级人力师人力资源规划

2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎1人力资源规划

导言战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎2随着社会的发展，人才越来越重要，人力资源逐渐成为组织核心竞争力的来源。物质资本金融资本人力资本二十一世纪什么最贵？人才？——《天下无贼》资本的发展历程：导言2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎3知识经济背景下，企业竞争优势的根本来自于人；组织的管理越来越“以人为本”；一项最基本的职能管理，如生产、营销、财务等。造物之前先造人。——松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——彼得斯导言2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎4HR逐渐成为企业核心竞争力的来源——〉HR在企业管理中的战略地位——〉战略性HRM的兴起企业的管理归根结底是对人的管理——〉HRM是企业的一项最基本的内容——〉HRM者的地位越来越重要——〉高级HRM者越来越重要导言2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎5“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”——比尔•盖茨导言2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎6人力资源规划

导言战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎71、什么是SHRM？2、SHRM是HRM发展的必然结果3、SHRM的基本特征4、SHRM的衡量标准战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎8几种观点：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织管理系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法；。。。

什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎9几个特点：SHRM代表了一种全新的管理理念：人力资源的战略性地位及人力资源管理地位的提升；SHRM是对人力资源战略进行系统化管理的过程：更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，集中全力组织实施人力资源规划和战略；战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎10SHRM对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策和执行力；SHRM是现代人力资源管理发展的更高阶段。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎11综合定义：SHRM是现代HRM发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业HR各项管理基础工作的前提下，将HRM提升到战略管理高度，实现管理职能和角色的根本性转变，最终确立可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代HRM体系。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎12战略性人力资源管理SHRM是HRM发展的必然结果经验管理时期科学管理时期现代（人本）管理时期HRM的几个重要发展时期2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎13经验管理时期：资本主义工业革命开始-19世纪末背景：现代科学技术的发展，专业化分工的广泛应用，劳动力配置状况发生了巨大的变化。特点：缺乏合理的规章制度、依靠经营者个人直觉和经验进行决策、如果有不同的部门，则按直线来划分、师傅型领导、效率低下，士气低落战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎14科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中期背景：泰罗等人创立了一套全新的管理思想和管理方法体系，抛弃了根据经验和习惯或主观感觉的管理。特点：动作时间研究为提高劳动生产率提供了可靠的依据和方法、泰勒索提出的构建激励性工资报酬制度、直线职能制、坚持例外管理、建立融洽的劳资关系等为早期人事管理和现代人力资源管理理论的产生奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎15现代（人本）管理时期：20世纪20年代至今二战后的人际关系学说（前行为科学）时期：霍桑实验、社会人、非正式组织；40年代后的后期的行为科学时期：马斯洛需求层次理论、双因素理论、X-Y理论、。。。40年代后的丛林时期：社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学理论等，。。。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎16战略性人力资源管理HRM的发展阶段传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎17传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段从20世纪20年代开始到50年代后期1923年，美国出版了“人事管理学”的专门著作；1947年，朱修斯主编的《人事管理学》，阐述了人事管理的基本原理，系统地提出了人事管理应当如何有效发挥人事管理的录用、开发、维持和使用职能，强化和推动人事管理的基础工作的基本原则和方法，把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎18几个特点：人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、绩效评估和薪资福利管理；战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎19企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、主动关怀下属等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性；出现专职的人事管理主管和人事管理部门。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎20现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段20世纪60年代开始到70年代60年代以后，传统人事管理在应对企业内外部环境变化的过程中面临着巨大的挑战，其所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的需要的，被人力资源管理替代不可避免。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎21具体体现：人事管理的范围持续扩大，由原有的几项扩展到几十项不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部社会和政府负责企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念：人力资源是一种把人力当作财富的价值观。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎22传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（盖斯特，1987）战略性人力资源管理传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性和战术性长期性、预先性、整合性和战略性管理制度强调外部控制，要求严格遵守规章制度倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺员工关系采取统一机械的、无差别的态度，信任度很低采取积极灵活的、承认个别差异性的态度，信任度很高管理目标追求成本最小化追求效用最大化管理人员的功能定位强调专家的作用，实现专案性管理要求专业人员与直线管理层全面整合，即倡导“HRM不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎23现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段20世纪80年代以来，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的地位特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。战略性人力资源管理的理念逐步得到加强。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎241、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统称为企业总体发展战略的重要支持系统。SHRM的基本特征战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎252、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性HRM的基本原理和方法。具体有五种理论：一般系统理论：HRM是组织中的子系统，它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能，提升组织绩效（Katz、Kahn、Wright、Snell等）；这个子系统是完全开放性的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，满意度和绩效是“产出”。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎26行为角色理论：员工的行为与其它员工相联系，进而产生可以预测的结果。HRM则是工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织目标。人力资源理论：舒尔茨和贝克尔为代表，认为，人、知识和技能是资本的一种形态，人力资源投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资源投资收益率远远高于物质资本投资收益率。因此，在企业中，如果重视员工的培训开发，获利的机会就越多。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎27交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使交易过程发生的成本最经济化。企业是一种契约结构，人力资本于物质资本合作形成企业，人力资源管理措施如果得当，可以使组织交易成本下降，组织效益会提高。资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源是组织的三种基本资源。人力资源管理对人力和组织资源有重要影响，因此使企业获取竞争优势的主要工具。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎283、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。由单一的行政事务管理转变为整体定额专业性职能管理，在转变到综合的系统性战略管理。特点有：组织性质的转变（图1-1、图1-2、图1-3（P9））。一是在企业的各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门；二是人事部门具有半独立性；三是人事部门完全转变为足以直接影响企业整体工作的重要决策部门。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎29管理角色的转变战略性人力资源管理战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建HR基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员（people）管理作业程序（process）短期战略性（operational）长期战略性（strategic）2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎30PO维度：人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估、进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；OP维度：人事经理是了解并尽可能满足员工需求，使员工为企业作贡献的领跑者、带头人；PS维度：人事经理使企业员工培训与技能开发的推动者，阻止发展和变革的设计师，改革的代理人；SP维度：人事经理是企业的经营战略合作伙伴，要把HRM与战略有机结合起来。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎31管理职能的转变战略性人力资源管理10203040403020101020304040302010

变革推动者员工倡议部门专家战略领袖

现有的职能

理想的职能2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎32纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向扩展：由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎33管理模式的转变：战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交异性实务管理只强调“运用正确的方式犯法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法作正确的事情”，更加突出了：管理的开放性和适应性，要综合考虑内外部环境；管理的系统性和动态性，本身是处于变化中的管理方式方法；管理的针对性和灵活性，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎341、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度：人力资源子系统是否确立？内外配套性与协调性如何？各个环节运作是否顺畅？3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度：从文化到结构、制度规范、方法等是否有所更新发展？5、管理活动的精确程度SHRM的衡量标准战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎35人力资源规划

导言战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎361、什么是战略和HR战略？2、HR战略与战略的关系3、HR战略规划的主要影响因素4、HR战略的规划设计、决策与实施评价人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎37

什么是战略？战略：战—战争、战役；略—筹划、谋略；战略—指导战争全局的计划和方略。战争上：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。

不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域（诸葛亮）人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎38管理上：分配和运用资源，制定行动方针以达成目标不同的表述：Chandler：战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策；McNicholas：战略是企业运用他所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术；人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎39Porter：战略是公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物；Mintzberg：“一系列或整套的决策行动方式”，这套方式包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随即决定采取的战略，即非计划性的。人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎40在对内外环境进行分析的基础上，企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行动方案、方针政策；战略与策略的区别：前者是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针；后者是指根据形势发展变化而制定的行动方针或行动方式。人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎41目标性。战略是企业使命和宗旨的具体化，必须体现企业发展的总体目标的要求。企业使命是企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标既包括长期目标，又有中短期目标，即包括总体的全局性目标，有包括局部性的阶段性战术目标。企业目标是六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争的地位、技术水平、员工发展、社会责任。战略性人力资源管理

战略的一般特点：2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎42全局性计划性。战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略实施扥个内容。长远性。战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。纲领性。指明了企业发展的总体方向，规划了未来发展的总体框架。应变性、竞争性和风险性。战略性人力资源管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎43公司总体战略事业战略A事业战略B事业战略C

人力资源战略营销战略生产战略财务战略研发战略战略的三个层次：总体战略、事业部战略、功能战略人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎44技术开发型的长期发展战略：特点：注重机器设备的更新；依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；形成有形资产的积累。

两种企业竞争战略组织战略与人力资源战略2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎45人力资源型的中短期发展战略：特点：强调人力资源的开发；以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的、内涵扩大再生产的发展模式。以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者鼓舞了员工的士气，建立融洽的劳动关系。组织战略与人力资源战略2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎46依据产品或服务的独特性和是否为顾客所喜爱，企业又有两种竞争策略可选择：产品廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，在生产、采购、销售上节省开支，大幅度提高劳动生产率，倾向于低价销售产品；适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。组织战略与人力资源战略2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎47产品独特性竞争策略：以独特性产品去占领市场。两种具体形式：创新竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手不能制造的优质产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势；优质竞争策略：企业在参与市场竞争过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。独特性产品竞争策略不是以廉价取胜，而是以物美取胜。组织战略与人力资源战略2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎48外部导向战略与内部导向战略的比较：外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力内部导向策略：侧重于内部资源的开发。特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是外部约束条件的基础上的；

2、企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源、动态资源（信息、知识、技术、组织等要素）上，而不是确定性资源的基础上。组织战略与人力资源战略2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎49派生于总体战略，属于职能战略范畴，是实现企业发展战略目标的重要支撑系统；通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务；而人力资源规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。

什么是人力资源战略？人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎50人力资源战略是指企业在对所处的内部条件和外部环境以及各种相关要素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用和发展所做出的总体预测、决策和安排。两个鲜明的特点：精神性、可变性与可调性人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎51

人力资源战略制定流程内外环境分析外部环境劳动力市场社会文件法规SWOT分析组织内部资源战略和文化员工期望战略规划制定确定战略目标战略实施计划实施保障计划战略平衡资源配置人力资源规划战略规划实施人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内部资源与技术的利用战略规划评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎52有利于明确在未来相当长的一段时期内HRM的重点工作；有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；有利于发挥企业HRM的职能以及相关政策的合理定位；有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；有利于增强领导者的战略意识；有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。

进行人力资源战略规划的重要意义人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎53一年或更短时间三至五年五年以上的人力资源总体战略规划短期中期长期

按规划的时间长短分人力资源战略规划的类型人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎54人力资源总体发展战略组织变革与创新战略员工培训开发战略专才培养选拔策略员工招聘策略绩效管理策略薪酬福利与保险策略员工既利与发展策略劳动关系管理策略人力资源战略规划的设计与实施按层级和内容划分为总体战略规划和业务战略规划2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎55人力资源战略规划的设计与实施按性质划分诱引策略：通过发展事业、优化环境、改革制度、提高待遇、增进情感来吸纳和稳定人才。投资策略：主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。参与策略：谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎56人力资源战略规划的设计与实施人力资源战略规划与竞争策略的匹配诱引策略：当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，特点是中央集权、高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。此时，企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交换关系，因此适合吸引策略2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎57人力资源战略规划的设计与实施投资策略：当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM投资策略模式，特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业，其内部环境予以采取吸引式策略为主的企业不大相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎58人力资源战略规划的设计与实施此时，为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业既爱那个人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎59人力资源战略规划的设计与实施参与策略：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式，特点是企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。此时，宜采取参与策略，将决策权下放到基层，使每个员工都有参互决策的机会，立足于产出高品质的产品。员工的聘任和奖酬通常是以小组或团队的形式进行的，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能方面。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎60人力资源战略规划的设计与实施无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境要求，另一方面是人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。因此，人力资源管理系统的计划性、科学性和有效性将直接影响到员工的信念、精神状态和行为，进而决定竞争战略的成败。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎61人力资源战略规划的设计与实施内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详近、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际效果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平、水平较低对内公平、水平较高对内公平、水平适中归属感低较高很高雇用保障低较高很高不同策略下的人力资源管理方案2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎62人力资源战略规划的设计与实施人力资源策略与员工信念、态度和行为的关系（P24）人力资源管理系统通过两个途径来影响企业精神、员工信念和行为。一是物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。此外，人力资源管理活动还有一个更为重要的功能，就是直接向员工表明那些信念和行为是企业赞赏、支持和鼓励的，那些信念和行为是反对的。同时，通过不断地向员工传递和灌输各种信息，潜移默化地对员工进行影响教育，使之融入企业。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎63人力资源战略规划的设计与实施人力资源策略与竞争策略和文化的关系（P24）企业竞争策略有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于人力资源的状况。而企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，反映了企业整体的行为倾向和偏好，它与战略保持一致；战略目标通过文化内化——〉员工行为——〉人力资源管理策略和系统是员工行动的指南，为员工的形指明了方面，规定了标准。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎64

人力资源战略规划的主要影响因素人力资源战略规划的设计与实施企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内部环境企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎65人力资源战略规划的设计与实施企业外部环境素波特五力模型行业发展状况与趋势2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎66人力资源战略规划的设计与实施劳动力市场的完善程度劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提高的程度国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响产业结构的调整，1、2、3产业比重的变化。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎67人力资源战略规划的设计与实施企业文化企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。奎因按照企业的内向性——外向性、灵活性——稳定性，将企业文化分为四种。家族式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化内向性外向性灵活性稳定性企业内部环境素2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎68人力资源战略规划的设计与实施家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，衷心敬业，发扬企业良好传统；发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新；市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。官僚式：规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，管理追求稳定和持久性。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎69企业文化具体表现为四个层面的内容：精神层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定。一个完整的文化体系是由这四个层面相互联系、相互作用形成的。精神层制度层行为层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎70人力资源战略规划的设计与实施企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。包括信息文化、广告文化、娱乐文化、技术文化、教育文化、生产文化、沟通文化等多种表现。企业文化的实质是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎71竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业竞争策略企业文化人力资源战略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略人力资源战略规划的设计与实施2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎72人力资源战略规划的设计与实施生产技术不同技术装备对员工的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准和要求。财务实力企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险，员工技能培训与开发等人力资源资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎73设计要求

人力资源战略规划的设计、实施与评价人力资源战略规划的设计与实施应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。应当对企业人力资源环境进行总体分析研究（SWOT分析）。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎74决策人力资源战略规划的设计与实施扭转性战略进攻性战略防御性战略多样性战略劣势优势机会威胁2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎75人力资源战略规划的设计与实施扭转性战略：外部环境遇到良好的机遇，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势时；进攻性战略：外部环境遇到良好的机遇，而人力资源具有较强的优势时；防御性战略：外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势；多样性战略：外部环境遇到巨大的威胁，而人力资源内部能力处于优势时。2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎76人力资源战略规划的设计与实施确定评价的内容34建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结构采取行动评价2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎77人力资源规划

导言战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎781、什么是企业集团？2、企业集团的产权结构和治理结构3、企业集团的管理体制4、企业集团的组织结构企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎79

什么是企业集团现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织；自由竞争——〉垄断——〉卡特尔（销售联合体）和辛迪加（供销联合体）——〉托拉斯——〉康采恩（独立法人，但服从核心的统一领导）——〉企业集团。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎80几种观点：企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资产和妾曰纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体；企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联合起来，具有多层次结构，经济上统一控制，法律上各自独立的由多个法人组成的经济联合体。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎81企业集团的基本特征：是由多个法人企业组成的企业联合体；是以产权为主要联结纽带的；是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，就是核心企业，紧密层是若干全资子公司。具有多层次结构。包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎82企业集团的作用是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；是国家技术创新体系的支撑主体；是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争；能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎83企业集团的独特优势规模经济优势；分工协作优势；集团的“舰队”优势；“垄断优势”；无形资产优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势技术创新优势。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎84

企业集团的产权结构和治理结构产权结构产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。产权结构指的是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。两个层次：一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎85产权结构的目的有两个：一是对公司进行控制，二是选择公司的治理结构。个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制；对法人股来说，个人股权的分散是它们达到实施对企业控制的目的的有利条件。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎86当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而全力工作，实现资产的最大增值；当所有者将其资产委托给代理人（经理人）去经营时，由于资产不归经理人所有，经营风险完全由股东承担。因此就存在着经理人员通过牺牲鼓励利益而追求个人效用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失就是代理成本。为了减少该成本，必须建立一种机制来激励和约束经理人员的行为，视其为股东的利益而行动，这就体现在股东大会、董事会、监事会和经理人员组成的法人治理结构上。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎87治理结构狭义：有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。广义：有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎88治理结构包括：股东大会。股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来表达。股东大会由全体股东或股东代表组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决。董事会。股东大会闭会期间行使职权的常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎89经理班子。由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。监事会。公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司有其出资的股东直接委派。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎90

企业集团的管理体制企业集团管理体制的特点管理活动的协商性。集团成员之间采取的是平等互利、民主协商的原则。管理体制的创新性。改变了单体大企业中运行的行政性垂直领导的管理机构管理体制的复杂性。跨地区、跨部门、跨行业的多角经营，使企业集团的管理内容呈现出复杂性。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎91管理形式的多样性。每个单体企业，由于自身规模、所有制和技术水平等差异很大，管理形式也是多样的。管理协调的综合性。以经济和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，综合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。利益主体多元性与多层次性。投资主体是多元的，因此其利益主体是多元的、多层次的。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎92管理体制内部的民主决策与监督制衡机制在集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有法人，相互之间在法律上都处于平等地位，不存在谁大谁小、谁领导谁的问题。正确处理内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎93正确处理集团利益关系的几个基本原则坚持等价交换；坚持共同协商；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一；坚持平等互利。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎94国外企业集团管理体制的类型欧美型：实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式；“母公司—子公司—工厂”形式中，母公司是集团的决策权力机构，由制订集团发展规划政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管理部门组成。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎95母公司是一个控股公司，它的经营目标就是实现集团经济效益最大化，同时促进与扩大集团经营活动。子公司是在母公司的控制下分散进行生产经营活动的独立法人。在财务上受母公司的统一管理，在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制，在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的各项指标。工厂是子公司的生产单位，直接对子公司负责，与母公司联系较少，主要任务就是按时按质完成生产任务，提高劳动生产率，加强工厂的管理。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎96“集团本部—事业部—工厂”形式中，集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个单体企业，而不是法人联合体，并非严格意义上的企业集团。集团本部是集团的决策机构，负责制定集团的发展战略，平时一般不参与具体经营活动，而是通过作出以喜乐重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动。事业部是按产品、地域或市场等因素划分的类似分公司的独立经营管理部门，都具有生产、销售等职责，独立核算、自负盈亏，是集团的利润中心。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎97日本型：实现“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式；经理会作为集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。韩国“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”司机组织结构形式。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎98国外企业集团管理体制的特点组织严密性。因地制宜性，各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。重视人的作用。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎99国外企业集团内部集权与分权母子公司型企业集团内部集权与分权为了实现整个集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和计划，自公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎100母公司承担的经营责任主要分为三种情况：对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给自公司造成损失的，应当承担赔偿责任；对有控制协议的子公司的盈亏负责，自公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；对有利润上交协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，自公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎101集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。事业部具有较大的自主权。集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎102

企业集团的组织结构组织结构的含义组织结构可以被看作是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织结构是伴随着经营战略的变化而变化的。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎103企业集团组织结构的层次核心企业核心企业具有多样性，美、英、德和日本财阀而言，是银行，对发、韩和日本独立体系集团而言是特大型企业。核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司。核心企业在欧美和日本独立系集团重视集团的最高决策机构，在日本财阀中，“社长（经理）会”司机最高决策机构。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎104控股子公司企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作企业的关系而言，可以分为垂直、水平和混合三种形式。欧美和日本独立系财团中，是垂直关系，而日本财阀中，核心企业与子公司之间是相互持股而形成的横向水平对等关系。欧美财团中，控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；日本独立系集团，则是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎105协作企业核心企业与协作企业的维系纽带可以使多样，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。欧美国家的财团和日本的几大财团，主要以拥有50%以下的股份和提供银行贷款来控制协作企业；法国、德国和日本独立系企业集团则主要以主导产品零部件的外部加工来控制协作企业。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎106企业集团组织结构的连接方式层层控股型是指集团内的母公司经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的集团整体，如法国、德国的企业集团和日本独立系企业集团。层层控股型连接方式对集团的形成及发展起到推动作用。层层控股可以促进集团整体规模的扩大；有助于发挥集团的整体优势。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎107环状持股型指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系，主要出现在英国垄断财团和日本几大财阀中。资金借贷型是指企业集团内企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，已经长而密切的融资关系为纽带的连接方式。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎108组织结构的影响因素与变化趋势变化的外在因素市场竞争。整个集团层次的竞争导致各角色地位都会发生变化，使得集团的组织结构必须进行调整。产业组织政策。反垄断法。解散已经形成的垄断企业，限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业等等。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎109变化的内在因素为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险大的问题，共同投资，设立新企业，从而加快集团规模的扩大和结构的调整。经营范围的不断变化，使得集团企业的规模和组织结构都会发生变化。集团企业对成员企业股权拥有多少的变化，会使集团组织结构发生变动。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎110组织结构的变化趋势企业集团规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的加剧，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎111企业集团组织结构模式的选择横向结合型企业集团成员企业相互持股而形成的组织形式，图1-10（P57）。此类集团的特征是：综合的产业体系，相互持股，社长会形式，主银行制度，综合商社的核心地位，设立共同投资公司，是用共同的商号和商标。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎112纵向结合型企业集团由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或空股而形成的组织形式，图1-11（P57）。按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列两种。企业系列就是成员企业在协作和左右权方面同时存在关系的企业集团，如既有产品协作，又有纵向持股。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎113企业系列集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，如图1-12（P58）。多有一家实力雄厚的主体企业充当集团本部的角色，集团企业的职能部门及承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎114该组织结构形式的优点：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎115控股系列企业集团是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股公司作为集团总部，控股公司设立专门的集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。如图1-1３（P58）。主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎116企业集团职能机构的设计集团职能机构只是集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。依托型的职能机构（依附型的职能机构）指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套班子”的管理体制，基本模式如图1-1４（P６０）所示。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎117优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；集团公司的总经理余个职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误；集团公司的总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎118独立型的职能机构在各成员企业之上级嘉奖，建立一套独立的、专门的集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动，基本模式如图1-1５ａ，ｂ（P６０）所示。优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎119智囊机构及专业公司和专业中心无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。成立智囊机构。有的也称为决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。职能机构的主要任务有：负责收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考；参与编制集团战略规划和各种计划；根据理事会的知识，为集团高层对重大问题提供备选方案等等。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎120设立专业公司和专中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥集团的整体优势，为集团和成员企业提供服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团经营战略目标。一般是独立核算、自负盈亏、自我发展的法人实体。主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心、进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司等。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎121威廉姆森的三种组织结构形态：Ｕ型结构、Ｈ型结构和Ｍ型结构。集中的、按职能部门划分的一元结构（UnitaryStructure，Ｕ型结构）：每个职能部门只是整个系统的一个部分，不能独立构成一个完整的系统，每个职能部门的运作都依赖于最高主管的决策和其他部门的协作。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎122控股公司结构（HoldingCompanyStructure），即H型结构：下属公司在产品和发展方向上彼此关系并不米企鹅，在经营上各事业部都有较大的独立性，下属公司成为利润中心。多分支单位结构（MultidivisionalStructure），即M型结构：总部与子公司在职能、决策上逐渐分离。总部的职能部门主要着眼于集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，儿子公司则成为相对独立运作的利润中心和投资中心。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎123企业集团组织结构的有效运行的措施对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。对各级组织机构的工作效率进行评定。对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督和检查必须处理好三种关系：直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。企业集团组织规划与设计2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎124人力资源规划

导言战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计

企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎1251、什么是人力资本？2、企业集团的人力资本管理3、企业集团的人力资本战略企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎126

什么是人力资本人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的、存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本；人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为智力、知识、技能、体能；人力资本有一定的费用投资转化而来；人力资本可以通过生产劳动转移和交换。企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎127人力资本的基本特征人力资本是一种无形的资本，必须通过劳动才能体现出来；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资本具有个体差异性。企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎128企业人力资本的含义企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。首先，能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；其次，企业人力资源是全体员工实际投入到企业中的人力资源的价值量之和；企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎129人力资本管理与人力资源管理的关系人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本的管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。人力资本管理包括人力资源管理。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束；人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们作用的问题。人力资本管理认为人力资本是企业的投资者。企业集团人力资本战略管理2024/11/82011年高级人力资源师培训—韦祎130人力资本的范畴和和研究对象广义：董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及它们之间的关系；企业整体发展战略、竞