企业财务共享中心兴起的缘由及因素探析

企业财务共享中心兴起的缘由及因素探析摘要自中国改革开放以来，中国公司以一种新的方式发展。随着越来越多的公司做大做强，甚至向全球扩张，其众多的分支机构和复杂的组织结构阻碍了它们的进一步发展。财务作为企业经济活动的收集者、加工者和分析者，本应成为企业坚强的后盾，而传统财务管理模式则在财务信息传递、管理成本、会计信息质量等方面出现严重问题，面对这样的困境，对财务管理模式进行改革是势在必得的。由于其高效率、高附加值和低成本，财务共享中心很好地解决了传统财务管理模式中出现的问题。2005年，中兴通讯构建了我国第一家财务共享中心，且其专业技术水平一直在我国财务共享领域名列前茅，中兴通讯财务共享中心不仅是传统的财务部门，更是为企业经营决策提出更多准确的参考和多方面的支持。本文以中兴通讯财务共享中心为例，对其构建的原因、过程、成效进行分析，归纳总结中兴通讯建立财务共享中心的发展动因和关键成功因素，最后总结其在构建过程中所得到的启示。关键词：共享服务；中兴通讯；运营管理（右页边距3.17cm）（右页边距3.17cm）目录2189摘要 -14-企业财务共享中心兴起的缘由及因素探析一、研究背景及意义（一）选题的意义与目的20世纪90年代，世界经济全球化逐渐成为全球经济发展的趋势，各国和各地区与国际贸易和投资紧密相连。经济全球化带来了新的挑战和格局，传统财务模式不再适用于当前局面，因此改革财务管理模式迫在眉睫。此外，信息技术的快速发展推动了财务管理模式的改革，财务共享中心应运而生。通过财务共享，内部组织结构得到精简，财务流程得到协调，商业价值得到提高，因此，构建一个财务共享中心是集团公司发展的有效途径，以迎接新的挑战。1、理论意义国内外不断变化的经济形势为集团旗下公司的财务管理带来了新的挑战。如何通过建立金融共享中心来提高金融管理的效率和金融服务的质量，是集团各公司必须解决的挑战。深入探讨财务共享中心的含义、特点、原因、驱动力和优化机会，可以为集团公司加强财务管理、降低经营风险提供理论依据。2、现实意义这将提高集团的财务效率和运营质量。集团公司财务共享中心的理论及其与国内企业的有效对接，以及集团公司引入财务共享服务的现状，都要进行深入的研究和探讨，因为财务共享中心不仅可以降低财务成本，完善内部控制，还要有效控制风险，确保集团对促进企业的高质量和有效发展至关重要。这将改变集团的财务管理并使之现代化，提高集团的整体竞争力。结合时代的要求，详细研究了共享服务的运行影响和实施方法，以及财务共享中心的发展趋势，为集团公司建立财务共享中心提供理论依据，以适应时代的要求，提高集团公司的整体竞争力。文献综述（一）财务共享服务概念1993年，共享服务一词被RobertGunn等人首次提出，他们认为通过共享服务这一管理理念来重组会计业务，改变分散管理模式，从而使得各部门能够更好地响应客户的需求。REF_Ref23737\n\h[1]1997年，Moller提出，财务共享中心作为一个独立个体，为企业集团的业务流程起到支撑作用，共享服务中心存在一定的资源，与其服务对象之间存在契约关系，称为服务水平协议。REF_Ref24011\n\h[2]2003年张高峰、吕巍等认为共享服务中心作为一个独立的经营体，是为内部客户提供服务的服务商，为内部客户提供有偿服务。共享服务中心向公司不同业务部门或其他实体提供的服务包括：财务、资金管理、人力资源、信息系统支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。REF_Ref24530\n\h[3]2004年，王荭、李桂芳二人从三个方面来明确共享服务的具体含义：一是共享服务能将分开执行的业务集中到一个组织实体中去；二是共享服务中心是以分享资源、组织员工和技术，并提供特定服务为构建基础的；三是经营单位与共享服务中心之间是由服务水平协议来控制的，且在此基础上的共享服务中心运营通常是以提供服务、收取费用为基础的。REF_Ref24589\n\h[4]2005年李梅通过分析共享服务与集权化组织的区别，提出共享服务中心具有的独特优势：一是降低成本；其次是能够保证企业将运营重心放在核心业务上；再次，财务共享中心加速了企业的标准化流程；最后是共享服务使得企业变得更加灵活以及更具备规模扩张的潜力。REF_Ref24608\n\h[5]2010年何瑛在原有的理论基础上，对共享服务提出了新的见解：应用于具有多个运营单位的企业中，将一些个独立的运营服务活动组合或者合并到财务共享中心去；内部业务单位不再设立单独的后台服务机构，而是统一接受共享服务中心的服务。REF_Ref24706\n\h[8]2016年时广军,张艳对财务参与的外部研究的回顾得出结论，以前的研究主要集中在财务参与的含义、财务参与与财务集中化和外包的区别等方面，并得出结论，财务参与还有许多其他领域需要解决，如客户的观点、共同的组织形式和信息技术，所有这些都与财务参与理论和实践的进一步研究有关。REF_Ref24733\n\h[9]2018年涂丽琼从财务共享的理念、核心内容和业务变化等角度分析了财务共享背景下企业财务职能的变化，分析了财务共享后由企业财务从核算会计转向管理会计职能、由事后简单处理转向全过程参与、由专业型转向复合型等财务职能转型的方向，针对企业如何实现财务共享，提出企业实行财务共享顺利转型的途径。REF_Ref24752\n\h[10]（二）财务共享中心的关键因素2009年段培阳对我国的某家大型股份制商业银行的财务共享中心的建设进行案例分析，总结出成功实行财务共享服务的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式；处理好各种利益冲突及利益的再分配问题等。REF_Ref24951\n\h[11]2010年张瑞君、陈虎等人以流程再造理论为基础，对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造历程进行了分析，归纳出变革财务组织、集成网络财务系统、优化核心业务流程以及完善考评体系等关键因素。REF_Ref24984\n\h[12]2013年，考察了国内外研究者对共享服务流程再造的关键成功因素的分析，提出财务共享的关键成功因素主要基于六个方面：战略规划、组织管理、信息系统、流程管理、人员管理和领导变革。REF_Ref25004\n\h[13]2017年，臧笛印以案例分析结合文献研究，对中国汽车行业率先采取财务共享中心模式的企业进行研究，总结出其建设的关键成功因素包括:一体化战略、统一会计政策和科目、流程优化与共享、系统化等，为其他企业提供了参考。REF_Ref25020\n\h[14]2021年，李峰结合某集团财务共享中心建设实施，总结出其建设财务共享服务中心的关键成功要素在于战略规划、流程管理、信息系统和组织变革这四个方面。且提出战略规划是顶层设计，其他因素的实行均需要战略规划层面的支持。REF_Ref25036\n\h[15]（三）文献评述综上所述，财务共享服务是企业财务转型的重要方式之一，可以解决大集团公司所面临的多种管理问题。从文献回顾来看，首先，国外研究起步较早，理论内容较多，研究成果较为成熟且已形成比较全面的理论框架。相比之下，我国学者理论研究大多以国外成果为基础，且主要集中在财务共享服务模式、影响因素、效果等方面，尚未建立起框架。第二，尽管部分研究者针对财务共享中心构建背景、必要性及建设成果的完整流程进行了研究，但研究水平仍停留在理论阐述，特别是针对构建过程中的关键影响因素的研究没有进行足够的深入探讨。因此，本文以中兴通讯为例，在理论推论的基础上，在相关数据的支持下，采用定量和定性分析相结合的方式，对财务共享中心的背景、成功和关键成功因素进行了分析和总结。研究思路及方法（一）研究思路首先，通过研读国内外相关文献，了解财务共享服务的发展现状，研究进度等。然后通过阐述其含义、特点和相关理论基础，为下部分的案例分析打好基础。其次，通过对中兴通讯构建财务共享中心的背景、历程及取得的成效进行深入研究，并根据成效分析得出相关启示。（二）研究方法1、文献研究方法。充分利用关于财务共享中心的期刊，收集和查看相关文献，并进行分类整理，对国内外构建财务共享中心的发展概况有一个充分地了解，为撰写论文提供依据。2、案例研究法。在理论分析的基础上，将以中兴通讯集团为案例，研究该集团建立金融中心的因素和原因，以便为其他希望建立金融中心的企业提供指导。财务共享中心的概念界定与理论基础（一）概念界定1、财务共享中心的概念财务共享中心的概念诞生于20世纪80年代初期，是一种新型的财务管理模式。“共享”是对业务单元进行协调和整合，使企业不同业务单元的信息使用权或知情权为企业集团共同拥有。“服务”是为企业内部的不同业务单元和集团管理层俺早服务水平协议提供各类报告等支持服务，并采用成本分摊和定价收费原则进行收费。REF_Ref2402\w\h[16]本文认为，财务共享服务是依托大数据、移动互联网、云计算等信息技术和智能技术，将企业集团中一些重复量大且独立的业务活动进行重组或合并，进而达到降低成本、提高效率、创造价值和提高服务质量的目的，最终达到提升集团整体财务管理水平的目的。2、财务共享中心的特点共享服务的定义表明，共享服务模式是一种有别于传统管理模式的新管理模式。它弥补了分权式和集权式财务管理模式的不足，融合了两者的优点，消除了缺点，抓住了本质，形成了自己的特色。第一，标准化。传统的财务管理模式要求对每个业务流程进行独立核算，而不同部门的业务流程是不同的。不同的财务部门有不同的标准和处理同一问题的方式，这可能使交易和沟通过程变得复杂。基于大数据思维和先进的信息技术，财务共享服务模式将企业各相关单位的账务处理集中起来，通过优化组织结构，改造业务流程，推动流程标准化，使业务处理更加高效，从而实现财务管理的规范化和企业组织的严密化，有效提高企业的团结和协同性。REF_Ref31404\w\h[17]第二，信息化。财务共享中心依靠强大的信息技术来支持其活动并实现其真正的目标。传统的财务管理工具已经过时，数据收集成本高，分析和计算复杂而缓慢，错误率高，难以做出决策和产生有效的财务预测。相比之下，基于强大的IT平台的共享中心，利用先进的IT技术将分散的金融数据聚集并整合到一个集中的处理平台，以提高金融预测的准确性和科学性。第三，专业化。财务共享中心将财务岗位进一步细分成为票据岗、应收应付岗、成本岗、税务岗等，职能细分的过程中，财务人员不再局限于传统繁重的记账、算账工作，而是将中心转移到业务前端、资金监控，内部控制等方面。因此需要财务人员掌握相关专业知识。（二）理论基础1、规模经济理论规模经济理论是经济学的基本理论之一，也是现代商业理论的一个重要研究领域。规模经济理论随着一个公司的产品产量在一段时间内的增加，单个产品的成本下降，规模经济出现，导致利润水平提高。真正意义的规模经济理论起源于美国，哈佛大学教授HLeibenstein进行了深入探讨，并提出：指出大公司，特别是垄断性公司，在市场上几乎没有外部竞争压力，内部组织层次多，与大机构关系复杂。这种现象被称为"X非效率"，通常被称为"大企业病"。"X非效率"引起的"大企业病"是发展规模经济的一个关键制约因素。SSC建立了标准化的业务流程，将分散在各个国家和地区的业务部门的会计工作集中起来，用SSC代替原本各业务部门分别需要的财务人员和资源，可以实现资源共享，减少浪费。流程再造理论流程再造是一种企业活动，涉及重新分析和重新设计关键的业务流程，并管理相关的变化，以提高绩效和实现业务的快速增长。业务重组的目标是选择和重组对业务至关重要的某些流程，以改善成本、质量、对外服务和及时性。该定义包括四个主要内容：第一，关键内容。这表明业务流程重组关注的是“为什么”做工作和“为什么”以这种方式做工作的基本商业问题。在重组之前，重要的是要从一开始就看清核心业务问题。第二，全面性。这意味着不仅要对现有的流程进行表面上的改变或改进，而且要放弃所有的陈规陋习，完全重新设计和重新制作业务流程。第三，戏剧性。它表明，流程转型不是指整体绩效的提高或小的改进，而是指业务绩效的显著增长、大的飞跃和巨大的变化，这是流程转型和成功的标志。第四，商业流程。这意味着，业务转型应侧重于为客户创造价值的业务活动。对于SSC来说，从本质上讲，它是对会计工作流程的重组和再造，使各业务单位现有的财务业务流程适应共同的要求，突出共享中心的核心功能，提高共享财务中心的效率，最终制定一套适合所有业务单位的业务流程。资源配置理论在经济发展过程中，资源总是相对稀缺的，这就要求人们合理分配稀缺和相对稀缺的资源，以便用尽可能少的资源来生产最合适的商品和服务，从而获得最佳效益。财务共享中心集中各分支机构的财务职能，减少各分支机构的财务成本支出，使企业更能专注于核心业务，可以更好地利用其他资源，实现资源利用最大化。财务共享中心兴起的缘由及关键影响因素兴起的缘由财务共享的概念最早起源于美国福特汽车公司，由面临空前危机的福特汽车公司提出，并由其股东和经理人推行改革。1903年始，福特汽车公司利用流水线生产方式扩大生产，迅速获得了市场的垄断地位，这在当时既是更有效的，也是整个市场更标准化的。然而当福特公司发展到一定阶段时，集团内部出现了各种各样的问题，各部门之间各自管控，在行为和规则的一致性方面存在管理困难。随着战争的爆发和第一次经济危机的发生，福特汽车公司不仅经历了重大的人事变动，而且经营效率也严重下降。当时，整个集团的营业利润为负数，股东损失严重并且严重问责当时的管理层。因此，福特公司成立了一个专门团队，负责变革公司管理制度，其中就有解决部门之间的协同和资源分配。在福特公司，共享的概念从设计开始，并蔓延到企业的所有领域，包括财务。这就是最初的财务共享的起源，它是随着公司发展壮大之后，在不同部门和服务之间存在数据不协同的情况下诞生的。在福特公司建立世界上第一个财务共享中心后的两年里，福特公司获得了4.5亿美元的利润。因此，像福特汽车公司这种已经发展成为一个大集团公司，在发展过程中，集团的财务管理体系肯定会面临或多或少的挑战。首先，在管控方面，如何收集和沟通每个子公司的活动、业务和财务管理的信息，如何实施公司的关键战略并确保遵守集团总部的规定，这些都是一个集团或全球公司必须考虑的问题。第二，资源方面。如何有效配置资源，并不断优化和提高资源的使用效率和效益？第三，信息方面。何确保及时、准确、高效和完整地收集和提供信息。第四，风险方面。集团公司可以做些什么来有效控制和解决集团公司日益增长的经营和财务风险？鉴于这些问题和担忧，越来越多的多元化集团和跨国公司开始建立FSSC。财务共享中心的关键影响因素战略规划战略规划决定了公司的发展道路和价值目标，这不可避免地影响到公司财务发展的方向和财务管理的变化。构建财务共享中心不是一件一蹴而就的事情，需要从选址规划、模式选择、定位等方面进行深思熟虑。因此，集团必须使用战略分析工具，以充分收集和分析所收集的信息，并提前制定一个坚实的战略计划，以成功实施未来的项目。其次，FSSC建设是一项“一把手”工程，需要在建设初期取得高层的支持，以确保得到企业财务管理变革的战略支持以及开展财务共享服务中心建设的经费支持。最后，通过战略规划，指导项目的落实、资源配置及后期绩效管理。2、流程再造企业构建FSSC的关键在于流程管理，而流程管理的核心在于流程设计。FSSC最基本的原理在于将分散在各分支机构的重复性、标准化的业务集中在一个单元内，减少这类重复性工作的人力物力，来达到降低企业成本的目的。企业在构建FSSC的过程中，也是对企业财务流程再造的一个过程。对重复性高、可以标准化的业务流程进行梳理和设计，使之合理化并最大限度地满足企业成本、效率和质量方面地要求。通过财务流程再造，原本非标准化的财务流程标准化，实现规模经济以提升集团整体业务畜栏里的效率和效能。另外，统一的财务核算模式消除了数据的不一致性，提升财务数据的质量。3、信息系统FSSC是信息技术快速发展与先进财务管理理念相结合的产物，需要强大的信息系统作为基石。一个稳定且完善的信息系统，能够对数据输入、数据存储、数据处理、数据输出、数据分析等过程进行严格把控，进而才能在保障业务处理效率的基础上确保数据结果的可靠性。工欲善其事必先利其器，企业需要打造符合自身特点的信息系统才能有效运行FSSC。一方面，通过信息整合和集成来实现财务信息系统、前端业务系统和其他信息系统之间的联动和协同。另一方面，依据预先设定的程序，以机器代替人工操作，辅助财务人员完成大量重复、枯燥、单一的基础业务，减少人为差错及舞弊，提高业务处理的效率和质量。人员管理构建FSSC是对企业财务管理模式的重大变革，因此，需要建立一支强大的人才队伍。一方面，财务人员从报销等基础业务解放出来，将工作中心转移到预算、战略规划和分析决策上，这对财务人员的专业知识水平、沟通能力等综合素质能力提出了更高的要求。另一方面，面对完全陌生的工作内容，财务人员如何适应工作内容和工作模式的转变，将成为重要的问题，因此，企业要注重员工的心理变化，通过积极沟通和疏导他们的消极情绪，有效控制人员风险。案例分析中兴通讯集团的基本概况中兴通讯集团的简介中兴通讯1985年成立于深圳，核心业务是解决各种复杂的通信问题，提供通信解决方案。今天，中兴通讯早已成为通信领域的领导者，在中国有三十多家子公司，包括二十家海外研究所。这些研究机构为160多个国家和地区的电信运营商服务，为他们提供广泛的通信技术和产品。根据最新报告显示，2021年中兴通讯实现营业收入1145.2亿元，其中国内市场实现营业收入780.7亿元，占整体营业收入的68.2%，国际市场则实现营业收入364.5亿元，占总营业收入的31.8%。2021年，中兴通讯交出了一份漂亮的成绩单。中兴通讯集团构建FSSC的背景在2005年之前，中兴通讯的财务管理模式主要是分散管理。换句话说，位于不同地区的子公司被允许设立财务部门，子公司在一定时期内独立为母公司准备和编制财务报表，然后转给集团总部。在这种管理模式下，财务人员的工作仍以会计和簿记等传统财务领域为主。由于当时的分支机构较少，业务也主要集中在国内开展，这种财务管理模式在企业发展的初期起到了重要作用。但随着中兴通讯的快速发展，业务延伸至国外，全国甚至全球的各类业务部门和分支机构不断增多，随之而来的是财务业务的处理量和处理成本不断增加，这种增加使得集团总部的财务工作效率降低，成本增加，因此，财务数据的及时性、准确性难以得到保证，增加了一定的财务风险。这对于当时正在寻求上市的企业来说，是难以接受的。公司成立初期，中兴通讯在集团内部采取业务单元制度，以不同的业务线成立相对应的事业部（如下图），比如网络业务、移动业务和CDMA业务等，同时根据客户的需求，建立对应的营销部门。另外，集团内部根据不同职能设立了技术中心、总裁办公室、人力资源部和财务中心等部门。虽然这些部门数量众多，内容详尽，但实际上它们并没有独立的决策权。由于各分支机构都有自己独立的财务人员，这使得集团财务人员冗余，服务质量底下，财务成本增加，效率降低，造成集团企业大量资源浪费，进一步限制了企业的健康发展。总而言之，过度复杂的组织结构和逐渐落后的传统财务管理方式使得中兴通讯进行财务管理模式的变革势在必得。中兴通讯集团构建FSSC的过程1999年，中兴通讯集团推出了中国第一个费用报销系统，标志着中兴通讯从传统的财务管理模式向网络服务转型。现在，中兴通讯甚至推出了"财务云"概念，这是一个高度创新的举措，利用互联网+平台促进公司内部更顺畅的信息交流。回顾中兴通讯过去20年的发展，FSSC的建设可以归纳为五个阶段。筹备阶段（1999-2005）在筹备期间，中兴通讯重点建立了FSSC的运营的基础。1999年，中兴通讯推出了全国第一个网络报销系统；2001年，集团总部的财务部门推出了ERP系统，该系统以ERP数据库为基础，用于会计、财务会计业务、现金管理业务和决策，他们建立了一个多层次的财务信息平台，由配套服务组成。此外，在这一阶段，中兴通讯已经完成了"四个统一"：统一会计编码、统一财务制度、统一工作流程和统一数据概念。这将在以后作为数据库使用、数据库整合和数据资源整合的坚实基础。初创阶段（2006年-2008年）当整合完业务和建立信息化财务系统后，中兴通讯构建FSSC已经一件自然而然的事情了。2005年，共享服务模式在集团内部进行试点试验，将部门所有费用核销人员集中起来进行集中处理报销单据；随后经过半年的测试，中兴通讯FSSC正是在深圳成立。2006年中兴通讯逐步取消了集团下各分支机构的财务会计核算职能，开展财务业务整合工作，全部由深圳FSSC进行处理，至此中兴通讯FSSC正式面向全集团企业服务。在这一阶段中，中兴通讯摸索出一套包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5各方面的管理内容去支撑FSSC的管理体系。就绩效而言，与原本是成本中心的财务部门不同，FSSC作为一个利润中心运作。因此，FSSC管理人员必须更多地考虑到成本、收入和客户满意度。因此，中讯的FSSC实施了一套绩效体系，包括四个方面：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习创新维度，以监督和管理中心的运作。在质量方面，中兴通讯实施了基于流程的质量管理体系，旨在识别每个流程节点的质量风险并确定质量控制程序。同时，设立了质量经理，组织协调一线员工共同识别质量环节的风险，讨论测试方法。在服务和培训方面，中兴通讯建立了业务交流平台，开通了热线电话和公共邮箱，处理不同单位和个人对FSSC的咨询和投诉。同时，在系统中设立了财务服务论坛，方便用户与FSSC的沟通和联系，拓宽员工与FSSC的沟通渠道，加快企业的咨询、反馈、投诉等需求，并提高FSSC的服务质量。在标准化方面，中兴通讯专门制定了《标准化管理办法》，明确了业务流程、业务管理和文件管理等方面标准化管理的主要内容。。发展阶段（2008年-2012年）2007年底，由于人力成本和运营成本的原因，中兴通讯FSSC从深圳迁址到陕西西安。在此阶段中，中兴通讯不断完善共享服务的服务质量和服务水平。2008年，中兴通讯推出了双屏操作和影像系统，成为全国首个在FSSC运用影像系统技术的集团企业，搭建了一套全新的业务处理流程。而在此之前，全国各地的票据通过快递的方式邮寄到西安的FSSC，这个路程大概花费3个月的时间。不仅如此，工作人员不得不拿着纸质文件来处理相关工作，而单据的琐碎性不仅增加了处理工作所需的时间，而且还导致了文件丢失等情况，大大降低了财务效率。影像系统上线后，单据件被储存在一个单据管理中心，业务人员在处理和审查单据时，只需面对单据信息的影像版本，不需要接触实物纸质文件。这些技术提高了操作处理效率，减少了操作错误率。2011年中兴通讯建立了云服务计算中心，包括财务、IT、会议、商旅和人力资源等功能，中兴通讯FSSC以"财务云"品牌运营。该阶段，中兴通讯完成了FSSC迁址，且提升了共享服务的战略布局。。开拓阶段（2013-至今）在这最后阶段，公司致力于创新和共享服务的全面优化。随着以移动通信为代表的新技术驱动浪潮的到来，在完成共享服务的全球推广后，中兴通讯和FSSC利用工业4.0背后的技术力量，开始关注财务的数字化转型。根据中兴通讯的计划和部署，未来将有5G移动通信网络、云计算、物联网等运用到财务共享中心中，通过科技来改造财务管理模式，将数据转化为可利用的信息，从而为集团创造价值。该期间，中兴通讯寻求将可靠且安全的财务数据转化为具有价值的资源和知识，并且利用新科技和新技术提高业务处理的智能化。中兴通讯FSSC发展成效分析中兴通讯通过构建FSSC，标准化财务流程，优化了财务管控，提升了财务效率和财务数据质量，同时提升了企业风险应对和管控能力，促使企业转变财务职能方向，推动集团企业进一步发展。优化了企业组织结构和工作流程在建立FSSC之后，中兴通讯建立了统一的财务管理体系。组织管理在企业管理中发挥着重要作用。组织管理就是管理者合理分配资源，让员工能够充分发挥他们的作用且实现自我增值。流程管理是企业的内部改革，是不断优化规则和标准的过程。在中兴通讯引入共享服务之前，或多或少存在着部门之间沟通不畅、职责难以划分、业务流程不规范、效率低下、错误率高等问题。但是，构建FSSC之后，以上问题得到了很好的解决，FSSC通过战略调整能够很好的去带动组织管理和流程管理的调整，从而在当面对瞬息万变的经济变化时，集团企业可以更好地进行处理和调整。FSSC可以分为以下四个部分：第一，基础报账中心，处理中心要将各部门的单据数据输入到ERP系统中，完成报账工作。第二，集中核算中心负责综合收集和处理同类型的会计交易。第三，资金结算中心负责分配获得批准的业务的资金拨出，并确保资金能够有效收回。第四，数据升级和维护中心负责维护、升级和管理公司的数据，且及时修复公司数据。这四个中心的相互配合，使中兴通讯不仅提高了财务人员的效率，而且提高了财务和会计数据的真实性和准确性。完善管理制度的建设和运行为确保管理健全，提高运营效率，防范和化解风险，保障发展，企业需要有一个健全的、全面的管理体系。在探索财务共享的过程中，中兴通讯积极有效地考虑并实施了管理体系的建立，为增强中兴通讯的竞争力和提高管理水平发挥了积极作用。中兴通讯创立了基本的，标准的，统一规范的业务操作系统。这个标准化的业务操作系统可以大大提高员工操作规范性和效率，同时这可以鼓励员工自主学习。例如,一方面,中兴通讯为每一位员工编写了简单易懂的操作手册,员工能够在短时间内了解具体的操作流程,减少在工作中的出错率。另一方面,保持业务流程的简单和清晰的重要性被不断强调,这不仅是为了增加团队之间的合作,也是为了在业务流程发生变化时做出及时调整。研究结论与启示中兴通讯的案例表明，共享服务是一种非常有效的管理模式，企业利用它来降低成本，提高服务水平，也是一种可靠的增长和扩张方式。我们通过对中兴通讯建立共享财务服务的过程进行深入分析，得出了结论和教训。1、FSSC构建选址原则共享服务中心的位置直接关系到其未来运营的成本和收入。如果不谨慎选择，只是简单地把中心选为集团的总部或会计实体的总部，就像在向集中财务管理过渡期间那样，这可能会给共享服务中心的长期发展带来潜在的问题。如果假设可以在国外建立共享服务中心，就必须考虑到更多的因素和更高的风险。共享服务中心的位置是早期阶段公司的一个重要考虑因素。2、FSSC构建速度的把控建立一个FSSC将需要很长的时间，不会在一夜之间发生。进展太快会给企业带来不便，而进展太慢则会拖慢进程并增加建立服务的成本。构建FSSC的每一个要素都将在整个项目中发挥重要作用，对试点单位、试点活动和试点时间的选择应符合发展目标和预期效果，以及公司的内部和外