企业人力资源管理职业资格认证培训

欢送参加企业人力资源管理职业资格认证培训WELCOMETOTHETRAININGCOURSEOFHUMANRESOURSESMANAGEMENTCERTIFICATE主讲简介工作及教学经历：1994-今：中山大学中山大学政治学与公共事务管理学院，主讲?人力资源开发与管理?，?组织管理?等课程1995-1997：广东阳山县挂职1995-1998：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力资源管理诊断、设计。1998年-今：美国加州太平洋公司〔MANDARINPACIFICTRADE〕高级参谋〔ADVISERANDRESEARCHER〕负责中国市场开发、经营、人力资源管理的咨询与研究。2000-今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。联系：02084035045〔H〕EMIAL：Gmshxf@,orandrewhxf@sina案例分析：桑科机械设备制造公司的“难题〞

北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该方案。我告诉过他们我们能够做到。〞

然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的方案进度表中，我们曾方案对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一方案，人力资源本钱将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个方案的效益会好吗?〞案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其方案中没有考虑人力资源方案的重要性，会使原本深思熟虑的方案付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源方案的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营方案，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么本钱太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营方案呢?未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。

凡事预那么立，不预那么废

企业的管理工作首先是从作规划(方案)开始的，规划有助于减少未来的不确定性。

人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证那么是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业方案的重要组成局部，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。

就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置到达最优化。

战略管理vs.战略性人力资源管理

战略管理–指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目标，制定增加企业实现这些目标可能性的行动方案和资源配置方案的过程。

战略性人力资源管理–指有方案的人力资源开发模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。

战略形成2-8使命

组织存在的理由目标希望取得

的成就战略选择外局部析-机会-威胁内局部析-优势-劣势到达目标完成使命方式方法人力资源输入人力资源

在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战略规划战略规划战略规划战略规划人力资源职能人力资源职能人力资源职能人力资源职能产品生命周期

与战略执行2-16形成成长成熟销售差异性战略Porterstrategies本钱战略战略形成中的

人力资源需求2-17差异性战略本钱战略HR角色企业关注焦点

员工角色培训人员配备报酬绩效管理-高效率-专业性&重复性-专业/短期导向技能-内部提升-报酬的内部公平性-行为导向创造性，冒险-宽泛的任务

富有创造性的冒险者-宽广的职业通道更多的从外部招聘-报酬的外部公平性-结果导向产品生命周期与

方向性战略2-18成长裁员销售集中化方向性战略中的

人力资源需求2-19成长HR角色企业关注焦点

培训人员配备报酬绩效管理-企业的联合-冲突解决-整合新的文化

获取新的技能-标准化的操作-构建企业优势-需求多样化-招募和提拔-鼓励性目标-行为&结果导向

内部

外部

方向性战略中的

人力资源需求2-20集中化战略HR角色企业关注焦点

培训人员配备报酬绩效管理-

裁减-取代过时的技能-灵活性的需要,

保持士气的旺盛-基于绩效-集中精力做最擅长的优化目前的技能

-内部晋升-报酬的内部公平性-行为导向裁员战略

第一节组织的根底知识

本节主要内容

一、组织的概念〔P135〕

二、组织结构〔机构〕类型〔员级，P3-5〕

三、组织系统图及其制作

四、组织设计的原那么和方法

一、组织的概念〔P135〕

1.概念：和谐、协调

2.两大类组织：

1〕人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织

2〕物的组织：技术组织

3.企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。

划分为假设干层次不同的管理经营单位，企业之有形局部，谓之“体〞，

规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形局部，谓之“制〞。

二、组织结构〔机构〕类型〔员级，P3-5〕

组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制

主要掌握四种组织结构形式的三个要点：

能够答复各种组织结构的定义；

能够画出框架图；

能够指出其适用性或优缺点

相关知识：根本概念：

组织结构：组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责

任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形

式。

组织机构：企业生产经营活动中的各个组成局部，具有各

种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形

式。

组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现1.直线制直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。

直线制相关知识：职能制

特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命令和指示。

优点：

1〕适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。

3〕直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选用和培养管理者

缺点：1〕多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无所适从。

3〕难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混乱

3〕管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。职能制2.直线职能制其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套系统，指挥系统〔直线式〕与职能系统〔参谋式〕。也即：以直线制为根底，在厂长〔经理〕领导下设置相应的职能部门，实行厂长〔经理〕统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是集权与分权相结合的组织结构形式，在保存直线制统一指挥优点的根底上，引入管理工作专业化的做法，续前直线职能制的特点

规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长〔经理〕往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于规模不太大〔中等〕，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权

1.具有直线式的特点：厂长〔经理〕对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2.具有职能式的特点：职能管理部门是厂长〔经理〕的参谋与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。图：直线职能结构3.事业部制—分权制结构首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式。它是在直线职能制根底上演变而成的。按产品或地区、顾客等划分为假设干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；总原那么：集中决策，分散经营。总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。

事业部制的优缺点优点：权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳假设干经营特点有很大差异的事业部，形成大型联合企业；责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易无视整体利益适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。实行事业部制，需具备几个条件：

1、具备专业化原那么划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量防止单纯使用行政手段；

5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量

度过难关

图：事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………战略投资中心利润核算中心本钱核算中心4.矩阵制组织结构矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的工程小组系列组成，工程系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制的优缺点优点：纵横结合较好，有利协调配合；组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来。缺点：组织关系比较复杂。适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理职能部门1职能部门2职能部门3工程小组A工程小组B工程小组C矩阵制组织结构三、组织系统图及其制作〔员级P5-8〕

1.组织系统图的种类

1〕组织机构〔结构〕图：说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。

2〕组织职务图：组织中各种职务的名称、种类的图

3〕组织职能图：说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图

4〕组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能的图。

2.组织系统图的画法〔员级P9〕四、组织设计的原那么和方法

〔一〕组织设计的内容〔补充知识〕

1〕职能分析和工作岗位设计

2〕部门化和部门设计〔参考下张图片〕

3〕管理层次和管理幅度的分析和设计

4〕决策系统的设计

5〕横向协调和联系的设计

6〕组织行为标准的设计

7〕控制系统

8〕组织变革与组织开展的规划

部门化的几种类型

职能部门化产品部门化过程部门化区域部门化顾客部门化

〔二〕组织设计的步骤〔P135〕

1.根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门

2.按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。

3.按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。

4.明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系。

5.配备适宜的人员。

〔三〕组织设计的要求〔P135〕

1.具备必须的功能

2.充分发挥组织成员的能力

3.协调良好

4.高效、灵活

〔四〕组织设计的原那么〔P135〕

1.目标-任务原那么：因事设〔岗〕职，因职〔岗〕设人2.分工、协作原那么

3.统一领导、分级管理的原那么

4.统一指挥原那么：忌讳多头领导，任何下级不应受两个及以上的直接领导管理。

5.权责相等原那么：发挥组织成员能力的必要条件

6.精干原那么：简单，层次少

7.有效管理幅度原那么：管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。

一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：

*职务的性质和内容

*领导能力

*职能机构的健全程度

一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。

〔五〕组织结构设计后的实施要那么〔员级P11〕

1命令管理系统一元化原那么：日常正常工作可管辖15-30人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可

管辖3-7人

2.明确责任和权限的原那么

3.优先组建管理机构和配备人员的原那么

4分配职责原那么

1〕相同性质的工作归纳起来分析

2.〕分配工作要具体、明确

3〕一项工作不要太细，应由许多下级一起承担

4〕量才使用

5〕经常检查，拾遗补缺相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：

u

注意充分发挥企业内部三个系统：

1)指挥方案系统

2)沟通联络系统

3)检查反响系统

u企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：

1)决策层

2)执行层

3)管理层

4)操作层

u企业组织结构设置时，表达三个原那么：

1)以系统为主

2)以效率为主

3)以工作为主

自测题单项选择题：

1、“结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。〞具有以上特点的组织结构类型是〔〕。

A直线型B直线职能制

C事业部制D矩阵制

2、事业部制结构遵循的主要原那么是〔〕。

A集中决策、分散投资B集中决策、分散经营

C组织结构服从战略D以成果为中心

3、下面哪个组织又被称为“军队式结构〞〔〕

A直线制B直线职能制C事业部制D矩阵制

4在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系〔〕

A指导关系B领导关系C命令关系D指挥关系

5.许多从小到大开展起来的企业，在其企业开展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：()

A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。

B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。

C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。

D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。6企业组织设计应因事设职、因职设人，这表达了〔〕。

〔A〕目标——任务原那么〔B〕精干原那么

〔C〕分工与协作原那么〔D〕权责相等原那么

1A2B3A4A5D6A

判断题：

1管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。

2.分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，以提高组织的效率。

3、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系()

4、矩阵式结构遵循“集中决策,分散经营〞的总原那么()

5、事业部制最大的特点是双道命令系统()

6.外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制()

7、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现()

TFTFFTF多项选择题：

1对直线制描述正确的选项是〔〕

A成也萧何，败亦萧何B难以培养与选拔后备管理人员

C管理简单粗放D横向联系少E管理效率低

2直线制适用于〔〕的企业

A规模小B初创时期C环境复杂D技术简单E专业分工较细

3直线职能制结构中的职能部门一般扮演〔〕角色

A厂长或经理的助手B厂长或经理的参谋C领导者

D指导者和监督者E在相关的专业领域内发挥作用

4在实行事业部制的企业中，总公司主要负责〔〕

A公司员工任免B战略经营目标C经营监督

D各部门日常管理事务E职能管理

5事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形式，又被叫做〔〕

A联邦分权制B职能制C控股公司制D网络组织E斯隆模型

6.对人的组织，一般称为社会组织，包括〔〕。

〔A〕正式组织〔B〕非正式组织

〔C〕物质形态的组织〔D〕非物质形态的组织

〔E〕价值形态的组织

7.一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：

A职务的性质和内容B领导能力

C.职能机构的健全程度D.企业经营战略

E.人力资源方案

8.为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足()等根本要求。

A.具备必需的功能B.有利于发挥组织成员的能力C.协调良好D.高效E.灵活

1ABCD2ABD3ABDE4BC5AE6AB7ABC8.ABCDE

案例分析举例

(一)伦迪公司组织的开展与改革

伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处——伦迪公司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。

公司尽可能让下属参与管理，为具体表达民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。

当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套方法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要工程被延误。请答复以下问题：

(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的?

(2)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?

参考答案：

(1)现有的组织结构存在的问题：

①伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的开展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；②没有适当地分权；⑦下属单位协调困难。

(2)伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。

案例2.某跨国制药公司的组织结构图

某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部〞和3个“地区分部〞对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。。

其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国外乡的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。

请你画出该制药公司的组织结构图。总部国际部欧洲分部拉美分部亚洲分部分公司A分公司B分公司C

案例3：东信公司近几年在总裁周聪的带着下开展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的开展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干预分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的方法。请答复以下问题：

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?

(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?

参考答案：(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重组后是事业部制结构。

(2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。

事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易无视整体利益。

(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原那么，目标统一性原那么以及分工协作原那么；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原那么，统一指挥原那么以及责权相对等原那么。第二节组织信息的采集与分析处理

一、组织信息收集

〔一〕企业组织信息调研的主要内容

〔二〕组织信息调研的阶段与步骤

〔三〕

组织信息调查研究的具体要求

〔四〕组织信息调查研究的类型

〔五〕信息采集的方法

二、组织信息的处理

三、组织信息的分析

宏观环境：人口、经济、政治、法律、政策、社会、文化、科技竞争结构分析：预算，需要，产品，细分资源与能力：设计、生产、营销财务、组织管理能力过往绩效分析：销售额、利润率、本钱、销售增长率、市场占有率、本钱降低情况市场环境：1.市场成熟程度如市场规模、产品渗透率、产品所处的生命周期；2.消费者行为：消费者特征，动机、习惯3.同业情况：同业厂商数量及供给量，经销商时机与威胁优势与劣势〔一〕企业组织信息调研的主要内容组织内部组织信息收集的内容〔组织管理能力与效率〕

u

决策机构的效率

u

决策效率和效果

u

执行效率

u

文件审批效率

u

文件传递效率

u

各横向机构之间的协调程度

u

各组织内部信息传递的畅通程度

u信息自上而下或自下而上传递的速度和质量

u员工满意度

〔二〕组织信息调研的阶段与步骤〔P128-130〕

第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。

本阶段可划分为

*初步情况分析：以便掌握了解情况

*非正式调研：对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在

*确定调研目标：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查工程的重点

第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。

本阶段主要有三个步骤：

1决定采集资料信息的来源和方法：原始资料〔第一手资料、初级资料〕、次级资料〔二手资料〕

2设计调查表格和抽样方法

3实地调查，又称现场调查。

第三阶段，结果处理阶段。

1整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。

2写出调研报告

调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录〔详细调研资料和统计分析表〕〔三〕

组织信息调查研究的具体要求

准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性

〔四〕组织信息调查研究的类型

u

描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。

u

探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。

u

因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。

u预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化开展的可能趋势。(五)信息采集的方法(130)

各种方法的特点、优缺点

1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们答复，来采集有关信息资料。

〔1〕当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。

缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。

〔2〕调查法。

〔3〕会议调查询问法

缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。

〔4〕邮寄调查询问法。

缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。

5〕问卷调查询问法。

优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

2.观察法观察法的优点P131观察法分类直接观察法—第一手资料行为记录法--需借助一定的仪器、设备和工具

〔P160分直接观察法、阶段观察法、工作表演法〕二、组织信息的处理〔一〕组织信息处理的要求:及时、准确、适用、经济与组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。〔二〕组织信息处理的程序与内容原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出〔三〕组织信息加工，包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。三、组织信息的分析〔一〕信息分析的具体方法专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法〔SWOT〕-SWOT分析代表分析企业的优势〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、时机〔Opportunity〕、威胁〔Threats〕。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法〔二〕分析结构应用

1.信息分析后还需分类

特殊情报—提供给高层决策者；

战略信息—中层管理者；

战术信息—针对一线的员工

2.对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性，通过下面几方面来确定：

1〕该渠道过往信息的质量

2〕提供信息的动机

3〕该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实

自测题-考题举例1

2004年6月69、正式调研阶段是市场调研最主要、最关键的阶段，在这一阶段不包括()的步骤。

(A)工作现场实地调查(B)设计调查表格和抽样方法

(C)整理分析调查资料(D)决定收集信息的来源和方法

2004年6月70由于政府的某项方针政策的变化而引起企业产品销售量发生变化，在这种情况下所进行的调研。属于()。

(A)探索性调研(B)描述性调研(C)因果关系调研(D)预测性调研

2004年6月71、()的优点是调查者能比较深入地了解到被调查者的真实意见，方式方法机动灵活，一般不受时间、地点的限制，所得到的资料也比较可靠。

(A)当面调查询问法(8)调查法

(C)会议调查询问法(D)邮寄调查法

2004年6月72、在信息处理的过程中，将处理好的信息按要求制成管理人员所必需的各类报表和明细手册，这一过程被称为()。

(A)信息的加工(B)信息的传输

(C)信息的存储(D)信息的输出

Key：CCAD考题举例：单项选择题21.2003.11第72题：企业组织设计应因事设职、因职设人，这表达了〔〕。〔A〕目标——任务原那么〔B〕精干原那么〔C〕分工与协作原那么〔D〕权责相等原那么3.2003.11第69题：在组织信息的采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在，属于〔〕。〔A〕描述性调研〔B〕非正式调研〔C〕因果关系调研〔D〕探索性调研4.2003.3第71题：组织信息处理的准确性要求企业〔〕A同一信息具有统一性或唯一性B同一信息具有完整性或唯一性C同一信息具有唯一性或连贯性D同一信息具有完整性或连贯性1A2.C3.D4.A

考题举例：单项选择题3

5.2004年6月73、实行例外管理，即上级只负责处理下级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的

事情，应由下级全权处理，这表达了()原那么。

(A)目标、任务原那么(B)分工、协作原那么

(C)统一领导、分级管理的原那么(D)权责相等的原那么

62003.3第69题：在采集组织信息时，〔〕是书面调研报告所要表述的主要内容之一。

A调研的时间进度，B调研的外部因素

C调研的方式方法D调研的内部因素

答案：1A2.C3.D4.A5.C6C

考题举例：多项选择题

1.2003.6第121题：组织设计的内容和步骤包括〔〕

A建立信息沟通的渠道B确定各个部门的职责范围

C建立合理的组织机构D配置适合工作要求的人员

E确定岗位权限和利益

2.2003.3第123题：进行组织信息调研的具体要求是〔〕

A准确性B系统性C针对性D及时性E适用性

3.2003.第124题：信息采集方法中的询问法可以区分为

A当面调查询问法，B调查法C行为记录法

D邮寄调查询问法E问卷调查询问法

4.2003.第125题：SWOT分析的涵义是分析企业的〔〕

A优势B劣势C时机D威胁E环境

1.ABCDE2.ABCDE3.ABDE4.ABCD

5.2003.11第120题：在企业中，一名领导人能够有效地领导下属人数确实定条件有〔〕。

〔A〕领导能力〔B〕职务的性质与内容

〔C〕权力大小〔D〕职能机构的健全程度

〔E〕职务上下

6.5.2003.11第121题：组织设计的内容包括〔〕。

〔A〕按业务的性质进行分工〔B〕确定各个部门的职责范围〔C〕设立矩阵制的组织机构〔D〕设立直线职能制组织机构

〔E〕配备和使用适合岗位要求的人员

7.5.2003.11第122题

：对人的组织，一般称为社会组织，包括〔〕。

〔A〕正式组织〔B〕非正式组织

〔C〕物质形态的组织〔D〕非物质形态的组织

〔E〕价值形态的组织

5.ABD6.ABE7.AB考题举例：判断题

2003.11.143、数据资料的整理，就是运用科学方法，对调查所得的各种次级资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条理化的工作过程。

2003.11.144、企业组织的设计应该遵循权责相等的原那么，这是发挥组织成员能力的充分条件。

TF

考题举例：问答题

2003.11简述企业组织信息调研的根本步骤和具体要求。

答案要点：1、组织信息调研分为三个阶段：

〔1〕调研准备阶段：①初步情况分析；②非正式调研；③确定调研的目标。〔3分〕

〔2〕正式调研阶段：①决定采集资料信息的来源和方法；②设计调查表格和抽样方法；

〔3〕结果处理阶段：①整理分析调查资料；②写出调研报告。〔2分〕

2.进行组织信息调研的具体要求：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。〔2分〕自测与思考〔1〕组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是()

A.实地调查B.整理分析调查资料C.对调查表格进行再设计D.对调研的目的进行修订E.写出调研报告BE组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。()错自测与思考〔2〕组织信息处理的要求有()。

A.及时性，准确性，适用性B.经济性，实用性，系统性C.规模性，准确性，实用性D.系统性，规模性，及时性A为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足()等根本要求。

A.具备必需的功能B.有利于发挥组织成员的能力C.协调良好D.高效E.灵活ABCDE自测与思考〔3〕调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反响进行调查、记录，采集有关信息。()错信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流()对自测与思考〔4〕信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。()错管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度越大，那么管理的层次越多；反之，管理幅度越小，那么管理的层次越少。()错在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫SWOT的分析方法，它也叫做〔〕A专家调查法B数理统计法C财务报表分析法、D态势分析法D

第三节工作岗位分析

本节主要内容：工作岗位调查分析工作分析工作岗位设计一、工作岗位调查

〔一〕岗位调查的概念与目的〔员级P12〕

1.概念：以工作岗位为对象，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。

2.岗位调查的目的：

1〕收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述

2〕为改进工作岗位设计提供信息

3〕为制定各种人事文件〔岗位标准、工作说明书〕提供资料

4〕为进行岗位分析提供资料

5〕为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。

〔二〕岗位信息采集〔工作岗位分析〕内容〔P137，参见员级P13〕

u

关于岗位〔岗位描述〕

1岗位名称：谁从事此工作？岗位名称是什么？，工种，等级

2岗位任务：根本任务是什么？

如何完成这些任务？使用什么设备？

此任务的目的是什么？

3岗位职责：

操作者对班组和机器的责任是什么？

分工、协作责任，任务数量，效率，

4岗位关系：这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？

5劳动强度和工作环境：工作条件如何？

u

关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件

知识；

技术，包括经历，

受教育程度，

所受培训及具备的职业资格，体力状况，

智力状况，适应性〔主动性、灵活性〕

〔三〕岗位信息收集的方法

1.调查法〔问卷〕、

优点：经济有效，便于处理

缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料

应用广泛，通常与座谈法结合

3座谈法、

优点：资料精确、完整、可比较

缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员

不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用

3现场观察

优点：准确、

缺点：费时，费力

适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位

二、工作分析

〔一〕工作分析的概念：

对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位标准和工作说明书等人事文件的过程。

〔二〕工作岗位分析的主要流程

u

准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。

u

调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。

u

分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。

u

完成阶段。完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以到达此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据标准和信息编制“工作描述〞和“工作说明书〞〔职务要求〕。〔三〕工作分析由两大局部组成：工作描述和工作说明书〔职务要求〕。

1．工作描述。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括：

(1)职务名称。职务名称或职务代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

(2)工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

(3)工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、平安条件、地理位置、室内或室外等等。

(4)社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程

度、各部门之间的关系，工作点内外的文化设施、社会习俗等等。

(5)聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的时机、工作的季节性、进修的时机等等2．工作说明书〔职务要求〕，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括：

(1)一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

(2)生理要求。主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏

度等等。

(3)心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。

〔四〕岗位分析的结果：工作说明书，岗位标准、职位晋升图1.岗位标准

1〕概念：对岗位有关事项所做的统一规定，属于工作标准的范畴。

2〕岗位标准的主要内容

(1)岗位名称、编号；

(2)本岗位主要工作范围和职责；

(3)本岗位的工作目标和责任、权限；

(4)本岗位与其他岗位的关系；

(5)本岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；

(6)考核工程和标淮；

(7)其他应补充规定的事项。

2.岗位标准的主要类型

3〕岗位标准的类型

〔1〕干部岗位知识能力标准。内容一般包括：

*职责要求。

*知识要求。①文化程度。②专门知识与实际工作经验。③政策法规知识。④管理知识。⑤外语水平。⑧相关知识。

*能力要求。指能胜任本岗位工作应具有的主观条件。包括：①理解判断能力。②组织协调能力。②决策能力④开拓能力。⑤社会活动能力。⑧语言文字能力。⑦业务实施能力。

*经历要求。

〔2〕干部岗位培训标准。它主要包括以下几项内容：

*指导性培训方案。

*参考性培训大纲和推荐教材。〔3〕．工人岗位技术业务能力标准〔员级p〕它主要包括以下三项内容：

应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点和技术操作规程等。

应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力，等等。

工作实例。列出本岗位的典型工作工程，以便判定工人的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。

〔4〕．工人岗位操作标准。主要包括以下几项内容：

岗位的职责和主要任务。

岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限。

完成各项任务的程序、操作方法。

与有关岗位的协调配合程度等。

〔5〕其他。如干部岗位考核标准、工人岗位考核标准等。2工作说明书〔广义的概念，包括岗位描述和狭义的工作说明书，即职位要求〕

1〕概念：企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。

2〕.工作说明书的根本内容

〔1)．岗位名称。

〔2)．岗位编号。可按岗位评价与分级的结果对岗位进行编码，编码可采用六位或八位数，以便于查找.

〔3)本岗位的说明。主要包括：

*本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别；

*本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境和条件；

*本岗位的工作程序和工作举例；

*本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；

*岗位其他方面的说明。

〔4)资格条件。指担任本岗位的人员应具备的根本资格和条件。如性别、年龄、身体条件、经验、学识、技能等要求。

〔5)岗位评价与分级。说明本岗位的相对价值、在生产中的地位和作用相关知识：岗位标准与工作说明书的区别

岗位标准与工作说明书的联系：都是岗位分析的结果，

岗位标准与工作说明书的不同：

(1)从编制的直接目的来看，岗位标准是在岗位描述的根底上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作〞的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以“事〞为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。

(2)从内容涉及的范围来看，岗位标准的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。而工作说明书的内容要广泛得多，既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。从这一意义上说，岗位标准是工作说明书的一个重要组成局部。 在美国的企业中，通常将工作说明书分为：岗位说明书(也译为岗位规格说明书)和雇员说明书(也译为雇员规格说明书)两局部。由此可看出岗位标准和工作说明书之间的差异和联系。

(3)从具体的形式上看，岗位标准是由有关部门统一审定、颁发的标准，它是按照标准化的原那么确定的。而工作说明书一般不受标准化原那么制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制。

〔五〕岗位分析的中心任务：为企业人力资源管理提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜

〔六〕岗位分析的目的：旨在改进岗位设计

三、岗位工作设计

1定义：说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。

2.目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。

3岗位工作设计应当满足的条件：

1〕满足劳动分工与协作的需要

2.〕提高生产效率

3〕提高劳动者的身心健康与工作生活质量

员工从工作中得到的收益和报酬包括：

*外在报酬：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。

*内在报酬：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。4设置岗位的根本原那么：

因事设岗

最低岗位数量

岗位之间有效配合，保证总任务、总目标的实现

每个岗位都应在组织中发挥积极效应，与其它岗位协调

5.工作设计的方法与内容

1〕根本设计方法：泰勒的科学管理理论：简单化、标准化，监督，定额

2〕改进岗位工作设计的方法：

*工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化

*工作丰富化：多样化，任务的整体性，明确任务的意义，自主权，反响。

*工作满负荷

*优化劳动环境

*工作轮调、

辅助改进方法：缩短工作时间，弹性工作重点掌握的工作设计改进方法

1工作扩大化

1〕横向工作扩大化：将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中参加一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。

2〕纵向扩大化：将经营管理人员的局部职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与方案制订，标准、程序的制定，参与设计等

2.工作丰富化：充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要。

工作丰富化可考虑5个因素：工作多样化，任务的整体性，任务的意义，自主权，反响

自测题：单项选择题1工作分析的根本步骤是〔〕。①确定工作分析的目的②收集与工作相关的背景信息③选择被分析的工作④与有关人员共同审核和确认工作信息⑤实施收集和分析工作信息⑥编写工作说明书和工作标准A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥2、岗位分析主要包括〔〕方面研究任务。〔Ａ〕岗位决策、岗位要求〔Ｂ〕岗位制定、岗位决策〔Ｃ〕岗位描述、岗位决策〔Ｄ〕岗位描述、岗位要求

1.C2D3、按照科学管理方法进行工作设计的根本途〔〕。

〔Ａ〕企业管理的研究〔Ｂ〕人员结构的研究

〔Ｃ〕时间与动作的研究〔Ｄ〕企业结构研究

4岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和〔〕。

〔Ａ〕培训制度〔Ｂ〕岗位标准

〔Ｃ〕工资制度〔Ｄ〕考勤制度

5、编写工作标准的内容包括〔〕。

〔Ａ〕有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述

〔Ｂ〕有关工作条件、工作对人身平安危害程度等方面的书面描述

〔Ｃ〕有关工作绩效、工作权限方面的书面描述

〔Ｄ〕有关从业人员应具备的根本资格和条件方面的书面描述

6、在编制工作标准时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为〔〕。

〔Ａ〕认知能力〔Ｂ〕工作风格

〔Ｃ〕人际关系技能〔Ｄ〕关键胜任能力

3C4B5D6D7、设置岗位的根本原那么是〔〕。

A因人设岗B因事设岗

C因人力资源设岗D因企业结构设岗

8、系统设计工作的最早的方法之一是〔〕。

A泰勒的科学管理原理B亚当·斯密的职能专业化

C钱德勒的组织结构服从战略原理D德尔菲法预测技术

9.2003.11第71题：〔〕是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

〔A〕横向扩大化〔B〕纵向扩大化

〔C〕工作丰富化〔D〕工作满负荷

7B8A9A

多项选择题

1岗位调查的内容主要包括()。

A．岗位工作任务的性质B．本岗位的数量

C．岗位的名称、在职人员的姓名D．岗位的责任

E．担任本岗位所需要的体力

2.岗位调查的方式主要有()。

A．面谈B．现场观测C．书面调查

D．抽样调查E．随机调查

3.工作说明书的内容主要包括()。

A．岗位名称B．岗位编号C．岗位说明

D．任职人员的详细信息E。岗位评价与分级

4按照具体规定的工程及内容，下面选项中，()属于岗位标准的形式。

A．干部岗位的知识能力标准B．干部岗位培训标准

C．工人岗位技术业务能力标准D工人岗位操作标准E．干部岗位考核标准5。为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()

A．多样化B．任务的整体性

C．任务的意义D．自主权E．反响

6.以下属于员工获得的内在报酬的有：〔〕

A工作自主性B晋升C表扬D自我成就感

1ACDE2ABC3ABCE4ABCDE5ABCDE6AD

案例分析；

某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的开展特点相适应。因为荷兰工人的根本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。

鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。请答复以下问题：

1

该公司应该如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划

2

该公司怎样开能使工作丰富化答案要点：

(1)即制定人力资源规划的程序：

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；

②根据企业实际情况确定人力资源规划期限；

②采用定性定量相结合的方法进行预测；

分别制定各项业务方案

〔3〕要使工作丰富化，该公司可以通过

工作扩大化

工作多样化

工作满负荷

工作环境优化等。

自测与思考〔5〕使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有()。

A.费时费力B.需要被调查人有一定的文化程度C.很难设计一套适用所有工作的调查表D.增加被调查人的紧张情绪E.它的结果并不是完整的可比性资料BCE岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的()对

自测与思考〔6〕()不是岗位分析的结果之一。

A.工作说明书B.岗位标准C.职务晋升图D.组织机构图D为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有()。

A.多样化B.任务的整体性C.任务的意义D.自主权E.反响ABCDE自测与思考〔7〕岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜。()对人力资源规划又称人力资源方案，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。()对第四节人力资源规划及其制定人力资源规划概念

1人力资源规划：为实施企业的战略与目标，根据企业的内外环境变化，运用科学方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，实现人力资源合理配置、有效鼓励员工的过程。

人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和依据P143

2.狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充规划。

3.广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力资源方案的总称。包括企业人力资源战略规划，组织变革与开展规划，人力供需平衡方案，劳动生产率开展方案，调配晋升规划，职业生涯规划等等。

4.人力资源规划总目标：及时获得所需人员，人力最正确配置，开发利用人力资源潜力，有效鼓励员工，保持智力资本竞争优势人力资源规划的作用-有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡。-可使人才合理流动，优化企业内部人员结构，最大限度地实现人尽其才。-可使员工产生满意感，感到有开展前途，提高员工劳动的积极性。

三.人力资源规划的分类

1总体规划和各项业务方案；

总体规划〔战略规划〕：规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。

人力资源业务方案〔战术规划〕：是总体规划的展开和具体化

2长期、中期、短期规划

3.企业人力资源规划的内容

1〕战略开展规划

3〕组织人事规划，包括：组织结构调整变革方案

劳动组织调整开展方案

劳动定员定额方案

晋升规划

补充规划

3〕制度建设规划

4〕员工开发规划

人力资源开发和利用是人力资源规划的重点

人力资源方案和企业规划的关系制定战略方案制定经营方案编制预算HR战略方案HR战术方案行动方案人力资源方案的长度与环境的不确定性短期方案：不确定/不稳定长期方案：确定/稳定很多竞争者强大的竞争地位社会经济条件迅速变化社会、政治和技术方面的变化是渐进的，而不是迅速的不稳定的产品/效劳需求变动的政治和法律环境强大的管理信息系统企业规模比较小稳定的产品/效劳需求管理水平落后管理水平先进四、人力资源规划的制定

一〕、人力资源方案的根本思路•问题一：现在我们的情况怎么样？•问题二：我们的目标是什么？•问题三：我们怎样才能实现目标？•问题四：我们做得怎样？二〕.人力资源规划的步骤〔参考P141-142〕

人力资源作为人力资源管理的一项根底性活动，其核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是重点掌握〕

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。三〕、人力资源规划的程序1〕企业内外环境分析，搜集有关信息、资料

2〕确定人力资源规划期限

3〕核查现有人力资源。

核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一局部工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

4〕人力资源需求预测

这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的开展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法〔定性预测〕和数学方法预测〔定量预测〕。

5〕人力资源供给预测

人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相比照之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两局部：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一局部是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。6〕确定人员净需求，起草方案匹配供需

起草方案匹配供需包括：

u

确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构

u

确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构

u

供需平衡：各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量

7〕制定人力资源管理目标、具体规划

这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。

8〕执行规划和实施监控

9〕评估人力资源规划

人力资源规划流程图〔参考书P142〕

调查

分析

预测

供需

制定

规划

实施

评估外部环境经济开展、转型、法律政策变化、新科技创造，政治的变革人口状况等经营战略产品组合、利润目标，市场目标组织环境组织结构、管理机制等人力资源现状素质结构、员工需求等人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反响人力资源供需预测程序调查分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求分析供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假人口政策和状况劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等外部供给预测内部供给预测需求预测需求数量、质量、层次、结构供给数、质、层、结构方案制定实施四〕.企业人力资源方案〔狭义〕的制定概念：企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外环境变化，预测未来开展对人力资源的需求，以及为满足人力资源需求需要的人力资源活动过程。实质是企业各类人员需求的补充规划主要任务：确定方案期内的员工人数关键：正确确定方案期内员工的补充需要量人员补充需求量的计算方案期内人员补充需求量＝“方案期内人员总需求量〞－“报告期期末员工总人数〞＋“方案期内自然减员总人数〞企业各部门对员工的补充需求量主要包括两局部：u

因各部门实际开展需要而必须增加的人员u原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员〞而需要补充的那一局部人员。五〕。人力资源需求预测方法

1〕企业人员需求预测影响因素

u

企业的业务量或产量

u

预期流动率

u

提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响

u

生产技术或管理方式变化对人力需求的影响

u

企业财力的约束

2〕人力资源需求预测技术〔参考员级P20-21〕

u

集体预测法、

u

回归分析法、

u

劳动定额法、

u

转换比率法、

u

计算机模拟法

第五节人力资源管理费用预算

第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行[学习目标]了解企业人力资源管理费用预算的工程构成、费用提取比例和要求；掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性；在总预算下进行必要控制和调整，保证年度费用方案得以实施一、人力资源管理费用预算

1含义：是指企业在一个生产经营周期〔一年〕内，人力资

源全部管理活动预期的费用支出的方案

2重要性：

*作为企业整体预算的重要组成局部，关系到企业整

*体预算的准确性、完整性和严肃性；

*是方案期内人力资源及其各种相关的管理活动得以

正常运行的资金保证；

*也是人力资源管理部门的重要职责之一。二、人力资源管理费用包含三大根本工程

工资工程：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，含：计时工资、根底工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴〔包括洗理卫生费、上下班交通补贴〕、加班工资等。参见：北京市财政局以及劳动和社会保障局京财企[2000]1858号文件?关于改进和加强外商投资企业提缴使用涉及中方员工权益资金管理的通知?2.涉及到员工权益的社会保险费

以及其他相关的资金工程根本养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；6.职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；其他费用〔如工会基金〕这局部费用通常按工资工程的一定比例提取3.其他工程除上述两种费用之外的其他一些费用预算，如：“其他社会费用〞、“非奖励基金的奖金〞、“其他退休费用〞等，以上费用是在发生以后才有的费用工程。二、人力资源管理费用预算的方法与程序

重点掌握〔一〕编制费用预算的根本依据▲国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如：地区与行业的工资指导线消费者物价指数最低工资标准等----涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；▲本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求〔二〕编制费用预算的根本程序和方法工资工程的预算----三个方面的分析检查：①分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度；②分析当年同比的消费者物价指数：消费者物价指数〔6％〕>〔4％〕最低工资标准增长幅度--〔6％〕=--〔6％〕--〔-1%〕<--〔2％〕〔第三种情况下，按最低工资增长幅度作为调整工资的标准〕总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准③分