企业及企业管理制度

企业及企业管理制度建设11/8/20241.一、序：为什么要有企业？在人类社会的开展进程中，曾经出现过许许多多的组织形式。在企业出现以前，就已经有了家庭、氏族、国家、政府、军队、学校、医院、乐队等多种组织形式。企业这种组织形式与其它的社会组织虽然有明显不同，但功能上也存在许多相似的地方。例如：11/8/20242.

各主要社会组织特征比照政府组织企业组织事业单位家庭形成方式依法设立、强制设立依法登记设立依法登记设立自然形成、依法登记组成主要经营资源来源遗产、税收、罚没收入、政府债券等原始投入、追加、企业积累、借债等政府拨款、社会赞助、创收等继承、收入、社会救济等成员来源全社会有民事行为能力者全社会有民事行为能力者全社会各类人员有血亲缘关系或愿受婚姻关系约束者获取经营资源的主要手段通过强制手段获得税收等收入向社会提供产品或劳务获得销售收入或营业收入通过向社会提供服务或成果获取政府或社会的支持通过家庭成员出让体力、智力等获取收入目标追求维护统治者利益、促进社会稳定和发展、富国强民等自负盈亏、适度规模、可持续发展等确保组织运行、获取社会承认、不断提高地位及声誉等满足成员生存及发展需要（物质的以及精神的）主要社会责任构建社会运行秩序、协调社会各界的相互关系等提供社会需要的产品或服务、就业、维护社会稳定等提供社会所需服务、为部分社会成员提供生存及发展空间满足社会对劳动力生产及再生产的需要11/8/20243.

关于为什么会有企业这种组织形式出现，经济学家及管理学家曾提出了种种假设。其中最著名的假设有以下四种：第一，“分工诱导〞学说；第二，“替代〞学说；第三，“契约关系〞学说；第四，“意愿协作体〞学说。11/8/20244.二、企业进化与企业管理主题的演变〔一〕企业形态的“进化〞过程第一，尽管管理的实践几乎与人类的进化同时起步，但管理作为一门科学至今只有约150年的历史。第二，从管理开展过程看，最初意义上的管理重点在宏观方面，如国家管理，军队管理等等。11/8/20245.

第三，即使是在中国，家庭作坊式的生产单元已经出现了很长时间了，但作为“企业〞，其历史并不是很长，管理理论所认可的、最具典型意义的企业，是14世纪前后出现的威尼斯造船厂。但从整个企业组织形式的开展过程看，其进化经历了几个比较典型的阶段：11/8/20246.

原始企业自给自足生产者资本家经营者经营者群传统企业现代单体企业现代企业集团分化分化分化分化消费者劳动者消费者投资者劳动者消费者代理者投资者劳动者消费者11/8/20247.

相对于自给自足状态，原始企业所带来的本质变化是市场的出现：生产者是为它人而不是为自己生产产品或提供效劳。传统企业阶段，由于生产者分化为资本家和劳动者，资本家只管投资与管理，日常的生产劳动由专职的劳动者去完成，因而在市场关系之外，又附加了企业内部的管理关系〔或雇佣关系〕。11/8/20248.

现代企业阶段，分化使资本家进一步分解为投资者和经营者，亦即使所有权和经营权别离。这种别离使企业中又产生了一种新的关系——代理关系，职业经理人开始出现。现代企业的进一步开展，企业集团出现，使代理关系增加了新的内容，“代理者阶层〞〔如投资公司、管理公司、投资基金会〕等等出现，市场关系、管理关系，多重代理关系并存，使企业已开展成为极为复杂的组织形式了。11/8/20249.

〔二〕企业管理主题的演变过程在企业的进化及开展过程中，不仅是企业的职能在分化，企业规模在扩大，更重要的是企业管理的主题发生了本质上的变化。这些变化主要包括：第一，企业经营主体的换位，现代企业根本上已完成由所有者支配向经营者支配的过渡。11/8/202410.

从法律关系上讲，企业“最终〞依旧是所有者的企业。但是，由于代理关系的存在，企业的日常运作根本上由代理人具体实施。至于企业的“所有者〞究竟是谁，我们不妨通过对“企业〞本身的定义来分析。11/8/202411.

讨论〔一〕：如何定义企业？国内管理教科书上关于企业的定义：依法设立并通过有效组织自身拥有或控制的资源，向社会提供有用的产品或效劳，独立地追求自身持续成长的社会功能组织。目前国际上通行的对企业的定义：各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。11/8/202412.

认真区分，这两种定义之间存在许多观念上的本质差异，而这些差异或多或少影响人们对企业运作及指导思想等多方面的现实思考。例如，前者更多的是从法律地位，从企业功能等方面看企业，因此，对于企业，人们考虑更多的是其性质、生产目的、谁是企业“老板〞等等问题。后者那么主要考虑企业的构成以及各构成群体之间的相互关系，或者更简单地讲是企业内部人与人之间的关系。11/8/202413.

货币资本投资者人力资本技术创新者职业经理人劳动生产工人土地土地所有者11/8/202414.

可见，以此方式定义企业，强调的是以契约关系连接的共同利益驱使下各生产要素所有者之间的平等关系。以此为出发点，才能对以下问题有全新的认识和思考。——“企业是‘大家’的〞管理理念；——企业“法人治理结构〞新思维。讨论〔二〕：雇主与保姆的关系？这或许是最直观且容易理解的所有者与经营者之间的委托——代理关系。11/8/202415.

第二，企业管理重心的位移——从以“物〞为中心的管理到以“人〞为中心的管理。这实际上涉及到企业管理中另一个非常重要的问题，即人性假设及其演进。在中国的哲学思想体系中，人历来是关注的重点，也是管理的重点。11/8/202416.

李世民：“君，舟也，人，水也。水能载舟，亦能覆舟。〞爱新觉罗·玄烨：江山社稷治理，“民为重，社稷次之，君为轻。〞毛泽东：“世间一切事物中，人是最珍贵的，……只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。〞11/8/202417.

这实际上涉及人在整个经济社会开展过程中的定位。与此相关的经济学理论是关于人的各种假设，管理学亦在此根底上设计出各种各样的管理方法和管理技术。在经济学及管理学的开展演进过程中，关于人的各种假设是基于人的工作动机而提出来的，最早可追溯到孔孟学说中的“性善论〞及“性恶论〞。近代及现代经济理论关于人的假设大致经历了几个阶段：11/8/202418.

“经济人〞假设“社会人〞假设“决策人〞假设“文化人〞假设与经济理论的人性假设相对应，管理理论针对不同的人性假设提出了相应的管理方法及管理技术。例如：“经济人〞假设→以泰罗为代表的“科学管理理论〞；11/8/202419.

“社会人〞假设→以梅奥为代表的“人际关系——行为科学理论〞；“决策人〞假设→以西蒙为代表的“管理决策理论〞；“文化人〞假设→？？？彼得·圣吉的“系统思考，学习型组织〞理论？11/8/202420.从管理理论的开展过程不难看出，随着管理理论的不断开展，管理理论关注的重点从以“物〞为主，到“人、物〞并重，再过渡到了以“人〞为主，亦即人们所说的“人本〞管理。管理理论的这种演进过程，使“人〞、尤其是劳动者在企业中的地位发生了显著的变化。11/8/202421.

绝对法那么：管理者对被管理者拥有绝对支配控制权。不仅支配被管理者的劳动力，而且支配其人身；被管理者对于管理者不仅有劳役关系，而且还有人身依附关系，且没有独立的人格和身份。雇佣关系：雇主与雇工间逐步形成平等的人格身份，并缔结以劳务与报酬为交换内容的契约关系。11/8/202422.

合作关系：在企业目标实现过程中，雇主与雇员之间的利益是一致的，二者只有密切合作，才能实现企业目标以及满足各自的工作动机。11/8/202423.客户关系：在最新的管理理论，尤其是人力资源管理理论及实践中，已逐渐形成以下的观点：企业或组织的财富是由组织内部的全体员工、特别是组织内的高素质群体创造的。没有他们的有效参与，什么目标都无法实现。因此，员工也是老板的“衣食父母〞，为员工尽可能创造良好的工作环境条件，把市场营销中的种种策略组合应用于企业内部的员工管理，是西方一些企业的最新尝试。11/8/202424.

第三，从企业的静态开展到追求企业的可持续开展。*企业的平均寿命？*人的生命周期，产品的生命周期，企业的生命周期。生命周期理论是经济与管理理论中最为普遍的假设之一，它描述了某种产品或技术都有一个从生产到消亡的过程，如同人的寿命一样，在其诞生之后，一般要经过培育、成长、成熟和衰退四个阶段。11/8/202425.

培育期成长期成熟期衰退期少年青年壮年老年11/8/202426.

从企业管理，或者说从企业可持续开展的角度思考，人们首先关心的问题是，企业的寿命是否与人的寿命或某种产品的寿命完全一样，必然经历这种变化过程？6/16松下幸之助的“企业宿命论〞观点：企业无论如何长寿，也总会有死亡的那一天。但更多的人认为，企业与人或某种产品相比较，是两类性质完全不同的系统。简言之，人属自然系统，而企业是人造系统，这种差异使企业有可能成为长寿企业，而人却无法“万寿无疆〞。11/8/202427.

作为自然系统，自然规律势必会起作用。因此，人们可以通过外部环境的改变来延长寿命，但无法防止因内部机体导致的衰老或死亡。作为人造系统，其系统本身是可以进行改造的。如果改造得当，企业完全有可能“永远年轻〞，使长寿企业成为可能。所以，可持续开展的长寿企业的生命线与人的，或者某种产品的生命周期线可能就会有较大的差异。11/8/202428.

第一次创业期第二次创业期第三次创业期……T危机点危机点11/8/202429.

直观看，企业生命周期线实际上就是假设干产品或技术生命周期线组合。然而，现实生活中，企业“改造得当〞四个字说起来容易，操作起来却颇费心思——追求企业长寿是每个企业家，包括经营者的梦想，但真正长寿的企业并不多！*阿里·德赫思关于长寿企业必须具备的四个要素的观点：对环境的敏感性；凝聚力与认同感；宽容与分权；保守的财政政策。11/8/202430.

*企业的内部成长与外部成长协调企业内部成长主要是通过延伸企业生命周期曲线的各种措施来实现。这些措施主要包括降低本钱、提高生产效率、开发新产品、开拓新市场、员工培训、组织结构调整等等。人们一般认为，内部成长战略的核心主要在企业的产品经营领域，亦即通过内部挖潜和资本积聚，使企业核心能力得以培育和稳固，通过渐进的方式使企业保持持续成长。11/8/202431.

外部成长主要是通过纵向托升企业生命周期曲线，使企业保持可持续开展或成长的态势。相应的措施主要包括组建合资或合营公司、吸收外来资本、建立战略联盟、开展技术转让、企业兼并与收购、长期融资等等。同样，对于外部成长，人们认为其战略核心在资本经营领域，亦即通过外部联合和资本集中方式，使企业的核心能力得到创新和扩张，实现其跳跃式或突发式的成长。11/8/202432.

*企业可持续开展的条件A.企业运营能力不低于企业所从事的事业规模。企业运营能力：企业的竞争力、企业管理能力、企业控制力等。企业事业规模：企业的投资规模、人员规模、市场规模等等。11/8/202433.

成长力赢余空间成长力亏损空间B事业规模曲线A企业能力曲线能力规模可能的生命时间相关事例：让跑1500米的运发动去跑马拉松，或让马拉松运发动去跑1500米。B2B1D2D1D能力平衡点A111/8/202434.

B.知识资本〔含人力资本〕增值大于财务资本〔含物质资本〕增值。C.企业文化的支撑。从本质上讲，企业文化不解决企业赢利不赢利的问题，企业文化只解决企业成长是否可持续的问题，因为企业文化的核心是企业〔包括它的员工〕的价值观念以及企业家精神。追求长期开展与短期行为的企业在此方面有明显的差异。11/8/202435.

现实生活中，如果从管理的角度考虑，各种各样的企业模式又是划分为多个管理层次。一般分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。即高层管理中层管理基层管理第四，企业管理模式的“回归〞趋势11/8/202436.

近百年来管理“金字塔〞的变化趋势T11/8/202437.

管理学者对管理“金字塔〞变化的评价A.[美]彼得·德鲁克的观点：未来企业〔公司〕管理模式的“扁平化〞倾向决非是向一个世纪以前的企业模式的简单回归。百年前的企业知识都掌握在高级人员手中，其他人只是帮手或劳动力。目前的典型企业，知识往往集中在介于高层人员和操作工之间的效劳人员手中，这实际上标志着那种从上而下灌输知识，而不是从下面获取知识的阶段。11/8/202438.而在以信息为根底的企业里，知识主要集中在最基层，他们做着不同的工作，并自我指导。这种变化意味着，在未来企业管理结构的变化中，作为中间管理层的相关人员将大大压缩。11/8/202439.

B.[美]托马斯.康隆的企业开展五阶段论：创业阶段，简单组织形式，集权管理；职能开展阶段，管理层次增加，高层管理决策权力逐渐下放；分权阶段，“直线〞上增加一或多级管理层，高层对基层逐渐“失控〞；参谋激增阶段，为加强对基层的控制，经授权行使〔直接〕管理的人数增加，参谋〔智囊〕机构出现；再集权阶段，数字化+信息化+现代通讯技术及管理手段，使再集权成为可能。11/8/202440.

C.[美]彼得·德鲁克为未来企业管理所选择的三种“典型〞模式在德鲁克看来，从企业管理的角度考虑，目前无论多么流行的企业管理模式，或许在不远的将来都会消失，取而代之的是一些新型的企业管理模式。做为今天的人们比较熟悉的事例，德鲁克例举了现实生活中常见的三种模式。即：乐团模式医院模式棒球队模式11/8/202441.三、企业成长〔开展〕陷阱案例讨论〔一〕多元化经营：是馅饼还是陷阱？11/8/202442.

企业成长向量图产品领域旧产品新产品市场领域旧市场新市场市场渗透产品开发市场开拓多元经营11/8/202443.

在企业成长向量的选择过程中，20世纪九十年代以来，由于理论界推波助澜，多元化开展战略成为国内众多企业“做大做强〞的首要选择。但事后的实践说明，多元化经营使一些企业取得了成功，也使更多的企业走向死亡的深渊。于是，多元化经营究竟的馅饼还是陷阱，成为人们讨论的一热点问题。11/8/202444.

多元化既是馅饼，也是陷阱，并且这个馅饼就是陷阱的阱盖！11/8/202445.

多元经营：指企业通过控股、兼并或自行开发新产品、新技术、参与根本经济用途不同的多种产品或劳务的生产与销售。多元经营的最初动因，一是进攻性的，即到新的领域去获取更多的利润空间；二是防御性的，即将企业资源配置在不同领域，以回避风险。前者是想吃到更多的馅饼，后者是想躲避可能出现的风险。11/8/202446.

从多元经营开展的途径选择看，主要集中在两个方面，即纵向多元经营和横向多元经营。纵向多元经营：增加新的但与原有业务相关的产品或效劳。横向多元经营：向现有用户提供新的、但与原有业务不相关的产品或效劳。现实中，横向多元化更受亲睐，因为它能满足人们吃到更多的馅饼的欲望。殊不知横向多元化比纵向多元化的限制条件也严格得多。11/8/202447.

a.理论上讲，横向多元化后，一个领域或行业的亏损可由另一领域或行业的赢利来弥补。但是，如果整个经济环境都不景气，这意味着多元化的开展将遭受更大的经济损失，对企业而言，这无疑于灭顶之灾。b.横向多元化对特定企业的资金等要素投入的数量及质量的要求也严格得多。先铺开摊子，寄希望于一个方面开展的赢利来支撑另一方面的开展，这只是决策者自己的良好愿望，现实的结果大多事与愿违。11/8/202448.

c.在企业开展过程中，赢利的时机与亏损的风险总是相伴相随的。摊子铺得越开，赢利的时机当然越多，但同时遭受损失的时机也越大，尤其是进入了自己不太熟悉的行业或领域。如果特定时期“铺摊子〞所得赢利低于所得收益，总体上看企业仍然是得不偿失。d.摊子铺得越开，管理本钱也越大，企业控制的难度越越大。这对企业的管理者素质、管理制度以及管理手段提出了更严、更高的要求。如果这些方面达不到相应的层次，横向多元化对企业而言只是灾难。11/8/202449.

所以，在西方企业，对多元经营、尤其是横向多元经营的选择越来越谨慎。一般趋势是出售或关闭其低盈利部门，以集中精力于核心业务。在国内，人们也逐渐认识到了多元化经营是把“双刃剑〞，既可能杀出一片新天地，也可能割伤自己的手脚。因此，理论界开始提醒企业，在实施多元化经营的战略中，必须认真分析企业所面临的六个方面的因素。11/8/202450.

A.主业产品市场需求的成长率；B.主业产品的市场集中度；一般，当与竞争对手实力相当，扩张本钱太高时，企业会倾向于多元化经营。而目前国内大多数产业的生产集中度均较低，——C.主业产品市场的不确定性；一般情况下，企业主业产品市场的不确定性越高，企业越倾向于多元化开展。11/8/202451.

D.企业内未利用资源的利用泛度；由于技术、认识、专用性等方面的原因，企业内部的资源利用多数情况下是不平衡的，而未被充分利用局部，也可能成为企业多元化开展的动因。E.企业规模的大小；F.主业扩张能力与扩张目标的差异。如果企业决策者认为其扩张目标与扩张能力之间有较大差距时，容易选择多元化方式。11/8/202452.

〔二〕战略冒进陷阱与战略保守陷阱在企业管理中，从这两种陷阱最容易出现的时机，又称其为“成长期陷阱〞和“成熟期陷阱〞。11/8/202453.

成长期陷阱成熟期陷阱11/8/202454.

如果企业非常艰难地度过培育期，而进入成长期，此时出现在企业家〔或决策者〕眼前的是什么呢？——大难不死必有后福的感觉？——海阔天空和众多的时机？——逐渐丰厚的利润产生的满足感？——新闻媒体的推波助澜？——更为宽松的开展环境？……所有这些，非常容易使企业家产生飘飘然的感觉，并认为有了进一步扩张的实力及环境，——11/8/202455.

案例讨论：“流水落花春去也〞的郑州“亚细亚〞郑州“亚细亚〞在中国商业开展史中都应该有它的位置。因为它创造了许多中国商场的“第一〞：一夜成名：1990年仅开业一年，营业额到达1.86亿元，名列全国第35位，成为国内上升速度最快的黑马；第一个创立商场的“CI形象〞，如“微笑效劳〞、“顾客就是上帝〞的效劳理念至今仍在引导效劳业开展；11/8/202456.

第一个明确提出“目标市场〞的经营者；第一个尝试“开架销售〞的经营者；第一个在CCTV做广告的商场；第一个在中国推行“连锁经营〞……仅用一个事例，来说明郑州“亚细亚〞当时在国内的影响：天津某小学给学生布置的作文题目是?我的理想?，结果多数学生写的是“到‘亚细亚’当营业员〞。然而，随着2001年4月10日亚细亚旗下的五彩广场被拍卖，创下河南省负债之最〔16亿〕的“中原商业航母〞走到了尽头。11/8/202457.

理论界总结亚细亚失败的教训是多方面的，陷入“成长期陷阱〞，盲目跨出多元化的步子不能不说是其主要原因之一。刚在商场站稳脚跟的亚细亚，在1993年就制定出规模空前的?郑州亚细亚股份1994~1999年开展规划?：2000年前，形成以零售业为龙头，金融业和房地产业为两翼，实业开发为根底的大型企业集团，年销售额1000亿，在全国商界排名第一，综合实力进入全国最大企业前十名。11/8/202458.

亚细亚的分目标更是惊心动魄。比方在全国各省会城市建立625家连锁店；在北京、上海或广州选择一地建立高120层的“亚细亚帝国大厦〞；参股或控股8~12家有希望上市、效益良好的企业；在香港建立货源中转站，在巴拿马插上亚细亚旗帜，在美国扎上一颗暗钉；建立“亚细亚海运公司〞，合作建立“亚细亚航运公司〞等等。11/8/202459.

落入“成熟期陷阱〞的，大多数属鼎盛时期的企业。“高处不胜寒〞的感觉，使这些企业总是想方设法保住自己的位置，在过度求“稳〞的过程中，一些企业自觉或不自觉地倾向于保守战略。e.g倪润锋与?红楼梦?11/8/202460.

e.g犹太人的处理方式a〕根本观点：企业是商品，而不是自己的“孩子〞。b〕在最赚钱的时候〔成熟期〕把企业卖掉，自己再去创立新企业。〔与此类似的，顺德人的“靓女先嫁〞。〕c〕将企业交给比自己更会管理的人去经营，自己再去寻找新的事业增长点。11/8/202461.

〔三〕企业成长过程中的假设干管理陷阱老托尔斯泰：幸福的家庭有同样的幸福，不幸的家庭有各自的不幸？失败的企业也有各自的“不幸〞？讨论：以下观点是否成立——中国企业失败，主要败在决策；而西方企业的失败，那么主要败在执行！如果此论点成立，逃过战略陷阱的企业，还将面临管理的陷阱——11/8/202462.

领导陷阱本位陷阱失控陷阱官僚陷阱未知陷阱企业规模企业生命周期11/8/202463.

企业开展过程中出现的“管理陷阱〞，实际上与企业开展阶段有密切的关系。“领导陷阱〞：企业开展初期，企业开展主要依赖于个人权威式的领导或者说企业家精神。但是，当企业开展起来后，创业者往往被“神化〞，过去成功的经验也被简单地延伸至未来。“本位陷阱〞：职能化或部门化设置机构后经常容易出现的问题。11/8/202464.

“失控陷阱〞：随着企业规模的扩大，授权与分权管理成为必然。例如在企业设立事业部，建立假设干二级公司等等。这样一来，随着二级公司等的开展壮大，不仅原有的“本位陷阱〞可能越来越突出，高层管理者会逐渐感觉到对高度分权的各二级公司或事业部的经营活动越来越难以控制。11/8/202465.

“官僚陷阱〞：即所谓“大企业病〞。为便于协调整个企业的协调开展，并加强对事业部或二级、甚至三级公司的控制，企业高层管理者会采取许多自认为比较有效的措施。例如，曾设职能管理机构，增加幕僚管理人员，把原来放到下面的某些权力〔如信息处理、股权买卖、企业文化建设等等〕重新集中到总部，从制度建设着手要求二级公司或事业部的经营者改变和超越原有的独立王国意识等等。11/8/202466.

但是，此举在为企业开展到来假设干好处的同时，也会引发许多弊端。例如，企业的机构越来越臃肿；中间管理层次及管理人员的增加使企业运作效率明显下降；直线部门与职能部门之间、企业总部与二级公司或事业部之间逐渐出现相互缺乏信任；繁文缛节；“上有政策、下有对策〞，下属公司尽可能逃避总公司的监视控制等等。e.g“南丹〞事件、山西煤矿事件、巴林银行倒闭事件等等。11/8/202467.

“未知陷阱〞：——企业开展环境的不确定性给企业决策带来的负面影响；——“心理上的饱和感〞；——“创造力缺乏感〞等等。11/8/202468.四、企业管理制度〔一〕企业管理模式〔二〕企业管理轴心〔三〕企业管理目标〔四〕企业管理手段〔五〕企业管理体制〔六〕企业管理组合11/8/202469.〔一〕企业管理模式最简单直观地理解，企业管理模式，是指一个企业在管理制度上有别于其他企业的最根本的管理特征。任何企业，只要它能够生存下来，在其管理制度上既有企业管理的共同特征，也应该有企业的“个性〞。这些个性的差异最终导致不同企业的管理制度上具有与众不同的假设干特征，因而形成不同的企业管理模式。11/8/202470.

例如，我们的教科书上经常讨论的美国企业管理模式、日本模式，国内人们常说的“海尔模式〞、“三九机制〞等。如果这样定义企业管理模式，那么，对这个概念至少有以下几点说明：第一，企业管理模式完全是一个中性词，脱离特定的时空环境，简单比较哪种管理模式好或差无任何意义。e.g.家族企业管理模式的讨论11/8/202471.

第二，某种企业管理模式，都是在特定环境条件下形成的，随着环境条件的改变，管理模式本身也会开展变化。因此，同一企业在不同的时期其管理模式也有可能完全不同。第三，也是由于企业管理模式形成的特殊性，因此，相同的管理模式在不同的企业间可以借鉴，但很难照搬。第四，企业管理模式成千上万，但依据相似性原那么，也可大致归纳为几种大的类型。比方：11/8/202472.

亲情化管理模式友情化管理模式温情化管理模式随机化管理模式制度化管理模式等e.g.1亲情化管理模式亲情化管理模式最典型的方式就是家族企业的管理模式。这是一种比较普遍的企业管理模式。11/8/202473.

这种模式主要是通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。人们一般认为，血缘关系的内聚功能，是确保家族企业最初创业成功的根本保证。同时，法律体制及社会信用体制的不健全，也是这种管理模式存在的根底。目前人们担忧的是，一旦血缘关系的内聚功能演变为内耗功能，家族企业的管理模式就走到了尽头。11/8/202474.

e.g.2随机化管理模式这本来不应该构一类企业管理模式，但由于在现实生活中比较普遍，人们才予以关注。这里随机化实际上是随意化的代名词，亦即在企业管理过程中几乎无规章制度可循，管理完全取决管理者的主观意志。在现实的企业管理中，随机化管理经常在两种情况下最容易出现：11/8/202475.

第一，民营企业中的专制式管理，或当组织中的“核心人物〞被神化，监督机制对其失去作用时。关于这方面的案例…………第二，当政府对企业进行行政干预或过度干预时，企业原本有序的管理也可能变得随意性。关于这方面的教训，当初巨人集团“巨人大厦〞从25到64再到88的变化过程给人们的印象尤为深刻。11/8/202476.

e.g.3制度化管理模式简言之，制度化管理模式就是按照一定的已经确定的“游戏规那么〞来推动企业管理。关于制度化管理本身，我们没有更多的时间讨论，相信大家在企业管理过程中已有大量的实践，这里仅就制度化管理中的几个小问题做些简单的讨论。第一，企业管理的制度体系至少包括两方面的内容，即外部制度的强制约束和企业内部的规章制度。11/8/202477.

第二，对多数的企业“老板〞来讲，对于外部的制度约束，均在选择性利用。第三，企业内部的规章制度，应该是企业员工普遍认可的契约性规那么，应该具有权责利的对称性。第四，从企业管理开展趋势看，制度化的管理模式应该是企业管理的开展方向，但不排除对其他管理模式中有效成分的吸收。例如，韦尔奇的“便条管理〞。11/8/202478.

〔二〕企业管理轴心在现代企业管理制度下，任何企业的管理活动必然要围绕某一个中心，并以此做为组织设计、管理制度选择以及管理措施实施的根底。这个管理活动的中心，被称之为“管理轴心〞。在现代企业管理过程中，管理轴心大致有以下五种类型：11/8/202479.

以生产要素管理为管理轴心；以经营流程管理为管理轴心；以质量管理为管理轴心；以岗位管理为管理轴心；以资源管理为管理轴心。

e.g.1以生产要素管理为管理轴心以生产要素管理为管理轴心的管理制度，所强调的是企业的管理活动以各种生产要素的配置及使用为管理中心。因此，管理内容主要包括：11/8/202480.

人力资源管理；财务管理；设备及材料管理；技术管理等等。与管理内容相对应，企业在管理机构设置时，一般也对应相应的管理对象设置管理及效劳部门。这是目前国内企业常见的管理轴心，机构庞大复杂是其特点，其管理水平总体看不是很高。11/8/202481.

e.g.2以经营流程管理为管理轴心这是以动态管理为根本理念，并结合产品或效劳的技术或工艺流传的“环节式〞管理活动。原材料到产品，再到商品，最后实现价值增值是一个完整过程，其中包括假设干环节，而且每个上个环节的终点又是下一个环节的起点。因此，只要注意对每个“节点〞或重要“节点〞做好管理工作，整个企业管理工作就有机衔接起来了。11/8/202482.

与这种管理理念相对应，企业的组织设计往往也采取前后照应的形式，如产品开发设计、材料采购、生产部门、在库管理、市场销售等等。由于流程管理的设计相对复杂一些，对重要“节点〞的有效管理或控制也有一定的难度，因而对管理素质的要求也要高一些。11/8/202483.

e.g.3以岗位管理为管理轴心这是目前西方企业比较流行的一种企业管理制度，国内的一些企业的“定编定员〞、“竞争上岗〞等多少有些这种管理方式的影子，但大多数只是形似，有点“画虎不成反类犬〞的味道。这是一种典型的制度化企业管理方式，其管理思路大致沿“企业目标→活动→岗位→人员→绩效评价〞的路径来协调企业的管理工作。11/8/202484.

虽然在这种管理方式中，起点是企业目标，但主要是以人为中心，亦即通过对岗位的设计来实施对人的管理，并且比较好地把“人本管理〞的理念贯彻在具体的管理实践中。比较：国内的“竞争上岗〞与岗位管理中的“岗位设计〞。