中建总承包公司EPC项目操作指南

中建七局总承包公司EPC项目操作指南 2 2 4 4 4 4 6 7 8 23 25 30 33 36 37 38 39 48 49 49 55 56 56 57 57 58 58 59 60 63 77 81 84 88 92 119 11项目（E+P）从方案到施工图设计阶段，由设计牵头，商务、技术、工程、供应链部门配合，共同梳理项目创效策划点，将传统施工总承包项目双优化工作前置到设计阶段，并根据项目概算拆分情况，将评审通过的策划点融入施工图及专项施工图设计，做到出图前策划创效。2项目策划依据项目现场条件、业主诉求、合同、相关协议和公司管理要求，明确项目管理目标、管理模式、分包采购模式，制定项目施工计划、资源配置计划及施工方案，确定项目管理各项标准和进程的活动；3启动策划会是项目正式开展统领性的会议，主要对项目组织架构、里程碑节点、限额设计、设计管理与商务管理进行策划；4项目管理目标责任书项目管理目标责任书是由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本，质量，进度和安全等控制目标的文件；分支机构项目部主责部门配合部门1《项目策划》√√√工程管理部2分支机构项目部主责部门配合部门2《项目E+P策划》√√√EPC管理中心3《项目策划审批表》√√√工程管理部4《项目E+P策划审批》√√√EPC管理中心5项目管理目标责任书√√√工程管理部关键活动1项目启动策划会组建项目专家团队；2、EPC管理中心牵头组织项目启动策划会准备工作，市场营销部、商配合EPC管理中心与项目部完成策划会材料准备工作；3、EPC管理中心牵头、项目部配合，编写启动策划会资料初稿；2项目启动策划会1、EPC管理中心牵头组织召开项目启动策划会，市场营销部、商务管理部、技术质量部、工程管理部、采购部、设计院、联合体单位、项目部等相关部门或人员参加项目启动策划会；2、明确E+P阶段项目启动策划召开内容，确保项目基础信息及资料的完整性和准确性，并由市场营销部进行项目交底；3、商务部复核概算指标、子项概算平米指标分解、限额设计指标等。专家团队成员为项目启动策划会提供技术及商务支持；4、项目启动策划应结合项目实际情况、业主需求、概念方案、合同模式等，以项目全生命周期为主线，通过统筹考虑、合理规划，以确保项目全生命周期所有工作在连贯一致且可控的方式下，最终实现概算可控、利润合理的目标；5、项目启动策划的内容包括：项目基本信息（工程概况、项目施工现场情况调查）、项目战略定位及管理目标、项目部组织形式（项目部组织机构、项目部主要人员配置、现场管理人员配置方案）、全景计划（设计、商务、工程、报建等业务线条协同工作计划）、预采购方案、限额设计、报建信息收集、各业务板块职责分工等；关键活动3关键活动1策划管理原则项目策划应结合项目的实际情况、业主的需求、方案设计、合同模式等，以项目全生命周期为主线，通过统筹考虑、合理规划，以确保项目全生命周期所有工作在连贯一致且可控的方式下，最终实现项目策划创效；2两阶段项目策划1、EPC工程总承包项目策划分为设计与施工两个阶段，分别对应为《项目（E+P）策划书》和《项目策划书》；2、其编制的牵头部门分别为公司EPC管理中心和工程管理部；3划书》编制与实施1、《项目（E+P）策划书》编制：由EPC管理中心牵头编制；2、主要内容包括：项目（E+P）策划书编制与审批、项目调研与投标管理、项目（E+P）启动与策划管理、项目（E+P）组织架构与岗位管理、计划管理、设计优化管理、接口管理、商务控概管理、预采购管理、项目（E+P）工作移交；3、《项目（E+P）策划书》实施：由分支机构和项目部负责实施；4《项目策划书》编制与实施按照公司传统项目施工管理制度进行；关键活动1《项目管理目标责任书》主要内容EPC工程总承包项目的《项目管理目标责任书》内容应包括：项目管理目标、专项管理目标、奖罚办法、项目风险抵押金缴纳等；2签订《项目管理由工程管理部牵头，EPC管理中心、商务管理部全面配合进行项目责任成本测算，商务管理部审核后确定，同时结合EPC工程总承包项工程总承包项目签订《项目管理目标责任书》；3《项目管理目标责任书》签订应注意的事项1、《项目管理目标责任书》签订，应结合EPC工程总承包项目管理模式和组织形式，采取分层级、分阶段签订《项目管理目2、按照项目全生命周期的不同阶段（如设计阶段、施工阶段、试运营等）量化数据的日渐清晰，企业与项目部可分若干阶段签订“渐进明晰”的责任书；3、项目部应与各项目组件/子项目结合项目进展签订责任书。如各项目组件/子项目隶属内部专业协同单位的，各项目组件/子项目应与项目部、隶属单位联合签订《项目管理目标责任书》；4《项目策划书》编制与实施按照公司传统项目施工管理制度进行；4部门名称主要职责1EPC管理中心负责EPC业务制度建设；参与超前设计、项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、建立设计指标库；总结策划管理要点等；数据库归集52工程管理部负责项目总进度计划管控、资源协调，负责重大EPC项目进场策划、项目策划等;物资设备资源配置，大型设备管理，做好成本管控；建立物资设备品牌库等;分包分供数据库建立XX地区报批报建3商务管理部中标后合同评审会、合同交底、建立商务数据库，组织概算编制、投资估算复核、初步设计概算、概算修正、数据库建立，合约规划及界面划分；建立商务数据库、专业分包库等;商务数据库建立4科技部建立双优化数据库，协助分支机构、项目部做好技术、质量管理工作；部门名称主要职责1EPC管理中心协助业主方案报规；负责超前设计、项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、施工图评审会；牵头编制项目后评估报告；分支机构分管领导根据各分支机构实际情况对EPC管理中心职责进行合理安排2市场营销部负责项目投标策划、标前评审会、中标后合同评审会；进行策划前交底；3工程管理部牵头组织项目策划，项目标准化、资源协调及工期管理；XX地区报批报建分包分供数据库建立4商务管理部负责EPC项目预算编制、概算拆分及复核、成本管理、结算管理；商务数据库建立5供应链管理部落实执行物资管理制度，组织物资设备资源配置，协调并衔接设计与施工任务，做好成本管控，推动施工进度；进行EPC项目预采购管理，材料设备询价，材料设备比选等；6技术质量部负责项目技术方案审核、质量考核监督、质量创优、新技术推广、双优化等；6部门名称主要职责1设计管理部计任务”，摸清业主需求（包括不限于：使用功能、交付标准、装修风格等）；数据库2技术管理部编施工方案，方案优化，图纸优化，技术可行性分析，双优化等；3质量管理部负责本项目项目质量管理、创优及验收管理；4工程管理部负责项目施工进度管理、整合设计进度计划、报批报建计划、招采计划、施工进度计划，并对各项计划实施情况进行监控、过程考核、预警、纠偏劳务资源协调管理、环境管理，组织生产协调例会等；5物资设备部编制招采计划，配合公司进行预采购，材料设备询价，材料设备比选等；6安全生产监督负责项目安全生产监督、安全文明施工；7商务管理部负责本项目投资估算复核、概算编制与修正、施工图预算编制、概预算复核、概算动态管理、结算管理，确定限额设计指标，测算分析，商务策划等工作；总结编制数据库序号名词解释1风险归口管理部门指对建造项目风险管控进行统一规划部署的公司的业务部门,公司法务合约部是公司风险管控的归口部门；2风险责任部门指风险事项对应的公司及公司属各单位的业务主管部门；3风险清单、风依据识别要素识别出来的项目风险列表，主要包含风险识别项、风险等级、风险状态、风险现状介绍、风险产生原因、相关合同条款、面临/可能面临的法律后果（盈/亏）、风险责任人、拟采取的风险防控措施、风险化解情况等；7序号名词解释4风险跟踪与检测在风险识别后即对风险进行跟踪与监测，责任部门应根据风险内容编制风险监测方案，根据监测结果选择不同的处理方案；5风险管控成果通过采取有力措施，实现风险的降级或化解所反映的货币价值，以挽回损失或盈利进行表述；6特点投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂、参与项目管理的关联方多；分支机构项目部主责部门配合部门1风险管控方案√√√分支机构法务合约部分支机构相关部2风险事项销项√√√分支机构法务合约部分支机构相关部3风险管控成果√√√分支机构法务合约部分支机构相关部1项目风险管理组织架构项目部进场伊始，即以项目经理为组长，项目商务经理为副组长，项目班子为组员，成立风险管理领导小组，根据风险类型细分风险管理工作小组，各个部门为对应风险工作小组。项目风险管理领导小组组长：项目经理副组长：项目商务（法务）经理组员：生产经理、总工程师、设计总监、安全总监、质量总监项目风险管理工作小组：商务管理部、设计管理部、工程管理部、技术质量部、安全生产监督管理部、材料设备部、财务部、综合办公室2经理1、牵头组织各业务板块入场时进行风险识别并编制《项目风险管控方案》；牵头组织月度风险专题会；82、指导具体已识别风险应对措施的实施，并报告应对状态；3、牵头负责搜集各业务板块风险化解后的成果，牵头完成《风险管控成果》;3设计管理部1、主责设计风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；4商务管理部1、主责控概风险、资金风险、招采风险、合同风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理;5技术质量部1、主责履约（技术、质量）风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；6工程管理部1、主责履约（进度管理、劳务（专业）分包管理、协调管理）风险的监控与跟踪，处理与闭合；2、配合其他部门风险处理；7安全生产监督管理部1、主责履约（安全、环境、扬尘治理）风险的监控与跟踪，处理与闭2、配合其他部门风险处理；关键活动1风险识别1、识别项目风险；2、对项目风险进行分类；3、输出风险识别结果；2风险评估1、收集项目风险背景信息；2、确定项目风险评估方法；3、分析风险发生的几率和后果的严重程度，确定项目的风险水平，确定项目重大风险；4、输出项目风险评估结果；3风险控制1、确定项目风险控制目标；2、选择适宜的风险控制方法和工具；9关键活动3、风险监测、动态识别和风险更新及应对措施；4、风险预警；5、组织实施应对措施或应急方案；6、评估和统计风险损失；4风险应对1、消除风险；2、风险规避；3、风险转移；4、风险分担；5、风险减轻；6、风险自留；7、以上对策的组合；5风险监控1、风险管理计划及应对措施是否按计划实施；2、风险评估假设前提、适用范围等是否依然有效；3、风险应对措施是否达到预期效果，是否需要制定新的应对方案，及监控应对措施的有效性，确定风险控制在可接受范围内；4、风险是否发生变化、对风险变化趋势进行分析；5、某一征兆风险是否已经发生、即风险预警；6、先前未识别出来的风险是否已经发生或者出现，即监控是否有新的风险出现；7、风险上报；8、风险管理工作的监督与总结；关键活动1总包授权管理1、对于业主的授权管理；2、授权委托书是否完整、准确的填写了委托方和受托方的基本信息，使委托人和受托人身份确定且唯一，检查事项包括但不限于：自然人的姓名、性别、身份证号码、住址等，法人的名称、统一社会信用代码等（如有真实的自然人身份证复印件和法人印章可认可其身）；3、委托的事项是否明确、具体，不产生歧义；关键活动4、委托的期限是否明确、具体，不存在含糊之处；5、仔细检查、比对授权委托书上的单位印章是否真实有效；6、认真核对受托人身份信息，确定人证相符；7、对于授权委托书中有异议部分及时与业主方沟通确认，如更换授权委托书，收集新的授权委托书，如未提供新的授权委托书，沟通确认过程请采用书面形式并与授权委托书一并保存；8、委托书及相关附件需妥善保存；2分包(供)授权管理1、对分包（供）授权管理；2、要求分包分供单位使用我方提供的授权委托书模板；3、核对授权委托书填写是否规范；4、委托的事项是否明确、具体，不产生歧义；5、委托的期限是否明确、具体，不存在含糊之处；6、仔细检查、比对授权委托书上的单位印章是否真实有效；7、认真核对受托人身份信息，确定人证相符；8、委托书及相关附件需妥善保存；3履约授权管理1、需采用公司统一的模板；2、授权范围和授权期限必须具体明确；3、需严格按照公司流程进行授权审批；4、授权文件公司留存一份；4禁止事项清单1、禁止接受不符合要求的业主、分包（供）单位的授权委托书，不得认可基于该不符合要求的委托书的受托人所做的代理行为；2、禁止认可、接受业主、分包单位无授权人员的代理行为；3、禁止公司人员擅自更改公司的授权文书；4、禁止受托人超越授权范围行使代理权；5、禁止受托人未在授权期限内使用授权文书；6、禁止受委托人私自进行再次授权委托；7、禁止不经过公司授权流程办理授权委托；8、禁止伪造公司授权文书进行代理活动；1可研报告项目可行性研究报告的编制是确定建设项目之前具有决定性意义的工作，是在投资决策上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据；2投资估算投资估算是在投资决策阶段，以方案设计或者可行性研究文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，对拟建项目所需总投资及其构成进行的预测和估计，是在研究并确定项目的建设规模、产品方案、技术方案、工艺技术、设备方案、厂址方案、工程建设方案以及项目进度计划等的基础上，依据特定的方法，估算项目从筹建、施工直至建成投产所需全部建设资金总额并测算建设期各年资金使用计划的过程，投资估算的成果文件称作投资估算书。政府投资项目的可行性研究报告被批准后，其投资估算额将作为设计任务书中下达的投资限额，即建设项目投资的最高限额，不能随意突破。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各专业限额设计试行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度；3限额设计是指按照批准的可行性研究报告中的投资限额进行初步设计、按照批准的初步设计概算进行施工图设计、按照施工图预算造价编制施工图设计中各个专业设计文件的过程。分为限额初步设计、限额施工图设计；4设计概算设计概算是以初步设计文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，对建设项目总投资及其构成进行的概略计算。具体而言，设计概算是在投资估算的控制下根据初步设计或者扩大初步设计的图纸及说明，利用国家及地区颁布的概算指标、概算定额、综合指标预算、各类费用定额或取费标准、建设地区自然、技术经济条件和设备、材料预算价格等资料，按设计要求，对建设项目从筹建至竣工交付使用所需全部费用进行的预计。政府投资项目设计概算一经批准，将作为控制项目投资的最高限额;5修正设计概算采用三阶段设计的，扩大初步设计阶段必须编制修正概算（方法同设计概算）;6施工图预算施工图预算是以施工图设计文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，对工程项目的工程费用进行的预测和计算;分支机构项目部主责部门配合部门1投资估算复核√√分支机构商务管理分支机构各部门、设分支机构项目部主责部门配合部门部计院、协同单位2限额设计指标√√√分支机构各部门、设计院、协同单位3设计概算编制及修正√√√分支机构各部门、设计院、协同单位4施工图预算编制√√√分支机构各部门、设计院、协同单位5概预算动态管理√√分支机构各部门、设计院、协同单位6结算管理√√√分支机构各部门、协7建设相关方的管理职责及权限详见附件13.1.2整体各阶段控制内容及主控单位附件13.1.3关键活动1相关资料收集1、收集相关招投标资料;2、收集项目建议书;3、收集项目可研报告;4、收集项目投资估算;5、收集其他相关资料;2投资估算复核1、复核招标范围和投资估算范围是否一致；2、复核工程费用是否考虑全面、计算是否正确，取费是否合理；3、复核工程建设其他费用计算是否正确、是否全面；4、复核预备费是否考虑充分；5、复核业主资金来源，如果是贷款项目，复核贷款利息是否考虑到6、复核项目性质，生产性项目需要符合铺底流动资金，是否考虑充关键活动足;7、复核工程投资比例是否合理：一般民用项目要分析土建及装修、给排水、消防、采暖、通风空调、电气等主题工程和道路、广场、围墙、大门、室外管线、绿化等室外附属/总体工程占建设项目总投资的比例；8、各类费用构成占比分析，分析设备及工器具购置费、建筑工程费、安装工程费、工程建设其他费、预备费占建设项目总投资的比例；分析引进设备费用占全部设备费用的比例;9、分析与类似工程的比较、对投资总额进行分析;10、以上分析完毕后，如有问题应及时和业主沟通;3下达限额指标1、下达设计任务书;2、结合投资估算，项目中标合同价及其他相应条款下达限额设计指标（限额初步设计）；关键活动1提出A\B\C备选方案建议设计院根据总包提资及设计任务书要求提出几种备选方案建议（一般不少于三种，以设计任务书或业主要求为准）;2方案设计估算1、总包根据方案设计初稿，编制方案设计估算；2、对于业主所提需求超出合同范围的部分，应单独列出或进行特殊标识；3、由于方案设计测算难度较大，可以进行总额控制以及影响较大的设计部分进行对比分析；3组织召开设计方案评审会1、设计管理部组织召开设计方案选型会；2、设计院、项目技术部、项目商务部、项目工程管理部、专家等相关人员参加评审；3、设计院对备选方案作出简要的介绍；各部门从自身分管业务版块要求分别对备选方案进行对比分析；4、对方案设计进行复核，是否符合设计任务书要求，是否满足投资估算限额；对不符合要求之处，提出修改意见，并限时修改、根据修改后的方案要动态调整估算;5、利用价值工程的原理进行分析、确定最优方案;4方案设计汇报1、拟定汇报策略：设计管理部协同设计院拟定对业主的方案汇报策略；站在业主角度思考各备选方案利弊优劣、找到适合的切入点进行关键活动阐述、不露痕迹地完成倾向性引导；2、准备汇报演说：根据汇报策略合理编排汇报文本；准备相匹配的演说词并试练;5业主方案设计考设计管理部1、方案设计及投资估算难以一次性通过业主审批，通常至少需要三轮正式汇报方可确认，因此方案设计及投资估算在相当一段时间内处于变动状态，我们需要对其进行动态管理，确保经济、进度总体受控；2、动态管理要点如下：要做好方案设计、投资估算的版次管理，尤其是做好纵向与横向的对比分析，即与上一版相比变化有哪些，与对标的同类项目相比设计内容及经济指标是否合理；不论何种原因，但凡方案设计必须作出调整，投资估算必须动态跟进调整；及时比对业主新提需求与主合同及设计任务书要求是否相符，是否超出承包范围，并在汇报文件中明确标示，在汇报过程中予以说明;关键活动1成立控概小组1、分支机构商务部牵头成立EPC项目商务控概小组;2、在项目收到中标通知书或组建项目部3日后成立;3、控概小组成员由分支机构商务部、项目部商务部、公司、设计院、设计院EPC事业部商务专家、协同单位（安装、装饰或其他专业工程单位）等相关人员组成;4、输出：EPC控概小组组织架构图;EPC控概小组：组长：分支机构总经济师副组长：分支机构商务部经理、项目经理成员：项目商务经理、总工程师、生产经理、设计经理、设计院、相关协同单位（安装公司、建装公司）2相关资料收集1、招投标相关资料、中标通知书、合同;2、政府有关主管部门的批文、可行性研究报告、立项书、方案设计、确定的投资估算等文件;3、类似业态项目指标收集;3业主需求排查1、项目需求在初步设计前确定并逐步稳定，并以正式文件发送至相2、对标项目:根据公司各项目概况表，挑选定位、功能、高度、建筑面积等均较为相似的项目，分析其实际经济指标；关键活动3、根据对标项目相关做法，结合经济指标，选择性的提高或降低标准，匹配估算指标;4、总承包单位收集、整理、评估相关方提出的需求，并对可能实现且不违反合同约定的需求予以落实。需求获取途径主要有以下3个路①现有资料：业主的招标文件、项目整体方案、项目可行性研究报告、项目选址意见书、项目建设指南、项目任务书；②专题讨论会、专项汇报：由我司牵头组织业主、设计、咨询单位、专业配合单位等共同讨论项目的功能设置、区间划分、项目定位等;③多方咨询：由于各方对项目的认知和定位不同，要多方沟通和了解，以便完善需求;5、通过上述方式，明确了解各方具体需求，其次为平衡各方需求在有限资金或限额情况下，突出重点，实现造价与品质的平衡是需求管理的最终目标;①房建类项目业主方对视觉效果类专业如幕墙、精装、园林、泛光等有不同的审美要求，各个专业的需求稳定是一个较漫长的过程，一定要引导业主建立一套需求确认机制，保障设计快速推进;②需求是一个迭代更新的过程，需要过程中根据相关方的要求不断的修改、调整;③实施过程中要对相关方的需求进行引导，在效益和需求之间进行平衡，通过引导必须使得需求在限额范围内，同时尽可能的将利润空间较大的部分多做一些，价格不透明的部分多做一些，提高项目的盈利水平;④需求管理是一项与业主方、设计院利益博弈的工作，必须坚持原则、坚定立场;⑤需求管理是EPC项目最为关键的管理活动;6、完成合约规划、确定发承包双方合约界面;7、输出成果：业主需求排查表；4设计概算编制1、根据初步设计图纸计算相应的工程量（部分EPC项目没有初步设计，分支机构商务部要结合技术、设计提供的超前设计图纸及经验构造做法参考类似工程指标编制设计概算）;2、套取相应的预算定额、概算指标，完成工程费用编制;3、完成工程建设其他费用计取，按照初步设计的相关设计指标计算，工程建设其他费的种类及取费标准可以参考批准的投资估算，同时要积极沟通业主和相关政府部门来确定工程建设其他费用的计取标准；4、预备费的考虑，考虑一定的基本预备费及涨价预备费（可以参考投资估算）;关键活动5、根据业主资金来源考虑适当的建设期利息（可以参考投资估算）;5概算指标评审1、评审设计概算是否在投资估算控制范围内;2、设计概算编制依据的合法性、时效性以及适用范围;3、设计概算编制的深度：审查编制说明；审查设计概算编制的完整性，是否具有完整的编制说明和三级设计概算文件总概算、综合概算、单位工程概算）；审查设计概算的编制范围（设计概算的编制范围和内容是否和批准的工程项目范围相一致，各项费用应列的项目是否符合法律法规及工程建设标准，是否存在多列或者遗漏的取费项目等）;设计概算主要内容审查:1、概算编制是否符合法律、法规及相关规定；2、概算所编制工程姓名的建设规模和建设标准、配套工程等是否符合批准的可行性研究报告或立项批文。对总概算投资超过批准投资估算10%以上的，应进行技术经济论证，需重新上报进行审批；3、概算所采用的编制方法、计价依据和程序是否符合相关规定；4、概算工程量是否准确，应将工程量较大、造价较高、对整体造价影响较大的项目作为审查重点；5、概算中主要材料用量的正确性和材料价格是否符合工程所在地的价格水平，材料价差调整是否符合相关规定等；6、概算中的设备规格、数量、配置是否符合设计要求，设备原价和运杂费是否正确；非标准设备原价的计价方法是否符合规定；进口设备的各项费用的组成及其计价程序、方法是否符合规定；7、概算中各项费用的计取程序和取费标准是否符合国家或地方有关部门的规定；8、总概算文件的组成内容是否完整的包括了工程建设项目从筹建至项目竣工投产的全部费用组成；9、综合概算、总概算的编制内容、方法是否国家相关规定和设计文件的要求；10、概算中工程建设其他费用中的费率和计取标准是否符合国家、行业有关规定。（可以结合批准的投资估算审核）；11、概算项目是否符合国家对于环境治理的要求和相关规定；12、概算中技术经济指标的计算方法和程序是否正确。13、设计概算的审查方法（对比分析法、主要问题复核法、查询核实法、分类整理法、联合会审法）;14、对标项目根据公司各项目概况表，挑选定位、功能、结构类型、建筑面积、构造做法等均较为相似的项目，分析其实际经济指标；根据对标项目相关做法，结合经济指标，选择性的提高或降低标准，匹关键活动配估算指标;6概算指标细化1、警惕业主借对初步设计提修改意见之机，行调整方案设计之实，一旦初步设计调整，必须保持高度敏感，核实是否违背方案设计并及时调整相应设计概算，明确影响大小；2、提醒并监督设计院严格按照交付标准及设计限额进行设计，确保概算受控；3、随着设计工作渐进明细，应采用更精准的造价指标不断进行迭代，同时做好各专业间的限额平衡；4、对设计概算指标进行细化分解；7限额设计任务设计）根据细化的概算指标下达限额施工图设计任务书，覆盖到工程建设项1、主体工程费用中要基本确定地下结构及地上结构钢筋、混凝土、模板、砌体、窗地比、窗墙比、墙地比以及地面、墙面、顶棚、栏杆等主要土建工程限额指标；2、安装工程费用中要基本确定：3、精装修工程要确定大厅精装标准及造价、室内精装标准及造价；4、玻璃幕墙要确定幕墙的形式、玻璃的种类及限额造价；5、钢结构要确定总用量及限额造价；6、干挂石材要确定总用量及限额造价；7、园林绿化工程景观、小品占比，绿化标准，限额标准；8、对于市政配套工程（供水、供电、供暖、供气、有线及网络市政配套工程设计及施工多为垄断行业，在确定限额标准的时候在进行充分的调研、摸排，预留充分）;9、输出：限额设计管控表（限额施工图设计）;关键活动1编制施工图预算1、施工图预算的编制原则：编制合理、准确、遵循客观事实，不虚浮，不过度保守，结合以往核对经验；2、施工图预算编制依据：结合项目合同关于计价条款的要求、国家、行业和地方政府有关建设投资（工程造价）管理的法律和规定；3、经审查批准后的施工图设计文件和相关标准图集；4、经批准的拟建项目的设计概算文件；关键活动5、工程地质勘察资料；6、施工组织设计及施工方案；7、现行建筑工程与安装工程预算定额和费用定额、单位计价表、费用规定、企业定额等文件；8、企业自身及相关单位（如造价咨询单位）的知识经验积累和指标指数体系;2施工图预算评审1、评审要点结合概算评审要点;2、施工图预算重点审查工程量的计算、定额的使用、设备材料及人工、机械价格的确定、相关费用的选举和确定；3、结合类似业态项目的指标进行审查;4、结合限额施工图设计任务书的指标及造价进行审查;5、施工图预算的审查方法：全面审查法、标准预算审查法、分组计算审查法、对比审查法、筛选审查法、重点抽查法、利用手册审查法、分解对比审查法，结合实际情况有效利用相关预算审查方法;3概预算对比分析与投资估算、设计概算类似，施工图预算同样涉及动态管理，管理要点（投资估算、设计概算管理要点适用的不再赘述）如下：1、监督设计院严格按照初步设计、设计概算要求进行施工图设计，确保预算不超概算；2、监督设计院严格按照总包方提资及相关要求进行施工图设计，加强专业交叉审图，将设计变更（非业主原因的）降至最低；施工图设计阶段工艺做法、材料品牌应严格按照技术规格书要求执行;3、按照估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的原则进行管理。对细化的概算指标进行逐项对比分析，从工程总费用、单项工程、单位工程、分部工程等进行分析，找出概预算差异点，进行动态调整。4项目商务策划1、针对第一版施工图纸对建筑总说明、构造做法再次进行优化；2、结合项目合同、清单计价规范、属地化定额、施工组织设计、材料信息价格等方面进行策划;3、把详细策划内容（商务策划点、双优化点）前置到设计图纸中去（注意：部分策划点需要结合实际情况在过程中进行，不能尽早的暴露于图纸中去，影响策划效果，务必注意策划思路及策略）；关键活动关键活动1专项工程施工1、根据专项工程编制施工图预算，按照预算评审的原则与方法进行，核对专项工程预算是否在概算控制范围内；2、如果超出概算，及时进行设计优化调整，对调整后的设计再次进行预算编制，概预算复核，直至在概算控制范围内；3、如果业主要求标准超出合同要求，要及时和甲方沟通，据理力争，或调整概算或使用预备费金额;2对于已完工程部分进行概预析1、过程中定期对已完工程部分进行复盘，分析概算利用情况，各分项工程概算节超情况，如果节约、可以考虑在专项设计工程中适当增加材料规格，如果超支，一定要综合把控，对后续工程进一步设计、施工优化，将超支部分提前化解；2、分析已完工程的收入、成本情况并进行总结，为后续工程概算拆分、限额设计、成本测算、投标报价提供参考依据；3、可以结合月度经济活动分析会对概预算进行动态管理;3设计变更的管理1、我方提出的变更：EPC项目设计变更必须经过严格的测算，按照不超概算的原则，变更的项目务必价格在总价控制的范围内，变更必须经过商务经理、项目经理签字后才能报出；2、如果是业主提出的变更：业主提出的变更如果超过了原设计任务书、合同约定标准的要求，项目商务经理经过谨慎的测算后，要及时和业主沟通，提示业主超概的风险；如果业主强制要求变更，要将变更的费用列在合同价之外，或者业主找到解决变更费用增加的办法，也可以有效地利用预备费；4对于预备费的使用预备费的启动条件：1、在进行设计和施工过程中，在批准的初步设计范围内，必须增加的工程和按规定需要增加的费用(含相应增加的价差及税金)。本项费用不含Ⅰ类变更设计增加的费用；2、在建设过程中，工程遭受一般自然灾害所造成的损失和为预防自然灾害所采取的措施费用；3、在上级主管部门组织施工验收时，验收委员会(或小组)为鉴定工程质量，必须开挖和修复隐蔽工程的费用；4、由于设计变更所引起的废弃工程，但不包括施工质量不符合设计要求而造成的返工费用和废弃工程；5、征地、拆迁的价差；预备费的策划情况：1、EPC项目尤其是政府投资的EPC项目总投资额一般由三部分组成（详附件）：一是工程费用，此部分为工程建设费；二是工程建设其他费用；此部分包括建设管理费（代理费、设计咨询费、工程监理费）、关键活动建设项目前期工作咨询费，勘察设计费等，三是预备费用，预备费按工程费为基础按一定比例计取，通常是3%-10%，根据项目类型及项目特点有所差异；2、预备费是项目策划的重点，依据相关规定及类似项目经验，基本预备费可从以下5点进行策划使用；①提高材料档次。在前期确定交付标准时要“先抑后扬”，前期交付标准低，可从装饰效果、品质建设等方面建议业主使用预备费提高原低档次的材料；②增加功能需求。尤其是智能化专业，新技术、新工艺、新产品更新较快，前期交付标准内可在限额受限的情况下预留后续行变更。如儿童使用房间为保证儿童安全原地砖建议改为地胶，公区均可改为地胶。屋面为保证安全增加防护栏杆等；③材料人工调差。由于市场原因引起的材料浮动超过合同约定或相关部门发布的材料调整的文件，尤其是按市场价的计价的材料可变化空间大，要更加注重价格的收集及时申报；④报批报建费用。报批报建理论上归属工程建设其他费用，如测量控制点、外水的接口费、外电的报装费等均可与建设方协商积极争取使用预备费；⑤转化变更角度。在满足业主审计的前提下，从建设方或使用者角度阐述变更的事由，转化成业主方或使用方提出的变更需求，从而利用预备费；5超概的处理1、超概的处理方法：增加业主投资额、减少工程范围、降低设计交付标准、剔除工程建设其他费用;2、超概处理思路：再次核对可研和初设文件，找出承包范围和建设标准偏差;关键活动1结算准备资料员全程参与结算工作，定计划，明责任，重点做好结算资料原件分类留存管理，变更，签证，认质认价资料过程留存确权，确保签章手续齐全，合同调价资料过程手机，做到量、价资料签章有效且分段对应，图纸、照片、签字完整有效；2结算策划注意过程锁定结算，结合合同形式，过程解决争议，实现过程策划即结算策划效果；结算策划按照公司结算策划要求；3成本锁定结算书上报前先进行成本锁定工作，尤其是专业分包工程的成本锁定关键活动4结算书编制按照公司竣工结算书编制要求：EPC项目竣工结算书特别注意：于采用费率下浮形式的专业分包工程，须安排专人对专业工程结算资料进行审核、严格把控分包造价，在对应限额合理区间内，项目结算小组可以根据各工程结算金额进行合理的分配与考虑，确保在不超概的前提下争取对我方最有利的结算额。5总包结算评审按照公司结算书评审要求执行；6总包结算审核结算跟踪与监控：对结算办理进度建立台账，监控未按期完成的结算，实施催办，共商对策，监控报表及时上报;7结算归档资料结算完成后，注意结算资料归档；对投资估算、限额设计、设计概算、施工图预算、竣工结算、实际成本进行复盘与分析;对项目主要设计指标、含量指标进行分析、归集，按公司要求完成EPC项目费用统计表；1前期资料立项报告、可行性研究报告、控规等批复类文件，地方建设主管部门对当地设计的规定性文件如技术管理规定，及不同年份发布的设计红头文件，方案阶段预测后期可能影响设计方案的所有问题，及时解决，避免超概；2报规方案文本方案院根据控规指标，完成报送规划局审核的修建性详细规划，即报规方案文本。设计人员要对其进行审核，核查面积指标、车位配比、消防疏散、设备空间是否满足后期施工图设计要求，避免后期施工图同报规方案图纸不一致；3超前设计在方案阶段，组建设计团队，开展全专业初步设计，预测可能的设计方案，一方面提供商务测算，提高概算拆分准确性；另一方面提供工程，便于施工策划顺利开展。经设计、商务、工程配合研究后，组合出全专业最优设计方案，确保施工图阶段概算、风险可控；4预测建筑方案结合以往类似工程，根据概念方案布置典型楼栋的平、立、剖面图，并对可能的构造做法进行初步梳理，内部通高空间，通常要考虑整体风格统一的问题，对墙、柱的布置位置及形式有一定的要求，通常其外立面为幕墙，要充分考虑通风及采光的要求，避免后期的能源浪费，并结合绿建、节能、海绵城市的最新要求，进行相应的设计，做到对整体建筑方案做到心中有数；5初算结构模型建筑群内部通常含有大跨或通高空间，模型计算过程中可能出现超限的情况，将避免结构超限作为模型计算的重点，避免后期超限审查影响工6设备选型设备选型复杂，造价较高，是商务控概的重要工作。设备方案选型过程中，需具备超前设计理念，同未来智慧城市发展相结合，预留一定的概算空间做园区传感器及智能化机房；7按照批准的可行性研究报告、投资估算，商务开展投资估算复核与概算拆分，结合超前设计对概算进行修正，形成初步设计概算，包含各专业概算限额，作为施工图设计、预算的控制条件，确保施工图按商务分配的限额开展设计，避免超概、提高利润率；8E+P阶段设计策划创效从方案到施工图设计阶段，由设计牵头，商务、技术、工程、供应链部门配合，共同梳理项目创效策划点，将传统施工总承包项目双优化工作前置到设计阶段，并根据项目概算拆分情况，将评审通过的策划点融入施工图及专项施工图设计，做到出图前策划创效；序号管理职责分支机构项目部主责部门配合部门1超前设计√√分支机构EPC管理项目部设计总监、设计院2E+P策划创效√√项目部总工、设计院3方案定案会√√技术、供应链部4施工图设计√√项目部设计总监、设计院5施工图定案会√√技术、供应链部6√项目部设计总监7现场设计管理√项目部总工8重要EPC项目专项施工图纸定案会√√项目部设计总监9库√√√关键活动1摸排业主需求1、研究业主投资项目报告、项目立项报告、项目市场定位报告等决策结2、收集业主对建筑外形、使用功能、规格档次等方面的需求；3、成果输出：业主需求排查表；2业主需求推1、以函件或会议纪要的形式汇总形成业主需求的书面文件，要求业主下发正式的设计任务书；2、若业主需求不明确，分支机构对标类似工程，提交我方拟定的设计任务书，由业主进行确认后下发；3、成果输出：设计任务书；3搜集前期资料搜集已有设计类文件、项目建议书、可行性研究报告、立项等批复类文件、规划设计条件、市政配套条件（自来水、电力、燃气、热力、通信等）、环评、交评、文勘、地勘等，形成前期资料清单；4梳理最新国家、地方设计规范1、收集各专业设计规范及相关信息，对设计期间规范可能发生的变更与修订做出预判；2、协调设计院提前与施工图审查单位沟通，先进行施工图审查备案，敲定备案日期，进而敲定设计规范的具体执行版本；5项目风险评估1、形成项目基本信息确认表并初步研判；2、分析项目工作重点和风险点；3、制定整体设计思路；6收集业主相关书面文件收集项目的招标文件、投标文件、总承包合同、设计合同；关键活动1审核报规文本1、根据方案提交的报规方案文本，组织全专业审核；2、重点关注是否符合现行规范及地方政府相关设计规定，避免同后期施工图不一致，影响合规性；2初定建筑方建筑专业典型楼栋平立剖面、构造做法、绿建节能设计、海绵城市；关键活动案3初定结构方案典型楼栋主体结构模型，基坑支护、基础选型、梁板布局方案；4设备选型及报价设备各专业品牌库、系统方案、机电参数及单方报价；5幕墙方案及报价结合立面方案，初步确定幕墙材质及固定方式，并提供经验单方报价及工程量；6装饰方案及报价结合以往类似工程，提供主要空间装饰配置标准及清单报价；关键活动1建筑专业总平面规划、竖向设计、土方、建筑平面功能布局、建筑高度、地下室布局、地下室层高、人防布置、建筑主要材料、构造做法等方面的方案每种可比选方案提供三种可供选择方案，在满足建筑设计意图的基础上，平面布置应尽量规则、对称，尽量缩小质量中心和刚度中心的差异，使建筑物在水平荷载作用下不致产生太大扭转效应；2结构专业通过多结构体系方案比较，对方案在建筑功能的满足性上、结构方案的合理经济性上、施工方案的合理性和简便性等方面进行综合比较，确定业主满意的结构方案；3设备选型从建筑功能出发，选择不同的设备安装方式、系统方案、材料品牌，从设计、商务、施工三个维度进行分析；4基坑支护审核地勘报告，结合周边项目地质情况进行横向对比，并根据基坑深度列举不同的支护方案，并对降水方案进行比选；5专项施工图幕墙、装饰、景观专业分包设计团队参与方案比选，并提供不同比选方案的商务分析、施工对比；6调研地块周边市政配套明确给水、排水、电力、燃气、通讯等市政管线实际接驳点位，以及是否满足本项目需求，避免设计与市政资料不符带来重大修改；备注：1.幕墙专项：重点关注幕墙的材质、固定方式、节点构造、板块尺寸，需结合立面对完成初步概算，并预判可能存在超概的设计项，制定应对策略；关键活动2.装饰专项：摸排业主需求，初步确定意向装饰风格，并提供高、中、低档品牌库及方案配置，并测算出相应的收入和利润率；3.景观专项：重点关注软硬景比例、单方造价、绿化面积，并关注业主对树种和胸径的要求。关键活动1比选方案策划1.分专业整理可供商务测算的设计方案；2.从经济效益、易于采购、便于施工等角度对设计比选方案进行策划；2专家评审会1、邀请设计、商务、工程、采购专家，对策划后的设计方案进行评审；2、评审内容包括：功能布局、建筑层高、总平布置；地下室出入口、地下室层高、人防布置；主要构造做法、主要材料；大跨度、预应力、大悬挑；设备选型，材料选择等；3、形成专家评审意见，对接设计院修改到位；3提取限额指标根据概算拆分结果，提供限额设计指标，指导后续施工图设计，减少设计不确定性带来的超概、利润率低风险；4跟踪初步设计结合EPC项目合同对工作内容的约定，严格把控初步设计图纸的内容与深度，保证不缺项不漏项，同时也不多项；5落实评审意见1、对接设计院，确保所有的意见和策划点体现在图纸中；2、设计单位若有异议，需及时反馈，再次按照初步设计评审流程进行综合分析评定；3、保持过程动态、循环、可控，确保调整后的初步采购的要求；6设计策划复核与确认初步设计完成的策划修改，平面方案提交业主确认，如有调整，在商务、工程配合下修改，要求业主书面确认；备注：建筑平面功能多变、流线复杂，从方案到施工图阶段，设计修改较为频繁，业主需求也由不确定逐步转变为确定，总承包单位需提供业主更多的需求选择，协助业主更快确认设计方案，避免后期频繁修改带来的超概、利润率下降风险；关键活动1建筑限额设计1、对建筑主材（外墙、保温、防水卷材、门窗、电梯以及各种面层等）进行限额，充分考虑材料的节能要求；2、根据绿色建筑评价标准，结合商务测算数据遴选出效益更好的做法；2结构限额设计1、重点对主体含钢量、含砼量进行限额，确保基础选型（关注地勘报告的取值和建议）、结构选型、平面布局（建筑布置尽量规整）等经济合2、控制结构超限，优化模型参数、荷载，关注构件截面尺寸砼等级的优化；3设备限额设计1、对设备、室外管网、智能化等进行限额，并加强同后期二次设计相结2、确保在机械设备、管材、电缆以及智能设备的选择和布置上做到重质量、够使用、不浪费，确保经济效益；4幕墙限额设计1、根据已限定幕墙单价，进行面材、安装节点、连接方式的优化；2、满足建筑节能要求的同时，提高后期施工效率，增加项目效益；5装饰限额设计1、结合业主对装饰风格的要求，合理配置装饰方案；2、将前期高中低档设计方案及材料品牌根据商务限额，进行统一调配，确保最终的施工图效益最优；6景观限额设计1、结合室外景观面积，控制景观单方造价及总合同额；2、并同海绵城市设计标准相结合，在限额之内提高利润率；备注：1.建筑项目在设计过程中，业主需求逐步由不确定转变为确定，相应国标规范及地方要求也会随着变化，限额设计指标需动态调整，并需确保每次调整后指标总和不超获批的初步设计概算。2.原则：设计单位在设计过程始终推行限额设计，对项目投资目标进行合理分配，在初步设计完成时，复核及调整初步设计概算低于投资额；技术设计完成时，控制其修正概算不超过初步设计概算；施工图限额设计完成时，控制其施工图预算不超过概算，使限额设计贯穿于设计的各个阶段。关键活动1优化原则1、国家相关技术标准、图集、地方标准、企业标准等；2、用地性质及要求，政府规划要求；3、各专业概算拆分指标；关键活动4、业主需求，总承包合同约定的技术性能、质量目标与要求5、新技术、新工艺、新材料、新设备的应用；6、设计的可施工性；7、以往类似项目的经验与教训；2规划设计指标1、关注场地竖向标高、总建筑面积、绿地率、车位配比、建筑密度等规划指标；2、在满足控规要求前提下，结合商务控概指标进行调整，以提高利润率；3建筑设计指标优化1、日照间距、窗墙比、窗地比、配套用房面积、地下室建筑面积、构造做法、层高、节能设计标准等建筑指标；2、在满足控规要求前提下，结合商务控概指标进行调整，确保综合效益4结构设计指标优化地基承载力等设计指标；2、在满足安全的前提下，结合商务概算进行适度调整，按利润率最优原则，调高或调低参数；5设备选型参数优化1、管线材质、品牌，设备品牌、能耗、材质、报价等参数；优化利润率；6装饰设计指标优化1、公共区域：顶棚、墙面、地面单方造价及方案配置标准；2、室内区域：精装点位一次施工到位，家具品牌及价格，顶棚、墙面、地面方案配置标准及综合单方造价；3、重点关注以上两大区域，做到概算与效益兼顾；7景观设计指标优化1、控制软硬景比例，硬景、软景单方造价，景观综合单价，主次景观有2、植物选配本地化，重树形轻树种，主体建筑废料的利用，景观照明及灯具的合理布置；3、海绵城市蓄水模块同景观有机结合，提高效益；8聘请第三方优化对于业态复杂项目，可聘请专业第三方机构对设计开展全方位优化；关键活动1方案比选销项清单1、逐条核对方案定案会形成的专家评审意见，并修改到各专业施工图；2、如果某些意见无法落实在施工图中，需明确实施计划，落实在后续图关键活动纸会审或施工技术方案中；寻找替代方案；4、形成全专业方案比选销项清单，为后期三优化认定提供依据；2装饰设计前置介入设备施工图将精准点位预留到位后出图，避免后期施工剔凿修改；2、提前沟通业主装饰方案，出图前业主如无法确认，需考虑后期精装点位变化带来的拆改费用；3幕墙设计前置介入1、结合幕墙的材质及安装方式，提前将幕墙荷载、受力部位提供结构测2、大型雨棚等需设置预埋件时，提前沟通确定预埋件的位置及型号，避免后期无法安装；4机电二次设计前置介入1、对于大型设备机房、配电室等需要二次设计的房间，提前对接专项设计单位；2、确定机房的尺寸及设备计算参数，避免主体封顶后，因图纸修改带来的不必要拆改；5设计策划点融入施工图1、评选后的三优化立项点逐条对接设计院，修改到施工图中；2、施工图不便注明的，可在后期图纸会审中明确；6施工图预算1、商务根据第一版施工图，完成第一版施工图预算；2、图纸概算、预算对比，确保预算不超概算、利润合理；3、如果预算波动较大，需商务分析预算，给设计提修改意见，设计作出相应调整，直至预算满足概算指标；7施工图修改密切关注预算指标，预算未定前，不得出施工图，需根据预算情况动态调整；关键活动11、技术部牵头，组织工程管理部、商务部、供应链管理部、各分包单位技术人员对施工图的设计范围、深度、设计界面进行联合审查；2、图纸中的错、漏、碰、缺，并从易于采购、便于施工等角度提出合理化建议，形成施工图评审意见表，提交设计单位；3、成果输出：施工图评审意见表；关键活动2专家评审1、设计优化团队根据限额设计指标、概预算对比分析结果，对图纸进行全方位核对；2、形成专家评审意见，提交设计院修改；3、修改后图纸交付商务测算；4、测算成果分析后，图纸如需进一步调整，则商务根据测算结果，提出设计优化建议及方向，交付设计；3施工图设计调整1、依据施工图评审意见表和施工图专家评审意见表，设计单位组织各专业设计人员进行意见回复，并对设计图纸进行相应修改；2、施工图送审前需完成图纸修改和设计优化工作，并第一时间交付商务做预算；3、施工图必须在预算完成并满足利润率要求情况下才可出蓝图，测算完成前不得出图；4施工图审查1、修改完成后的最终版施工图，总包单位批准后方可送审；2、施工图审查期间，图纸有较大变动，应及时沟通审查机构，对图纸进行更换；3、成果输出：施工图审查合格证；关键活动1方案阶段管理原则1、需要不断的快速调整建筑的立面、平面、功能区划分等管理目标；2、设计师与业主及工程总承包单位充分沟通，通过三维模型充分了解各方需求，及时快速修改；2方案阶段管理内容1.建立沟通渠道、沟通组织架构、沟通方式；2.统一设计平台、统一设计软件、统一设计标准；3.“数出一源、一源多用”为原则；4.编制设计BIM应用策划书、计划书；5.设置BIM修改权限；6.编制统一命名规则；3施工图阶段管理原则施工图设计阶段重点为项目“控概增效”，BIM应用重点为以大数据平台为依托，快速精准测算出项目成本、利润及费用，做到精准“控概”；4施工图阶段管理内容1、设置BIM管理权限；设计、施工、采购、商务、分包协同BIM信息管理构架及权限设置；关键活动2、明确BIM协同设计方法及时间，编制统一命名规则；3、设置设计节点，对设计进度进行管控，设计进行预警调整；4、对无法进行BIM正向设计的专业进行模型翻样；5、商务数据链接：对设计超概进行预警并优化；6、预采购数据链接：材料、设备价格进行数据植入，锁定材料、设备；7、商务数据提取：项目商务分阶段分节点进行设计数据提取，做到出图就能控概、出图既可掌握利润；8、采购数据：施工图设计期间即可向预采购厂家提供材料设备参数；对建筑层高、平面布置、结构设置、便捷施工等进行优化设计降低工程关键活动1管理原则1、按照业主要求的设计范围、标准、需求以及我方概算拆分情况，形成设计思路；2、按照“预设计、预采购、预建造、预概算”的管理思路后进行设计，限额设计从方案设计抓起；3、通过精细比选、优化设计方案、设备选型、材料标准及相关专业技术方案，做到“技术可行、经济合理”，在满足功能要求的前提下，严格控制设计的不合理，按分配的概算指标控制设计；4、及时对已完成的图纸内容进行估价，并与限额设计指标进行比较，使设计满足限额设计指标的要求；2管理流程1、选择设计、施工一体化团队，参与超前设计、概算拆分；2、严格按照设计流程，分阶段管理设计成果：方案设计、初步设计、施工图设计，不同设计阶段按照“控概增效”要求进行优化设计；3、召开专项图纸方案定案会，邀请设计、商务、工程专家进行对初步设计进行评审，并形成评审意见对，跟踪设计院修改；4、根据专家评审意见，完成施工图设计；5、优化后图纸，交付商务做施工图预算；6、图纸预算满足利润率要求后方可出图，如不满足，则需商务提出优化点交付设计修改，此过程需反复进行，直到施工图预算满足要求后，方可出施工图；关键活动1优化思路1、通过对通风量、建筑新风模式的深入了解，在规范范围内减少外墙开窗，可以达到提高幕墙整体节能性能，减少开窗部位材料费用；2、外观满足原设计要求，满足结构使用安全的基础上，通过安装节点的优化，减少幕墙单方材料损耗，减少幕墙现场加工，减少环保要求对项目的影响，实现施工中的装配化、标准化、减少单方用工，这在以定额为结算依据的EPC项目中，具有更重要的经济效益；3、整体效果不改变的前提下，优化施工排版，结合市场材料通用尺寸，避免非常规型号，并扩大标准块数量，实现模块化加工，降低施工成本；4、设计深化中注重型材截面、连接方式、材料配置、排版分格及拼角方式等细部处理，避免使用功能剩余；2管理流程1、依据工程总体施工进度计划要求，编制施工图设计进度计划，明确出图顺序，保证与现场施工顺序配套；2、组织商务、设计、生产、采购四方会议，围绕结构安全、合理、性能可靠，工艺简单可操作性强，降本增效等方面进行设计方案策划，同时共同确定工程的难易系数，并形成会议纪要，与会人员签字确认；3、设计小组结合策划会议内容及设计输入的文件等开始实施，小组组长负责整个实施过程中质量、进度和创效控制（一次优化），设计院院长（副院长）负责过程的进度监控，设计总监负责过程的技术监控；4、施工图方案评审送审：组织商务、设计、生产、采购四方参与设计方案评审，主要围绕方案策划会的要求进行审核，图纸确认后进行送审，经业主和建筑设计院等相关方进行确认，在此过程中主要进行幕墙系统、构造、建筑效果的定案；5、施工图设计：设计小组结合方案图纸及相关的《设计计划专项管理制度》，《设计质量专项管理制度》等开始实施，小组组长负责整个实施过程中质量、进度等控制（二次优化），设计院院长（副院长）负责过程的进度监控，设计总监负责过程的技术监控；同时进行施工图与招标图比对，对设计变更项进行策划分析，如增加成本，下发《设计变更单》或《技术联系单》到项目部，由项目部找业主及相关人员签字确认，为商务系统办理增补洽商提供技术支持，图纸评审无异议后进行图纸盖章并送审，经业主和建筑设计院等相关方进行确7、施工图技术交底：由项目部组织相关人员（设计+项目经理+项目技术技术要求及质量保证等进行交底以及技术答疑，在此过程中形成施工图技术交底记录，相关负责人签字确认；关键活动1优化思路作为建筑构成的重要部分，因其材料做法的多样性使它成为EPC工程，关键活动造价调整的重要砝码，在方案比选构成中，将装饰方案做出高、中、低三档方案，在确保建筑重点部分装饰效果的前提下，完成工程控概，实现经济指标；2、将企业在细部收口做法的优秀工法，通过二次深化，融入施工图纸，实现技术领先，做法优秀、经济可行的综合效益；3、经深化设计后的图纸能正确指导施工现场施工，经深化设计后的图纸使项目利润空间最大化，经深化设计后的图纸成竣工决算、竣工审计依4、由于原设计的原因，要求墙、地面石材拼缝排版采用异形的，石材施工的损耗量明显大于国家消耗量定额中规定的损耗量，必须在竣工图中充分说明，争取在工程决算、工程审计中给于补尝；5、图纸设计要求：立面图与测量尺寸数据、专业内门图纸、开关插座定位图、专业橱柜图纸叠加，融合生成调整后的墙砖排版，并重新生成开关插座定位图；墙砖排版图、重新生成的开关插座定位图、专业橱柜图、土建水电系统图叠加，融合生成调整后的水电定位图；吊顶天花图，与机电点位融合生成机电吊顶综合平面图；2管理流程1、设计启动：设计研究院根据EPC项目的招投标信息或者设计合同、接收的设计任务（议标）等，召集市场营销部、项目管理部（工程）、合约法务、项目管理部（物资）等相关部门召开设计启动会，明确设计进度、设计质量、工程造价及其它要求，对前期方案设计进行策划，作出设计安排，并组建项目设计小组；2、合同评审：EPC设计小组参与合约法务部组织的EPC项目合同评审及交底，了解合同内容、成本造价、业主方相关要求、招标要求等，合约法务部重点跟踪合同中重大风险点的管控；3、设计策划：项目设计负责人编制设计策划书，明确本阶段的具体设计要求、任务安排及时间节点，策划内容要与商务策划相结合，编制完成后项目设计负责人在编制栏签字，并报设计研究院审核、分管领导批准后执行；4、项目定位：设计小组前期设计阶段，项目管理部（工程）、EPC项目经理负责将EPC项目策划书报公司分管领导、总经理审批决策项目定5、方案及施工图设计：方案及施工图设计的设计输入、设计策划、设计的实施、验证、设计输出、确认、设计项目移交等可以参照方案设计及施工图设计作业指引要求执行，设计研究院对前期设计效果、设计质量进行把控；6、材料样板：设计小组负责前期设计阶段材料样板的选定，确保所选材料各项参数满足设计效果及质量要求，项目管理部（物资）负责协助设计小组完成前期设计阶段的材料样板询价、询样、认样、封样等工作，并负责最终材料样板的保存；7、设计概算：设计小组负责主导EPC项目的设计概算，同时要参与相关的投标报价、商务策划，合约法务部负责配合设计小组测算过程设计方案的概算；8、项目技术、经济方案评审与确认：项目部负责组织对最终设计方案进关键活动行评审，确保设计方案满足技术、经济等方面的要求；关键活动1内部职责分工1、总包项目部内要分工职责责任到位，同时内部应相互密切配合协作；2、指定专人以保证工作上的联系，各分工职责责任人应主动与相关部门和人员联系，保证工作的顺利进行；3、内部要通过规章制度约束机制和加强管理人员的学习交流方式，既各岗其责，又配合协作；4、以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各参建方；2业主对接1、总承包项目部须同建设单位保持良好沟通，积极地向建设单位汇报工作情况，让建设单位及时了解整个工程的进展，确保建设单位建设意图的实现；2、项目部人员首先要了解建设工程总目标、理解建设单位意图；了解项目构思的基础、起因、出发点；3摸排施工进度摸排项目施工组织设计和工期计划，确保设计进度满足施工需要，营造高效的施工环境；4对接原则1、对建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；2、对于原则性问题，可采用书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误会，使建设工程顺利实施；关键活动1熟悉图纸1、项目部应分专业熟悉设计图纸、设计要求、研究和预测工程实施阶段最易出现问题的部分和环节，尤其是组织做好施工图出图前的评审；2、采取积极措施，认真协调设计、材料、设备、土建、安装及其它外部与工程建设有关各方主体或因素，避免和减少设计变更出现，项目部要控制好设计变更；2业主变更应对因业主要求变更设计，应认真分析，充分研究设计变更对费用和进度带来的影响，并把分析的结果提交给业主，由业主最后审定是否要变更设关键活动3工程变更原则1、项目部应慎重对待工程变更、设计修改，重大变更修改应告知项目经理和业主，并由项目经理会同有关各方进行事前技术、经济合理性预分2、涉及费用支出的设计变更，应严格核实，综合费用控制意见，报审定后提交业主、监理机构协调处理意见；4建立变更台账项目部应安排专职人员做好设计变更记录，并按月/季提交设计变更，整理项目施工全过程台账；关键活动1立项原则1、由项目总工程师组织设计策划创效建议提出人填写E+P阶段优化立项申请表，报分公司EPC管理中心组织审核后实施；2、凡项目部成员（包括项目经理等项目班子成员）均可作为优化建议的提出人，每项优化建议的提出人不宜多于5人；3、方案定案会召开后，确定的设计优化方案、施工优化点、商务策划点均可列入设计优化立项；2立项流程1、E+P阶段设计策划创效立项申请与审批；2、E+P阶段设计策划创效方案实施；3、E+P阶段设计策划创效效益计算；4、E+P阶段设计策划创效效益认定；关键活动1认定原则1、各项目部在“设计策划”项目完成后既可向公司技术质量部、商务管理部报送“双优化”效益认定的申报资料；2、申报项目的优化内容必须全部实施且效益认定相关签证证明材料完成后方可申报；3、公司每季度组织进行一次“设计策划”效益认定；2资料准备1、由设计策划建议人填写效益认定申请表，报公司技术质量部、商务管2、提交施工过程图纸、数据、照片、影像资料、立项文件等相关证明资料，“设计策划”效益计算书、“设计策划”项目验收申请书；关键活动3、“设计策划”效益计算书必须由项目经理、项目总工、项目商务经理签字、盖项目经理部公章；3效益认定1、以经公司技术质量部、总工程师审批确认的立项申请为依据。未经确认的优化效益一律不作为奖励依据；2、公司技术质量部、商务管理部、财务部在每季度第一个月对上季度项目报送的“设计策划”效益认定资料的真实情况进行复核（必要时需进行现场复核），复核合格后上报“设计策划”效益认定小组进行专家会议评审；3、公司“设计策划”效益认定小组在每季度的第二个月组织“设计策划”项目效益认定专家评审会，对上季度的双优化项目进行效益确认。公司总经济师负责主持“设计策划”项目效益认定专家评审会；4、评审通过“设计策划”项目由公司总工程师、总经济师、总会计师审核，经公司总经理批准后，作为考核奖励依据；4效益认定小组构成“设计策划”效益认定小组由商务管理部、技术质量部、财务部联合成立，小组成员由公司技术、质量、工程、合约、商务、安全、审计、财务系统的专家组成；1合约规划指项目目标成本确定后，对目标成本按照自上而下、逐级分解的方式，以合同为口径进行分解编制的成本体系，对项目全生命周期内发生的所有合同进行界面划分并对所对应的金额进行预估；2预采购设备、专业分包、技术服务等预采购管理；分支机构项目部主责部门配合部门1合约规划√√分支机构商务部分支机构相关分支机构项目部主责部门配合部门2预采购管理√√分支机构供应链部门3采购管理√√分支机构供应链关键活动1合约规划内容合约规划通常包括合同分判（合同包划分、合同主要内容、合同界面）、合约模式（总价合同、单价合同、费率合同）、招标方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判）、招标阶段（带方案招标、基于方案招标、基于施工图招标）等内容；2合约规划原则与作用1、在建筑EPC项目全生命周期实施过程中必须以合约规划为依据，以合同为基础，从源头管控，合理分配利润，明确相互职责，以专业互补为原则开展协同工作，实现共同目标，建立合作共赢的战略关系；2、合约规划不仅是实现项目目标成本控制的基础，同时也是招投标计划3、根据总包合同进行合约规划，按照单位、专项、子项进行三级合约规划，引领界面管理和招采管理；3合约交底总包合同签订后，召开总包合同交底会，对全体管理人员进行合同交底，并形成交底书；关键活动1总包界面划分深挖业主需求，洞察业主主张，根据与业主签订的大合同，明确工程总承包施工范围并及时进行总包界面划分，确定总包施工界面；如：勘察、设计、施工、物资采购供应与设备安装调试、三通一平、交付标准、交界面等内容在总包合同范围内的约定情况；2分包界面划分根据总包合同及合约规划进行分包界面划分，明确各分包施工界面；如：土建专项内、土建专项与精装修、土建专项与机电工程专项、土建专项与小市政专项、机电安装专项与精装修专项、机电安装专项与小市政专项、机电安装专项与三供一热及运营商等界面划分；3设计界面划分结合各专业对设计界面进行准确划分，在各设计单位之间搭建沟通桥梁，确保设计不漏项、不相互冲突；主要包括：红线内与红线外、地上与地下、建筑结构设计与专项设计、专项设计与专项设计等；序号关键活动管理要求1预采购策划1、采购纳入设计过程是工程总承包项目设计的重点内容，采购工作前移至设计阶段用以支撑设计、保证施工、降低成本；通过“预设计、预采购、预建造”的管理方法提高“控概”能力，总承包单位要有超前采购的意识和观念；2、建立专业化分包分供资源库，借助专业化分包分供的专业实力，在设计方案比选及材料设备选型阶段，提供专业方案或优化方案并进行报价；3、结合限额设计指标比选最优方案及材料设备品牌与参数；将确定后的方案与材料设备选型参数融入图纸；2预采购原则依据限额设计原则，明确专业工程总价；前置专业分包采购，助力确定设计标准；坚持“采购引导设计、采购指导施工、采购保障质量、采购控制进度、采购提升效益”的原则；采购围绕设计为“龙头”的原则：强化设计分包、专业分包带深化设计的招标管理；3预采购方案1、前置招采：整合专业分包的专业能力与智慧，共同参与各阶段设计工作，实行专业工程分包限额设计进行方案比选，图纸优化，以实现设计控概与设计创效；提早明确各专业主要材料设备的档次和品牌，可以便于总分包提早筹划招采工作，降低招采成本；2、精准招采：在匹配工程品质的框架下，设计优选主流成熟品牌，明确主要材料品牌清单，为招采提供准确依据；同时通过明确清晰的材料设备参数、技术规格，更好的指导招采工作；3、便利招采：专业分包提前介入，与设计人员深度融合。在材料设备选择上，充分考虑地域性、采购便利性，降低招采的成本；序号关键活动管理要求1预采购资源保障分支机构采购管理部门可跟据所需的分包分供资源，在招标平台建立采购清单，通过公开招标的方式进行招标，依照评标管理办法确定中标单位，遴选分包分供商，签订框架协议，作为EPC项目投标的资源保障。2预采购投标报价管理1、在市场部投标EPC项目过程中，可明确配合投标的专业分包资源单位，结合业主需求和项目特点，从签订框架协议、长期合作的分包商中预选合适的分包商，配合总承包方整个投标过程，发挥优势，争取最大效益；若在总承包方市场部投标过程中分包单位表现突出，在总承包方后期招标过程中，同等条件下可优先选择；2、关于分供单位，与市场部结合初步制定投标计划，开展与签订框架协议的供应商联系，利用各供应商的专业经验和信息制定优秀的投标报价方案，让其发挥特长，互利共赢，做到设计、采购、施工的合理衔接，序号关键活动管理要求争取更大利润空间及彰显项目承接社会价值；3、在投标过程中，遴选的各分包分供单位与总承包共同根据业主需求，功能品质及交付标准，发挥各自专业能力，编制专项投标报价方案及报3设计及专业协同单位预采购1、在项目营销阶段，对设计及专业协同单位实施预采购，要和