德国威能市场推广策划方案

PAGEPAGE3捷汽阶段性整改方案2013年以来，捷汽公司由于种种原因销售连年下滑，市场干扰不断，份额萎缩。今年3月，经销权更被JB公司以“得到我司套用JB品牌自行生产的消息”名义取消。此外，库存积压、投产失调、人员涣散，凡此种种究其原因，除外部因素外，内部问题的核心在于人员，从规划能力到业务水平再到市场管控，尤其是员工职业忠诚度，均存在缺陷。在这种情况下，我们就综合分析的情况，建议首先从宏观着眼于以下两方面，再从细微处全面扭转捷汽的危机状态：1、外部：低价消化库存，以冲击JB新市场为目的，大量铺货，为新产品的放量抢占时间；积极投入对新产品市场的开发，利用JB近年来的品质弱点，完成现有经销商及车厂的顺利转品过渡；2、内部：迅速调整部门职能及人员结构，加大工资弹性，压缩成本，使投入产出合理依拖，调动人员积极性，整顿工作作风，利用资源优势提高员工职业素养。一、外部管理（一）库存清理计划（见附一）（二）新品推广 1、新品背景新品中文名称：？，品牌持有者为瑞士依诺工程管理有限公司，该公司成立于2010年1月，隶属于国际知名的德国伍尔特集团。该集团拥有140多个自有产品配方，65,000位员工，年销售额超过100亿欧元，旗下的400多家分公司遍布世界80多个国家。依诺工程管理有限公司主要业务为化工科技类产品浓缩液的研发，生产及其销售。公司致力于对集团内产品提供专业的核心技术，主营清洁剂，汽车维护保养以及表面防护等产品。威能（常州）化工科技有限公司是该集团在中国的独资公司，主要负责国内的生产与销售。2、产品介绍产品分为专业施工产品、车主自助产品等两个专业使用类型，包括车用添加剂类、清洁剂类、润滑剂类，其产品内容远远多于JB全系，包括：机油添加剂（引擎抗磨剂、汽油添加剂、进气系统添加剂、节气门添加剂、油路喷射系统清洁剂、三元催化剂、辛烷值提升剂、刹车油、自动变速箱类添加剂、转向系统类添加剂、天窗保养类添加剂、泡沫玻璃清洁剂、空调杀菌清洁剂、内饰活性清洁剂、轴头除锈维修包、橡塑保养喷剂、刹车分泵润滑剂、耐高温保护剂等等。3、市场环境分析JB产品经销权的转移，除对我司的影响以外，还将对整体添加剂市场产生一定影响，原因在于：（1）商标权问题：瑞安公司拿到的JB产品外包装不同于我们已经行销十二年的JB新世纪产品，市场认知接受需要一个过程；（2）瑞安公司自身原因：该公司在当地厂已众所周知，经销商经营JB多年，对于以鱼龙混杂的假货挠乱市场的行为深恶痛绝。因瑞安自有全套生产及原液，很容易被预见到会为降低成本而自行制假。因此经销商对其的信任度也需要一个建立过程；（3）其它品牌原因：JB易主已然引起竞争者围观，在今年众多车厂招标中，竞争者正在以此为契机，积极推入；而对于车厂而言，为了避免纠纷，今年内不会轻易使有争议的商家入围。4、应对方案：针对上述环境分析，我们认为可以持新品牌从以下几方面切入市场：（1）低价清理库存鉴于近年来国际原液价格持续上涨以及JB公司近年的提价规律，我们可预知瑞安公司拿到的进货不会低于我司，因此，以我们目前一千万库存，有能力在一定程度上及时间内冲击市场，这个时间段我们预计至少在一年以上，我们完全可以利用这个阶段，利用现有的客户资源全在推开新品，同时完成新的开发工作；（2）制定新的价格策略（见附二）新品经过测试，我们认为从产品的稳定性到实验效果均好于近年来的JB产品，并且其产品线分为原品、原液及浓缩液三类，可以在更大的范围内灵活定价，满足不同的客户需求。此前，由于JB长年成本不能降低，我们在价格战上从来不占优势，甚至承担了风险、损失了利益，但从威能产品线来看，我们具备更自由的市场空间。因此，在投标过程中，事实上我们有更大的优势；（3）乘乱进入高调参与4S店集团的招标活动。在目前众多竞争者群雄逐鹿的势态下，我们放弃JB这个品质多年不稳定且价格不具优势的包袱，转而以新的德国品牌亮相，凭借捷汽多年来积累的市场认知度，在JB正处于混沌的状态下，应该正是时机。在与JB同场竞争的情况下，我们更有资格可通过产品对比分析向发标方阐述新品优势而取而代之；（4）合理宣传通过多年市场经验，我们认为性价比最佳的宣传方式是专业展会，以北京雅森国际汽车用品展为例，只要认真筹备，积极宣传，除良好的宣传效果，单次成功洽谈商户至少在三家以上。目前添加剂行业最具影响力的展会是北京、上海、广东及郑州三地一年一度的汽车用品展，我们可以选择两到三个重点宣传参加，在积极树立品牌形象、知名度的同时，吸引专业经销商及大客户；5、配套措施：加强与重点经销商的沟通，加大扶持力度；适时组织经销商会，传递正面信息，提高市场威信；利用技术优势，组织经销商培训与参观（生产线、展会）等活动，传递捷汽坦诚态度，使产品质量和宣传广透明化，增强经销商信心，提高认可度；6、市场目标：2015年，扎扎实实作成新品的推广年：加大市场开发、加大业务及持术人员的服务力度；维护好现有经销商及车厂，力争顺利过渡一个不丢。年内争取实现新品销售500万；把2016年作为销售重点年，着力搭建完整的经销商网络及车厂4S店大客户平台，构建专业高效的市场团队，力争年销售达到2500万。二、内部管理1、现状分析：（1）阶段特征：2012年，人事变故后，在周总的直接领导下，集团对捷汽投入更多的关注与鼓励，公司内部空前团结，当年销售除欧瑞终止，不降反升；2013年，工资结构出现较大变化，提成不明确，加之市场缺乏统一管理规划，市场人员半数流失，销售下滑近50%；2014年，迁址后人员进一步流失，市场缺乏专业管理的问题愈加突出，人员各自为政，缺乏统一监督规范、汇报交流，信息不通畅，经销商对捷汽产生各种质疑，经销商大量流失，销售持续下滑；鉴于危机，2014年9月，周总亲自巡查华东重点地区，经销商情况开始好转，市场信心逐渐恢复，内部管理在周总的整顿下，部分人员增强了积极性，年末销售基本与2013年持平；2015年，经销权终止，市场纠纷显现，人心浮动，日渐分化，出现离职或投奔竞争者倾向。（2）直接影响：自2013年起，薄弱的市场管理、频繁的人员流动使经销商对捷汽的可持续发展产生质疑；产品降价，销售下滑，而生产成本、差旅、公关费用逐年上升，导致利润不断降低。（3）生产问题：近年来除产品本身质量不稳定，生产当中时有发生的错灌、错贴、错发情况对市场错成的信任度危机更加明显。而换货、赔付、原液、包材的采购、大量人工、政府环保安监部门对生产的稽查，以及搬迁租赁所产生的费用，已综合形成捷汽最大的成本与风险。2、整改措施：（1）人员结构调整（见附三）：面对多年来形成的歪风邪气，彻底清理整顿，剔除道德缺失的员工，涉及竞业限止、违反保密协议的人员，必要时通过法律追诉，以警醒现有人员，堵住“破窗”，加强信息管理和监督机制；（2）薪酬结构改革：设置具有市场竞争性且足具弹性的薪酬体系，保证人才的合理利用与开发，保证投入的合理分配与制衡；通过绩效、提成方式鞭策专业化程度较弱的员工，；使用宽带薪酬，设置有市场竞争性的弹性标准，吸引和保留优秀人才、通过平行方式激发市场开发、技术指导与销售提升服务热情；任人唯贤，以能为先、以德为本，为员工创造公平有序的竞争环境；（3）利用鲶鱼效应：捷汽发展多次证明，企业生命力的获得需要人力系统需要适时循环，在完成初步结构调整后，招聘1-2名专业化程度较高的市场人员，促进内部血液循环，激发员工斗志；（4）、强化经理人的设置：为保证统一规划、有效控制，市场实行统一管理，对重要人才实行重点培养与任用，同时对业绩与反馈重点监督检查，提高管理水平，强化汇报机制；（5）、实行直控与监督：加强人员管理与监督，增强内部交流，形成明确的定期沟通汇报机制，设置总经理直控的检查系统；重点项目除负责人以外，凡涉及的公关、会议、突发事件，必须由总经理派专人到场参加或了解情况；项目动态由负责人每周汇报；（6）、组织结构调整：生产外包后，转化生产部人员结构与工作职能（加强售后跟踪服务），有效降低成本，提高工作效率与附加值；（7）、整合资源优势：充分利用外聘添加剂专家彭英杰的技术优势，组织内部专业培训，丰富更新课件内容，打造捷汽技术服务优势，全面提高人员素质、提升市场满意度；（8）、明确奖惩晋升标准：加大奖励与处罚力度，树立正确的职业标准、清晰明确的价值导向与规范，加强对忠诚度的培养，对于突出表现人员