教育平台系统运营管理建设方案

第第页教育平台系统运营管理建设方案《新天际公司运营管理信息平台》1.项目开发背景1.1集团介绍21世纪教育集团是新联合旗下的紧要成员，目前拥有石家庄理工职业学院、石家庄铁道学院四方学院、河北高校影视艺术学院三所高等院校。自2000年开始，21世纪教育集团捉住中国大力发展民办教育的历史机遇，经过近十年的发展，已经成为中国环渤海区域最大的教育集团之一，在高职以上学历教育、素养教育及高校持有型物业经营等领域各有建树。21世纪教育集团业务定位为：依据人的教育阶段和成长规律，为客户供应0到99岁的全面教育服务和教育解决方案。现有业务紧要包含：幼儿教育（幼儿园、早教）、中学校个性化辅导、高等职业学历教育和连续教育。21世纪教育集团新天际公司幼教事业部中学校课外辅导事业部体验式培训中心理工学院1.2组织架构介绍其中：理工学院紧要从事高等职业学历教育，新天际公司从事教育资产链延展。1.3项目开发背景新天际公司紧要从事教育资产链延展工作。幼教事业部是以幼儿园连锁为基础，向早教、幼儿玩具图书、幼儿园教材教具开发与配售、师资培训等综合服务发展；中学校课外辅导事业部是以中学校生个性化课外辅导为核心业务，渐渐丰富产品及服务内容，以学生综合测评、成长及升学顾问、全面素养提升等方面建立核心本领，渐渐形成标准化、连锁发展；体验式培训中心是以户外体验式培训为核心业务，渐渐向标准化加盟连锁发展。一方面，各事业部的业务进展情况、客户信息、预算、收入、考核等业务执行信息对集团公司业务管理和掌控具有紧要意义。另一方面，由于教育业务涉及的人员浩繁，学生分布在不同的领域和地区，学生数量多，项目管理及客户关系多而杂等因素导致实际管理中存在盲点，大量的信息需要收集整理，简单的信息管理手段难以应对，难以获得及时准确的信息。因此，建立《新天际运营管理信息平台》势在必行。项目建设目标2.1总体目标以网站的形式呈现21世纪教育集团整体形象，对幼教、课外辅导、高等职业教育、体验式培训等各产品及服务的网站进行整合推广。新天际公司对外建立门户网站，实现整合宣传和客户互动功能。其中，宣传类功能集成各业务板块，客户互动功能以课外辅导为主。对内建立客户资源管理系统，实现客户资源的集成和共享，以课外辅导事业部为主，集成幼教事业部和体验式培训中心。2.2实在目标实现客户信息的高效自动化流转；实现各事业部信息的精准明确化统计；实现领导层对以事业部为单位的工作小组监控和管理水平，提高决策分析的高效化；实现管理、统计、分析的高效、准确、直观。让各事业部随时随地的汇报项目情形；让管理人员随时随地的了解其管理之内的业务情形；让公司各级领导层随时随地的及时、准确掌握公司项目整体运营情况；对管理信息能够准确定位，可追根溯源。对公司运营情况科学分析，对公司运营战略作正确决策。3.职能部门描述3.1课外辅导事业部1、业务概述：以中学校生个性化课外辅导为核心业务，渐渐丰富产品及服务内容，以学生综合测评、成长及升学顾问、全面素养提升等方面建立核心本领。渐渐形成标准化、连锁发展。2、组织机构和岗位事业部：总经理总经理助理市场部经理运营管理部经理人力资源及行政部经理策划经理人资及行政事务助理教研培训主任市场助理学习中心组织机构：校长招生各处长教务各处长行政主任教育顾问教学专员学生管理师教学督导老师心理咨询师行政文员3、相关职责课外辅导事业部市场部职责：紧要负责市场推广和市场开发。编制年度、月度推广计划，并组织实施；编制年度、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施；组织公司产品和竞争对手产品的销售情况调查，市场机会开拓、合作伙伴开发、撰写市场调查报告；建立销售情况统计台账，对市场反馈信息进行统计、分析及评价，提交周报、月报。课外辅导事业部运营管理部职责：紧要负责培训、师资库建设、产品研发。督导各个校区的建设、运营流程的标准化设计，以及更新和监督检查工作的开展；组织新产品的研发、经营政策的订立，各个校区网站的建设、维护与督导；督导各校区进行师资库建设及统筹；每月老师课时费的统计汇总，提报老师资源统计周报、月报；组织各校区的教学研讨会议的开展及全体员工的培训工作。学习中心招生处职责：紧要负责客户转化和参加市场开拓。全面负责本校区的招生咨询工作，设计并完善招生咨询的流程；组织对教育顾问的岗前培训、在职培训；帮忙教育顾问完成高端客户的咨询服务并促成签单；参加市场开拓，依据中学校辅导市场的需求更改，及时调整招生咨询的工作流程。学习中心教务处职责：紧要负责教学、师资管理。全面负责校区的教学工作，完成教学任务；主持教研工作，开展教研活动，把握教学方向，提高教学质量和教学水平；负责全部师资管理，稳定老师队伍；负责建立健全常规教育教学和教科研制度，并监督检查；负责教学相关资讯的收集和处理。4、客户信息流程3.2幼儿教育事业部1、业务概述：以幼儿园连锁为基础，向早教、幼儿玩具图书、幼儿园教材教具开发与配售、师资培训等综合服务发展。2、组织机构和岗位事业部：市场部经理运营管理部经理策划经理招生主任教育顾问教研及培训主任营养保健引导师项目拓展部经理项目拓展经理人力资源及行政部经理人资及行政事务助理总经理总经理助理幼儿园：园长副园长教务各处长总务各处长保健各处长老师外籍老师采购员保安员保洁员厨师厨工保育员3、相关职责幼教事业部市场部职责：紧要负责市场推广和招生。幼教事业部运营管理部职责：紧要负责标准化、客服体系、运营监管。幼儿园职责：教学教辅工作和幼儿保育工作。4、客户信息流程3.3体验式培训中心1、业务概述：以户外体验式培训为核心业务，渐渐向标准化加盟连锁发展。2、组织机构总监客服经理培训经理培训顾问销售秘书培训师设备及基地建设主任总监助理3、相关职责客服部职责：紧要负责客户咨询、客户服务、投诉、客户调查。市场部职责：紧要负责组织销售、营销推广。培训部职责：紧要负责项目实施与分析、产品研发、标准化。4、客户信息流程4.项目建设内容4.1客户管理系统模块功能市场管理市场推广活动情况、潜在客户信息收集，对潜在客户信息进行分类，并调配到相关部门和员工。咨询管理对潜在客户进行跟进，使其成为机会客户，不能成为机会客户的也应认真记录并分类，以成为其他产品的潜在客户。教育顾问咨询情况的认真记录、学习情况分析和建议、测评系统。订单管理对机会客户签单管理，交费管理，整理需要给教务部门交接的客户资料。教学过程记录客户的课程布置、老师布置、课时消耗、教学效果、评价反馈以及回访记录等教学实施过程中的各项资料。建立完善的客户档案。信息查询分类查询潜在客户、机会客户、正式客户等全部客户列表，以及认真情况。自定义条件进行多种查询。资源中心知识管理、内部沟通、通讯录、产品列表、价格查询、校区分布查询等。报表分析分部门、分类别及自定义条件进行数据统计查询，产生各类报表，并生成必需的图表。系统管理部门设置、用户管理、权限调配、系统设置等。说明：幼教、课外辅导、体验式培训等各业务单元的紧要功能基本相同，登录时进行选择以示区分，登录后的界面相同，只是取得数据库中的不同表格的信息，操作的客户对象不同，记录表格、报表等样式也不相同。不同用户登录后依据各自权限的不同，显示不同的功能项。无权操作的功能项不显示。4.2门户系统4.2.1门户网站内容发布系统●用户注册、论坛、用户空间、投诉反馈、网上调查等。●新用户通过网络注册报名，注册信息导入客户管理系统。●已签约的客户通过网上注册，激活用户空间，调阅客户管理系统中的有关信息。●注册用户可以实现在线测评、在线订购产品及购物车功能。●客户论坛：公司与客户、客户与客户沟通的平台。●投诉反馈：对公司的产品及服务等进行评价反馈或投诉。●网上调查：对客户的服务需求等进行在线调查，对新产品开发供应参考。●在线咨询：4.2.2门户网站前台页面一级栏目二级栏目或说明关于新天际简介、历程、文化新天际动态经营动态、市场活动、媒体聚焦新天际产品幼儿教育、中学校个性化辅导、高等职业教育、体验式培训用户空间在线注册，在线测评，我的成长历程论坛投诉反馈统一表单格式，提交后转入客户管理系统，在线显示部分结果在线咨询分别列示各单元名称，点击进入统一的表单，转入客户管理系统，在线显示部分结果网上调查适时登出1～2个调盘问题合作专区连锁加盟、全资收购等合作模式的介绍教育研究刊登内部原创研究文章或摘选文章广告管理分网站链接首页适当位置列示各子网站的链接列表5.系统建设要求5.1系统性能要求1、系统响应时间在线业务处理类功能的平均响应速度最长不应大于3秒。在线分析类功能（中长期报表的生成）平均的响应时间最长不超出3分钟。上述要求应在网速在1M以为限。2、系统可扩展性系统应能满足扩展需求，在保持系统连续运行的情况下，不需要重新部署（安装）加添功能，对现有功能进行调整。3、系统安全性满足数据保密及授权管理需求。4、数据量需求系统能够满足至少10年的数据存储需求（即在当前的业务数据水平下，不需要删除数据，连续运10年的数据量）5.2系统建设模式和时间期限1、系统建设模式目标系统应满足公司需求，完全实现上述业务和管理需求，并对公司管理提出合理化建议。若无满足上述要求的商品化套件，可以采用定制开发的模式。选择适应的管理软件供应商依据公司业务和管理模式量身定制。2、系统建设的时间期限考虑到系统建设的工作量，系统建设工期应掌控在3至6个月范围内。5.3系统技术架构要求1、基于SOA架构，系统和随业务更改进行扩张。2、模块之间、跨语言跨平台之间的接口调用，应用SOAP技术。3、数据模型的设计和调用，应当遵奉并服从面向对象的思想，做好对象与关系型数据库的映射。4、各个模块、各个系统（即使分布式部署），应当具备SSO功能，做到一处登录，各处运行。5、涉及到用户权限的部分，考虑分级授权的策略。6、系统内置搜寻引擎，具备站内搜寻对比分析。7、具备上下及跨级钻取、旋转、平移等基本的报表分析功能，可做图表间的超链接联动分析，成熟的图表的导出成e*cel、PDF等常用文件格式的功能，支持flash形式的呈现，可快捷设置图表风格，支持多种呈现方式。8、具备图表预警功能，支持图表的定制，并可与相关图表进行联动分析，可以做If分析，并可便捷的更新数据。5.4系统网络环境系统基于互联网运行，公司员工可在全国各地访问系统。5.5系统数据安全策略系统要保证全天24小时运行，全年宕机时间不得超出10小时。要适时备份数据。要保证系统登录安全、防止身份冒充。保证信息的完整性和不行狡辩性。系统信息不能遭到非法破获。系统数据不能被无关人员窃取和窜改。5.6系统管理与维护策略严格区分各个用户的使用角色，不得越权访问。系统管理员不得查看业务数据。系统上线后供应2年的免费服务，在业务性和非功能性需求下，系统显现异常在在两小时之内予以现场维护，排出故障。6.项目实施6.1项目实施进度要求软件开发项目实施中进度掌控是项目管理的关键。若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此，在实施时尽可能地排出或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。在这次整个项目的实施过程中紧要分为十个阶段：项目计划、需求调研、系统开发、功能界面设计、数据库设计、安装调试、用户培训、系统试运行、系统运行、系统验收。6.1.1项目计划项目小组紧要成员进驻现场，双方召开项目启动会议，讨论确定初步的项目整体实施计划，向甲方提交并确认《项目实施计划》《项目风险管理计划》《更改管理计划》等文档。甲方准备工作：依据《项目实施准备工作确认书》，准备项目人员进场条件和环境。完成标志：双方签字确认《项目实施计划》6.1.2需求调研依据合同、标书等资料，确定需求调研的内容，项目负责人和用户共同商讨并订立调研计划。调研可能涉及到多个部门的人员，由用户协调，时间应紧凑、合理。需求调研工作计划应包含需求调研的各项实在内容、时间和双方参加人员。需求调研的内容分为两分部：一部分是基于系统管理需求的调研，如：组织架构、人员权限等。调研的范围：公司紧要软件使用人。另一部分是基于业务管理需求的调研，如：工程管理、工程信息手记、合同管理、收支管理、本钱管理。调研结束后，针对需求调研的内容分别供应《系统需求文档》和《系统认真设计文档》，文档内容描述应清楚和严谨，双方理解全都。《系统需求文档》作为项目的紧要基准之一，影响到项目的进度、本钱和风险等，必需予以充分重视。甲方准备工作：依据需求调研计划，协调布置各部门，搭配完成需求调研工作，并对提交的文档进行确认。完成标志：双方签字确认《系统需求文档》和《系统认真设计文档》。6.1.3系统开发依据双方签字确认的《系统需求文档》和《系统认真设计文档》开始界面设计，界面设计完成后经操作人员、事业部经理和紧要领导审核确认后，进行系统开发。系统开发结束进行系统测试与回归测试，修改系统的错误与缺陷，提高系统的稳定性。甲方准备工作：界面设计过程中乐观予以搭配，在系统开发结束前准备好软件安装所需的硬件环境。完成标志：双方签字确认《系统功能界面确认报告》《开发设计文档》6.1.4安装调试进行系统的总体调试，对系统的软、硬件进行统一联调，确保系统软、硬件各项技术、性能和功能指标都实现设计要求，具备系统运行条件。甲方准备工作：搭配进行设备接收、调试以及组织人员进行培训。完成标志：《系统安装报告》《系统测试报告》6.1.5用户培训订立培训计划，确定企业参加培训的人员，培训的人员应是企业的全部软件使用人员和系统管理员。培训分为两个阶段进行。第一阶段：培训公司的全部软件使用人员包含一般用户和领导用户，培训的重点是让用户掌握自身需要的功能模块的操作及常见问题的解决方法等。第二阶段：培训系统管理员，培训的重点是能安装、维护系统，人员权限、组织机构设置等。甲方准备工作：依据培训计划组织好，培训人员及相应的培训环境及设施，如教室、电脑、投影仪、白板等。完成标志：完成《用户培训手册》《管理员培训手册》《系统运维手册》《用户培训确认表》《系统管员培训确认表》6.1.6系统试运行用户培训的同时即进入系统试运行阶段。项目人员应和用户一起订立运行计划、协调部门和资源。试运行阶段由用户负责，项目人员供应整体规划和引导，处理和解决可能显现的问题。只有各部门的乐观搭配和参加才略保证系统的正常运转。6.1.7系统运行公司进入系统的正式运行阶段，系统的各功能模块全面启用。6.1.8系统验收在验收阶段就将项目实施的各个阶段编写的文档统一整理成册，刻录成光盘统一提交给用户方。6.2项目实施组织项目实施组织应由两部分构成：由公司成立一个特地的实施组，全面负责系统的实施工作。由公司成立项目实施组，负责软件安装、调试及用户培训等工作。公司实施组：紧要包含领导小组、实施小组和应用组三级。领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的，下层的负责人是上层的成员，如应用组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，实施组织负责人是企业的一把手。6.3项目实施人员及本领项目实施前成立项目领导小组、实施小组和应用小组，项目各小组的构成和职责如下：领导小组：由公司领导人及实施负责人构成，对整个实施的成败负责；依据系统的功能结构，管理流程，调整企业的业务流程；实施小组：由公司副总及个部门负责人构成，负责系统实施的全面工作；依据系统的功能，确定参加系统操作人员并合理分工；将系统的每一个功能落实到相应的部门、人员来负责，充分的利用软件资源；应用小组：由相关的职能部门的骨干构成，负责完成实施小组下达的工作。项目实施人员应具备的本领：需求调研人员：有良好的语言表达本领和业务沟通本领。深入企业内部，完成软件的需求调研工作使软件满足用户的需要；技术支持人员：有专业的计算机知识。负责系统的软、硬件统一连调，确保系统软、硬件各项技术、性能和功能指标都实现设计要求；培训老师：负责系统使用操作的讲解，使用户能够独力操作软件系统并解决常见的操作问题。7.系统培训7.1培训教材完备程度公司将为全部参加培训的人员供应完整的电子文档培训教材，教材的内容依据企业的实际情况进行编写，配以图片文字说明，用户可以依据供应教材，完成学习的内容。7.2培训老师本领说明软件的培训可以说是软件产品服务主线的一个决议性环节，软件的成功离不开培训老师成功讲解。俗话说：要想培训别人，先得培训自身。培训老师都具备以下工作本领：娴熟操作软件系统，解答操作系统在实际应用中显现的各种常见问题；具有良好的语言表达本领和业务沟通本领在工作中态度认真、负责、有耐性，直到用户听懂，满意。具备丰富的软件项目培训经验；8售后服务要求8.1供应免费服务对本次招标的软件系统免费保修一年；质量保证期从系统验收通过之日起计算；在质量保证期内，免费为正常使用情况下的软件供应故障维护服务；在质量保证期内，严格依照故障响应时间供应各项服务；向项目单位供应技术支持，并为今后用户系统中紧要的功能扩充供应至少3年的技术支持。8.2供应的特殊服务在产品保证期内公司无偿供应下以特殊服务：负责系统状态报告和故障猜测；在保修期内，现场对设备进行检查，对网络近况做出评估，猜测可能显现的故障，并提出防备策略以及提高网络性能的优化建议。软件版本升级与加强；当系统供应商发布新版的部件后，我们会选择对系统性能有改善或可以减少系统故障的增补部件，有计划地对全部系统进行升级，更新。篇2:房地产项目运营管理方案《运营管理方案》一、组织架构公司组织架构图总经理监事会董事会股东会副总经理（运营管理）总工程师（工程技术）营销总监（市场营销）C项目团队B项目团队A项目团队C项目经理B项目经理A项目经理营销部客服部财务部开发部营运部人资部采招部工程部总经办财务总监副总经理（经营管理）总工程师（工程技术）营销总监（市场营销）B项目团队A项目团队B项目经理A项目经理营销部客服部财务部开发部营运部人资部采招部工程部总经办财务总监总经理监事会董事会股东会二、部门设置和职能配置公司层设置8个职能部门，各部门的职能配置如下：运营部：负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作，公司运营体系的构建和实施，部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进，督促、检查和引导各项目分公司的项目运营管理，监督落实公司相关政策的执行。人力资源部：负责订立公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策，引导各项目分公司人力资源管理活动，监督各成员企业相关政策的执行。财务部：负责订立公司财务制度和政策，全面预算管理、财务情形分析，本钱管控，税务筹办，合并报表，统筹布置财务活动，统筹公司资金的调控，集中统一合理调配公司内部系统资源，提高工作效率；对各项目分公司财务活动进行检查、引导、规范、考核和评价；对项目分公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。营销部：负责订立公司营销系统的管理政策及执行监控，产品定价及市场、营销管理政策的订立及实施，产品营销监控及事件处理；各项目营销策划方案的审核。导入统一的标准化的操作模式，使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个环节的计划与掌控，包含市场定位环节（产品定位）、营销策划环节（项目CI、广告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务）和营销费用的掌控，加强对各项目分公司的监控和引导；负责产品牌定位、规划以及宣传、维护，通过各个项目环节掌控来统一对外宣传的品牌形象，提升企业无形资产，建立品牌效应。客服部：负责订立公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督。紧要包含：售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。参加房地产项目定位与产品规划方案；销售过程中客户按揭办理跟进，催款等销售辅佑襄助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；销售后到交付前的客户关怀工作，包含定期的房屋进度通告、客户活动，交付后期客户的维护和修理接待以及投诉处理，以及会员系统相关管理工作等。工程部：负责订立公司工程系统的管理制度、规范及执行监控，工程管理监控及事件的处理，订立符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程，构建和完善公司项目预算体系，导入统一的标准化的项目管理操作模式，检查、监控和引导各成员企业项目工程的实施，推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化。采招部：负责订立公司采购系统的管理制度、规范及执行监控，建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册；组织并实施各项大宗建材的招标和采购；推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化。开发部：负责订立项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施。做好项目开发前期的信息收集，开发项目的立项、申报，负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件，帮忙做好前期工程的服务工作，帮忙办理企业注册等各项审批工作，并帮忙做好与相关政府部门的关系。三、公司总部管理层人员配置（一）公司经营班子1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监（或总工）构成。（1）公司设置总经理1人（2）副总总经理、总监若干名：运营副总1人,分管公司运营管理系统，直接主管运营部、人力资源部、开发部工作，负责公司日常事务。财务总监1人，负责主管和统筹公司财务管理、本钱管控体系工作，主管财务部。营销总监1人，负责主管和统筹公司营销体系工作，主管公司营销部、客服部。工程总监或总工1人，负责主管和统筹公司项目工程管理和技术，主管公司工程部、采招部。（二）各职能部门定岗定编1、运营部：经理1人，运营主管∕或专员1人，信息管理主管∕或专员1人2、人力资源部：经理1人，人事主管∕或专员1人3、开发部：经理1人，主管或专员1人4、财务部：财务经理兼会计1人，出纳1人5、营销部：营销部经理1人，营销主管∕或专员1人6、客服部：经理1人，客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人7、采招部：经理1人，采招主管∕或专员2人8、工程部：工程部经理1人，预算主管或专员1人，工程技术人员1人四、运营管理的含义、内容和管控模式（一）运营管理的含义和内容1、含义。房企项目运营管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、本钱和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，掩盖项目发展（包含项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包含采购招标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的紧要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。2、内容。房地产项目运营管理管什么？简而言之，就是“管目标”“控进度”“防风险”，实现项目运营的“可知”“可控”“可猜测”。（1）管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理管目标重点抓好以下几方面工作：1）做好经营目标下的项目运营维度分解2）《年度经营目标责任书》的编制和管理跟进3）建立和健全“4＋1”管理指标体系4大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类四大类管理指标细分见下表：四大类管理指标类别经营类指标销售类指标现金类指标财务类指标项次施工面积销售面积经营活动净流量主营业务收入新开竣工面积销售金额筹资活动净流量主营业务本钱竣工面积回款金额投资活动净流量毛利率拆迁面积结算面积总净现金流净利润结算金额其中：开发本钱合计净利率其中：新增贷款合计存货周转率现金及银行存款年初余额资产负债率8现金及银行存款期末余额净资产利润率主职部门工程部营销部财务总监财务部4）目标与指标追踪经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配重点关注：生产进度（紧要跟进开工、开盘、交房等关键节点）、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。（2）控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控①项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。②专业本领比较弱、影响品牌和利润的紧要节点管控。③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。④掌控项目关键路径上的紧要工作项，把控项目开发周期。⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。⑥受外部政府影响的证件管理的管控。⑦仿佛质量停止检查点的特殊管控点的管控。（3）防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系1）事前组织监控价值链前端的阶段性成绩管理。项目运营定时段依次分为：项目论证、土地取得、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。七大环节分为：利润规划区（投资策划（即项目论证）、土地获得和项目策划）和利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等）。七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减。项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控，对项目前端成绩的管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。因此，我们要规范并强化措施，对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成绩进行严格的审核评定后，才略连续推动项目。设立项目成功标尺，标尺的内容包含多维度的项目本钱、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标。2）事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系。①要站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。②建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系一是以时间为周期（如按半年或季度）定期回顾；二是以事件为触发的不定期回顾，通常是以关键节点。③项目投资收益跟踪管理的回顾要点紧要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估。在收益跟踪回顾内容上，按月度（或季度）对本钱执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报。并通过对比偏差，引导每个项目都成为合格的项目。3、项目运营本领。项目运营本领，是以项目开发本领、项目经营本领、项目现金流完本钱领三个指标加权平均构成。项目运运本领指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容。项目本领指数＝A1项目开发本领指数＋A2项目经营本领指数＋A3项目现金流季度完成指数本领（二）运营管控模式结合公司的实际，公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式。在组织架构上，采用的是职能型与矩阵型相结合，体现纵向管控和横向关联协同。五、构建运营管控平台依据浩繁标杆房企的实践和探究，一个套杰出项目运营管理高效落地，需要构建一个“144”管理平台。一个经营目标：即充分聚集项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目标。四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、本钱管理体系、销售管理体系和资金管理体系。四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成绩管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。（一）一个经营目标项目运营围绕经营目标，聚集项目全生命周期项目运营管理自身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，偏重在外部市场环境和内部环境双重更改下能够始终围绕经营目标落地执行。实在项目运营首先要基于纵向的“企业经营目标投资收益管理业务单元落地”打开，在这条线中，投资收益管理是重心。其次，项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。（二）四大核心要素计划、本钱、销售、资金1、计划管理：聚集经营，强化协同，实现开发项目的过程监控计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同，将项目经营目标任务分解，予以各工作任务明确的时间限制，责任落实。各责任方围绕经营目标，加强工作的计划性和系统性，加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同，促进项目运营效率的整体提升。（1）贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。其中关键节点计划由公司总部确定和编制，项目主项计划由项目分公司负责人组织编制，项目专项计划由项目职能负责人编制，部门月度计划由各相应职能部门负责编制。1）关键节点：从运营视角保障企业经营目标的达成。关键节点：通常，“开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点紧要构成，结合实际，我们将公司运营管控的关键节点设定为：①取得国有土地使用证②完成方案设计③完成施工图设计④项目开工⑤销售中心开业（开放）⑥开盘⑦竣工验收⑧交房关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具。项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、掌控的过程，对于决策层和管理层来说，对项目的过程管理紧要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与掌控、事后考核等手段上。实在操作上采取如下步骤推动：a.关键节点计划目标的设定与下达①依据发展需求设定公司的经营目标，并结合公司的项目进行资源盘点，将经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个经营目标体现销售指标。②依据销售指标明确各项目的开盘节点和交房时间要求，并结合工期反推出项目建设各紧要节点的时间要求。③项目团队对上述节点进行研讨提出建议，并达成共识后，由项目团队对项目开发节点或经营目标进行确认（或做出承诺），经公司批准后形成项目开发关键节点计划。④关键节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性、指针性文件，执行上体现刚性要求。b.关键节点计划监督、掌控和调整对关键节点计划执行情况的监督和管控，采用书面报告和定期运营管理睬议的形式进行。鉴于关键节点计划紧要性及严格性，其执行完成情况直接与项目负责人绩效挂钩，一般情况下不允许更改。但在实际操作过程中，可将其分为考核版和执行版，在开发过程中考核版不允许调整，执行版则依据项目开发进度的要求按需调整以适应项目开发近况使其更具牵引性和引导性。2）主项计划：从管控视角实现纵向、横向的业务协同项目主项计划，囊括项目开发过程中的全部紧要工作任务，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线横向协同的时间、质量基准，全部专业的工作打开必需以主项计划的时间节点要求倒排，目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。a.主项计划内容设定主项计划设定为：“经营管理目标＋工作任务”，其工作内容的设定包含但不限于以下几项：①包含总部管控的关键节点，紧要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去，并在分步推动中实现。②包含﹝项目瓶颈﹞的工作内容，特别是一些企业内部不行控的内容，如某些政府验收工作等。③包含﹝项目难点﹞内容，如拆迁工作，工程量清编制工作。④包含﹝多部门协同﹞工作的内容，特别是跨层级的部门协同内容，如料子采购工作，涉及公司总部和项目分公司两个层级，同时需要采招、工程、本钱、销售等多个职能部门的协同。⑤涉及公司﹝重点费用支出﹞的工作。b.落实主项任务计划六要素主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素，以提高工作效率和效能。主项任务六要素为：①明确责任主体②清楚工作界面（即工作任务的开始和完成标志）③设定合理工期④厘清工作任务的前后置影响关系⑤构建工作任务的工作指引⑥提交成绩标志物（完成工作任务的成绩输出）c.通过会议与报告作为主项计划协同的紧要手段①编制主项计划编制主项计划由项目负责人组织进行编制。实在由项目负责人依据公司批准后的项目关键节点计划，组织项目团队深入研讨沟通达成共识后形成项目主项计划方案，经多轮评审后，经由公司运营部审核、总经理批准后执行。②计划反馈与协调通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。实在做法是，以项目经理（项目分公司层面）或运营部经理（公司层面）为主导，组织召开周例会、项目∕公司运营管理月会，对项目责任进行反馈：以主项计划为紧要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推动的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推动下一步工作任务。各项目分公司形成月度工作报告，工作报告内容包含：○上月工作总结：依据主项计划明确上月工作任务有哪些？每个工作任务的计划目标是否完成？滞后的需要明确实在原因。对滞后工作明确后续推动的主责部门。○下月工作计划：依据主项计划明确下月工作任务有哪些？明确责任部门实在明确该工作任务实在的完成标志是什么（完成到什么程度）？部门通过什么方法措施达成目标？需要哪些部门搭配，需要公司供应哪些资源？实在式样详见附表《三环地产月度工作报告》3）专项计划：聚集落地，实现工作执行引导专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推动计划，紧要由项目的职能专业负责推动。专项计划通常有三大类：一类是按“项目业务职能”划分的专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等。一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向紧密协作才略成功完成的对目标达成直接影响的工作项”订立的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”。一类是对风险大、难度大、不受控（政府证件）、责任人本领不足的某一工作任务项订立的更明细的工作计划，“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”。专项计划必需是围绕项目主项任务的定时、按质实现来设定，是主项计划的有益增补。专项计划由项目职能负责人依据项目主项计划，并结合项目实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。专项计划若涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。4）部门计划：聚集承诺，承接项目计划的桥梁部门月度工作计划，由部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划，以及本月需要完成日常工作事宜，编制部门月度计划，编制完成后提交公司运营部经理审批（要求在每月的25～27号完成下月的部门工作计划）。编制部门月度计划时，部门负责人明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”，并依据工作项的来源和紧要程度设置相应权重，公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核标准。部门计划见《三环地产﹒（）部门工作计划表》（2）项目范围管理：包含项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。（3）项目计划与进度：从多角度反映项目最新进展，包含时间进度、工程量进度、本钱进度、形象进度，躲避从单视角看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度情形。2、本钱管理：从“本钱核算”迈向“本钱掌控”，打造“以合约规划为中心的本钱掌控体系”（1）实现本钱全生命周期管理：从本钱测算、目标本钱与合约规划、动态本钱回顾到本钱总结与本钱数据库。（2）实现本钱三级管控体系：包含“目标本钱、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。（3）贯彻并实现以合同为中心的“全动态本钱管理”基于先进的“目标本钱”＋“责任本钱”＋“作业过程掌控”的现代本钱管理体系：以合理的本钱结构分类作为本钱管理的基础，以目标本钱作为本钱掌控线，实现以合同为中心的“全动态本钱管理”。○目前公司本钱管理意识仍然孱弱，停留在“财务本钱”“造价本钱”的概念，更多注意的是事后核算。因此，从组织架构上，在总公司层面，财务部负责整个公司的本钱策划和本钱管控，整体遵奉并服从“本钱策划本钱管理本钱掌控合同管理本钱核算”的实施路线。在项目分公司层面，财务部作为项目本钱管理的责任部门，建立项目动态本钱监控机制，定期对项目的本钱数据进行汇总并及时分析监控。○本钱体系的建立与管控，参照龙湖本钱管控模式，由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各项目部研究确定后落实。1）本钱管控的目的，最终是为了实现目标利润。如何进行本钱管控？关键是以下四个方面：①一是控目标本钱。将目标本钱分解到项目团队和责任部门，严格掌控超标，并与绩效挂钩进行严格考核。②二是控合同。在目标本钱确定时，必需分解合约规划，在合同签订时，以合约规划为依据，若合同签订导致动态本钱超预警线时，则预警评估；若超出强控线（底线）时，停止业务执行。③三是控付款。要求项目分公司财务部每月基于合同条款、应付进度款审定后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，并在经审批通过后的月度资金计划的掌控下有序付款，对没有编制、审批通过的资金计划不予支出或通过“计划外”更高级别、更严格的程序审批。④四是控动态本钱。在公司内部建立总部项目分公司项目部分级管控体系，形成月度本钱报告与动态动态本钱回顾会议管理制度，会议由公司财务部经理组织召集。注：动态本钱＝合同签约金额＋已确认合同更改金额＋已签订合同预估更改金额＋待发生合约规划金额2）本钱考核关键指标设定①一是目标本钱更改率（扣除地价），项目竣工结算或阶段性检查：目标本钱更改率＝（动态本钱—目标本钱）∕目标本钱100%考核对象：除财务总监外的其他高管人员②二是责任本钱更改率目标本钱责任分解，在相关本钱结算或阶段必检查责任本钱更改率＝（动态本钱—责任目标本钱）∕责任目标本钱100%考核对象：本钱、工程、营销等职能线负责人。③资金计划达成率月度达成率＝月度资金计划内实际支出的款项∕月度资金计划总额100%考核对象：财务总监、本钱、工程、营销等各级资金计划负责人。④工程签证比率工程签证比率＝整个项目的工程签证额∕合同执行价100%注：合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价考核对象：工程职能线负责人（工程部经理、项目部经理）3、销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控（1）销售计划管控确定销售目标，编制好销售计划，并将实在销售目标计划分解到季度、月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控。1）销售管控的核心指标重点抓好以下3个核心指标：①销售规模销售额：销售金额和销售面积。项目数量及分布：按区域统计项目数量，反映企业战略布局情况。②销售毛利率销售毛利率＝（销售净收入—产品本钱）∕销售净收入100%③销售回款对销售计划管控，定期对销售计划的完成情况进行分析，调整后期的销售策略，并通过将月度（或季度）奖金与销售计划完成情况挂钩。另外销售计划的实现，要将开盘作为重中之重的关键节点工作抓好，要求各项目分公司新推盘项目当月销售率60%。（2）销售价格管控通过销售总货值（注：销售总货值＝已售货值＋待售货值＋剩余货值）实现公司长期利益和项目短期利益平衡，实在通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。销售价格管控，由营销总监依据项目销售目标确定底价，营销部门依据底价为基准从以下几个方面进行管控：①项目可自行订立房价，但原则上不能低于底价。②项目不允许推售没有底价主房间。③项目促销优惠也不能低于底价，若低于底价则必需走“特殊折扣”审批流程，经总经理批准。④项目因退房业务返回的房源，由营销总监作出评估是否需要重新审定底价，如需重新审定底价的，经由总经理批准后执行。（3）营销费用管控营销费用管控由项目营销经理依据年度目标和营销费用计提要求，按费用结构（如媒体广告费、广告设计策划费、广告推广活动费）编制年度项目营销费用预算，经项目总负责人和公司营销总监审核，公司总经理批准后确定。月度预算编制以年度预算方案为依据，依据项目销售进度和营销投放的需求进行月度分解。费用执行管控：其核心是对营销合同和付款的掌控，这要求费用管控相关部门必需严格执行审批流程。4、资金管理：实现资金的计划内、外的规范流程审批，严控资金进出（1）付款管理：针对项目的支出（即本钱）进行严格的管理，实现目标本钱下的动态本钱管控。（2）回款管理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提示、工作前置等，提高回款的速度和质量。（3）月度资金计划管理：通过月度资金计划管理掌控付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划之列，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。（三）四大支撑体系会议体系、成绩体系、绩效驱动、IT支撑1、会议体系拒绝粗放、低效会议，构建规范、标准、高效的会议体系构建以会议为核心的运营决策体系，依据工作性质不同建立不同的会议机制，最终整体提升企业会议效率。（1）合理规划项目运营会议，提升关键会议整体决策效率。项目运营管理睬议分类：1）：项目运营里程碑会议：如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成绩审查会等。2）：项目日常运营会议：项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度∕年度总结会等。（2）通过会议决策管理工具化提升会议效率。通过会议卡工具实现会议决策管理工具化，对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效返回和引导业务实践。会议卡式样见附表《三环地产会议管理卡》。（3）公司项目运营6个关键会议项目运营会议聚焦项目运营的关键节点，结合公司实际，项目运营会紧要抓好以下6个关键会议：项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会，这6个会议组织召开的时间、内容、组织者和决策者见下表：项次会议名称会议召开时间紧要内容组织召集者决策者项目启动会方案设计招标前颁布开发令、研究落实二级计划（前段）运营部经理总经理项目交底会方案报批通过后向项目分公司交底、研究落实二级计划（后段）运营部经理总经理项目开工会总包招标前颁布开工令、讨论落实总包及紧要分包方项目经理总经理或总工项目开盘会首期开盘前一个月产品及示范区检视、价格策略运营部经理营销总监项目入伙会首批入伙前45天质量评价及整改、危机预案运营部经理营销总监项目后评估会首批交房6个月内项目后评估报告运营部经理总经理2、成绩体系不以事项结束为结束，以事项对应成绩质量好坏为结束成绩管理不以“工作项定时完成为结束”，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成绩则是以衡量项目完成质量好坏的直接依据，公司通过对项目各阶段成绩的审查与把控，从根本上有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提升项目运营。（1）成绩体系步骤①明确各个阶段的核心成绩与责任人，通过分阶段与责任人建立项目成绩矩阵，让成绩落实到人，做到真正管理受控。②成绩标准化、模块化后，搭配相关流程与规范，便于员工提炼与应用。③形成“成绩管理体系”，通过成绩的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发供应参考。（2）项目各阶段的成绩清单项目各阶段成绩清单表格序号项目阶段成绩清单主责部门一、土地投资论证阶段《项目投资建议书》《项目投资分析模型（土地版）》财务部《项目预案》运营部二、项目启动阶段《项目定位报告》《售楼中心、样板房选址、定位、修建、开房计划》营销部《本钱敏感分析、价值调配及目标本钱预设》工程部《项目一二级进度计划》项目经理《投资分析报告（启动版）》财务部《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》《精装房定位、限价及建设实施方案》工程部三、方案设计阶段《方案设计成绩》《景观方案与建筑方案搭配及引导看法》《精装方案与建筑方案搭配及引导看法》《初步设计任务书》《本钱测算及验算》《设计成绩会审及交底纪要》工程部《投资验算方案》财务部《市场调研及分析报告》，对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底营销部四、初步设计阶段《初步设计成绩》《景观方案设计成绩》《精装方案设计任务书》工程部《投资验算及分析（初设）》《项目目标本钱》财务部《项目销售指标》《市场调研及分析报告》，对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底营销部五、工程实施阶段《项目管理指引》《三能一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标、计价方案、合约规划》、施工图设计成绩工程部项目月度计划分析报告项目经理六、营销阶段《项目营销策略方案》《售房合同配置标准》《售房合同附图》《价格表及付款方式》营销部七、交房阶段《交房方案》营销部《商业移交方案》项目经理《资产管理方案》财务部八、后续阶段《项目后评估报告》项目经理（3）成绩内容定义成绩内容定义，紧要是基于标准化的思路依照成绩清单的要求，逐一明确每个成绩的实在内容。成绩内容定义格式见《三环地产成绩内容定义表》。3、绩效驱动体系绩效目的不在于考核，而在于驱动和牵引考核是绩效的手段，驱动和牵引才是绩效的目的。将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理环节的考核相分别，实现对项目运营过程的精准管控。涉及项目开发计划等核心业务环节，由公司运营管理部负主责考核，人力资源部帮忙；对于项目负责人、各职能管理部门或职能部门员工，则由人力资源部负主责考核，运营部搭配。（1）绩效分解：项目绩效指标要与管理目标契合，岗位绩效指标要适合实在岗位，绩效分解要基于项目计划，实在基于项目总控计划分解到部门月度计划到个人月度计划，并分别设置不同权重予以考核。（2）考核方式：基于工作项完成进度和质量双维度进行考核。4、信息化支撑平台支撑公司总部管理层查阅监控，支撑工作汇报、工作推动和沟通协调（1）公司总部管理层的管控工具：实现公司总部对重点节点检查工具，项目分公司的进度管理工具，经营分析会议的数据手记器。（2）项目管理层的汇报和沟通协调工具：作为绩效考核工作的进