人力资源管理-管理团队有效作业的条件

PAGEPAGE1人力资源管理1．接上一讲内容1．1管理团队有效作业的条件共同的目标成员对目标清楚了解认同感：个人的价值观与组织价值观一致承诺感：经济契约和心理契约举例：割黄豆的经验强调人和人之间的差异性人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。信任关系：信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。信任的特点：破坏容易建立难；需要一个过程，行动胜于语言；控制下的的信任无法建立。信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。1．2Outsourcing外包外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。2．传统人事管理2．1传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。2．2传统人事管理的基本职能招聘级别管理薪资系统3．传统招聘与现代招聘的比较3．1传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事。有什么样的事，找什么样的人。快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。以社会标准代替企业标准。3．2现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。工作工作分析招聘规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。3．3招聘甄选模式图解工作分析工作衡量资格条件工作内涵及指标对个人的衡量能力工作绩效评估3．4现代人力资源管理招聘应具备的理念请大家评价下面的结论：“智商令人受聘，情商令人升职”美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力，处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高，这些能力就越重要。另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。IntelligentQuotient智商IQEmotionalQuotient情商EQ自我意识能力、自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。每个职位需要不同的情商。例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。所以测量我们自己的情商很难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。3．5避免招聘中的陷阱1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。4．传统人事的级别管理对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”权责不对称：有权无责、有责无权权责完全对称：正式工作与“夹缝”中的工作企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）5．传统人事的薪资管理使员工能够应付生活的需要象征性意义：员工以此推