，使员工看到事业的美好前景，从而激发出积极性和创造性，实现更高的绩效水平。转化型领导强调公正、公平、和解、人道等积极的价值观，并通过自己的努力去主动祛除恐惧、妒忌、憎恨等消极情感，他们用超越利己主义的方法激励员工，用魅力感召、精神鼓舞、智力刺激和个别关怀等方法去影响下属。转化型领导的着力点由单纯的物质层面提升到了精神层面，它是通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发员工的高层次需求，建立互相信任的氛围，促使员工为了组织和团队利益而牺牲个人私利，达成超出本来期望的卓越绩效。简言之，转化型领导着眼于人，它注重对员工精神和心理的深层影响，并由此导致员工改变和成长：转化型领导注重使员工与领导目标一致。转化型领导刺激并满足员工的高层次需要。转化型领导强调使员工发展为“完备的个体”。1．转化型领导与一般领导的区别一般的领导是通过角色的澄清和工作的要求来建立目标和方向，而后引导或激励员工；转化型领导者却能让员工主动将组织利益置于个人私利上。一般的领导指挥员工完成常规任务，达成预期绩效；转化型领导行为鼓励员工向困难的目标挑战，尝试从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。一般的领导把关注点聚焦于现有的情境条件以及具体的任务目标的实现；转化型领导把视野拓展到长期目标之上，他们把价值和重点放在发展性的目标以及鼓励员工实现该目标上。一般的领导受现有系统的局限，在现有的情境下采取适应性的行动；转化型领导超越系统的局限，改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围。一般的领导注重识别和刺激员工完成特定行为的动机，而不充分关注员工本身的发展；转化型领导设法使员工对其自身的发展承担更多的责任，也对他人的发展承担责任。一般的领导往往对保健因素考虑得更多些，而对有效激励努力不够；转化型领导更富激励性。2．转化型领导者与交易型领导的区别所谓交易型领导，是指在领导者与员工之间存在着一种契约式的交易，一方面，领导给员工提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足员工的需要与愿望，另一方面，员工则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。一些传统的领导理论（如行为理论、权变理论等）讲的都是交易型领导。通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员员工实现既定目标。交易型领导主要通过权宜奖励和例外管理两种行为对员工施加影响（表4-12）。转换型领导与交易型领导的差异（1）转换型领导与交易型领导在以下几个方面显出了一些差异：转化型领导超越了交换的诱因，强调互动和给予，即通过识别和满足员工的真正需求，赢得员工的信任与投入；交易型领导则强调交换，看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”的原则，注重用有形、无形的条件与员工交换并获得操控权，他们与员工之间存在着的是契约式的交易关系。转化型领导主要运用愿景牵引和价值认同等方式来焕发员工的上进心，促发员工努力，进而获得高绩效；交易型领导则强调任务目标、工作标准和产出，这固然也可以有效地提高工作绩效，但不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造性。转化型领导者较注重人；交易型领导更关注绩效和任务的完成。转换型领导与交易型领导的差异（2）转化型领导者给员工自主权，关注员工的发展，通过关怀、鼓舞和支持、培养来影响和改造员工；交易型领导强调员工的顺从，更多地依靠制度化和物化的奖惩手段来影响员工。转换型领导多见于以团队文化和变革风气为主导的开放组织之中，领导者以自身的素养和魅力发挥影响力；而交易型领导多见于官僚体制，领导者的权力主要建立在与职位相关的权威和合法性的基础上。转化型领导面向未来，勇于迎接必要的挑战，他们鼓励员工完成较难的目标，处理和解决新的和不同角度的问题，使属下具有更高水平的能力，达成超出预想的绩效水平；交易型领导则倾向追求可预测的、可持续的结果，他们看重员工不出差错地完成既定任务目标。转化型领导注重道德维度，他们通过引导员工超越自我利益，通过有效沟通向员工灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平；而交易型领导则并不特别关注伦理道德这一维度，因而有可能成为谋取个人私利的操纵工具。转化型领导的关键词包括：鼓舞、倾听、培养、愿景、价值等等；交易型领导的关键词包括：控制、评估、调度、结果等等。显然，转化型领导有别于交易型领导，当然，在某种意义上，也可以把转化型领导看成是一种特殊的交易型领导，即转化型领导通过给予员工更多高层需求的激发和满足“换来”了员工额外的付出和努力，产生了超乎预期目标的增效作用（图4-2）。（二）转化型领导的基本方法转化型领导用一种或多种方法来达到预期目的。他们可能通过个人的超凡魅力来感染员工，也可能通过个性化的关怀来满足员工情感上的需要，还可能通过鼓励他们认识问题、思考解决方案以及最终解决问题的方法在智力上刺激他们。巴斯（1985）把转化型领导的主要特征概括为“4个I”（表4-13），即理想化影响力（Idealizedinfluence）、个别关怀（Individualizedconsiderations）、精神鼓励（Inspirationalmotivation）和智力激发（Intellectualstimulation）。（三）转化型领导者的特质概括而言，转化型领导者通常呈现出以下10种特质：愿景塑造；重价值；有道德；关心、相信人；授权赋能；教练；持续学习；变革代理；富有勇气；适应动荡。（四）转化型领导的作用研究表明，转化型领导与员工的低离职率、高生产率和高工作满意度紧密相关，转化型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。由于转化型领导的特殊影响力，员工会做出额外的努力，他们的实际表现通常会超越其被期望达到的工作绩效，同时，促成员工本身的全面发展和组织的持续进步。三、仆从式领导理论“仆从式领导”（ServantLeadership）观念是麻省理工学院教授格林里夫（RobertK.Greenleaf）于1970年最早提出的。格林里夫主张，要建设一个好的社会，有公益和关怀，强者与弱者彻底地彼此服务，就要建立仆从式的领导机制，让那些最具公仆精神的人作领袖。他认为，领导的工作应交由真正的仆从去作——一个人成为领袖不仅是因为他拥有某种法定的权力，而是看他可以为其他人做出多少贡献。（一）仆从式领导要义仆从式领导指领导者以仆从的方式去触发他人的积极行动。就是说，领导者以仆从的方式实施领导，通过永远忠实于自己的愿景，彻底地服务于身边的人，让他们潜在的领导力和才能在不知不觉间得到发展，进而扩展至各个组织，使这些组织也回归“仆从”的服务本性，为人们和社会提供优质的服务。仆从心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。而领导者的仆从角色主要表现在两方面：一是为所领导的人服务，即领导者通过自我牺牲和服务引发员工的竭诚奉献与服务；二是为组织的目标和使命服务。（二）仆从式领导对传统领导的挑战仆从式领导是一种以服务取代统驭的新型领导哲学。传统的领导观致力于把领导者塑造成组织成员心目中的英雄——他们是显赫的主宰，员工仅仅是他们的统驭对象和用以完成业绩的工具；而仆从式领导观则把领导者定位于为他人的精彩发挥和成长提供支持和服务的“幕后英雄”。仆从式领导把员工和其他利益相关者统统视为服务的对象，这种心态的改变带来了行动上的改变。原先的指令和操纵变成了无微不至的支持和服务，通过为他人创造舞台并提供帮助，仆从式领导得以创造出不同一般的群体绩效，并彻底改善个体和群体持续发展的大环境。（三）仆从式领导的作用仆从式领导可以发挥以下四个方面的作用：提升整体绩效促进个体发展改善领导关系有助于建设学习型组织（四）仆从式领导的行为特质仆从式领导者注重整体性的了解，他们创造共同愿景，有效自我管理，鼓励相互依存，从错误中学习，激发每个人的创造性，质疑