无价培训知识管理汇编

无价培训知识管理汇编无价培训知识管理汇编/无价培训知识管理汇编无价培训知识管理汇编这篇帖子不是叙述知识管理的历史，若是历史，那得追溯到石器时代，如何打猎、用火、由图像形成文字在知识解决这个板块，大家提出了不少的问题互相讨论、用知识去解决，或尝试去解决问题，无非是希望能够多学习到隐藏在彼此个体间的知识，把知识的力量发挥出来。我和人从讨论过一些想法，又担心太理论性的文章引发不出太多的共鸣，所以为了能让大家在这个板块当中得到系统性与实务性兼备的学习，我把知识管理分成几个结构陆续贴出来，每个结构会相隔几天，让大家在这些主题中发表一些看法，毕竟每个专家学者的理论受到当时环境与自身背景的影响与制约，不见得就是真理，当然也不见得适合直接套用在现在的中国企业环境上。以下我将知识管理以几个大的结构分述：壹、知识的定义贰、知识管理的目的、定义叁、知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构肆、知识管理绩效衡量-智慧资本、绩效评估指标以及衡量工具伍、人力资源管理与知识管理的关系陆、智慧资本衡量与知识管理活动的结合柒、知识管理商业模型彼得·德鲁克在其著作《后资本》，将未来社会称为“知识社会”，而后资本主义社会最根本的经济资源，将不再是资本或自然资源，也不再是劳力。无论现在或未来，最关键的经济资源是“知识”；而创造财富的活动，不在于筹谋生产所需的资本，也不在于劳力的付出，所有价值的创造都由“生产力”与“创新”来创造，这两者都是运用知识于工作之上。因此，在未来的知识社会中，企业唯有不断地透过其核心活动所累积、创造出来的知识与经验，来培养与训练各领域的专业人才，也就是所谓的“知识工作者”，并将这些知识与经验利用信息科技的力量，加以发掘、储存、移转及使用，达到事半功倍的效果。所以根据(1993)的说法，在一个以知识为基础的社会里，知识工作者将成为社会最重要的资产。他提到一个知识行政主管，应知道如何分配知识以做最有效的运用。正如同以往的资本家知道如何分配资本一样。在谈知识管理之前，必须要对知识管理的对象：知识下定义。只是在很多不同的领域中，知识有着不同的定义与解释，在论坛中也有许多的朋友感到疑惑或是产生误解，所以为了开宗明义，先从知识的定义开始谈起。（相关的参考文献来源及书目会在最后列表）1知识的定义知识是可应用于解决问题的有组织信息（,1980）知识是经过组织与分析的信息，因此可以令人了解与应用于解决问题或决策（,1992）知识由下列的元素组成：事实与信念、观点与概念、评断与期望、方法论与实际技能（,1993）4.知识是一整套被评估为是正确与真实的，因此用来引导人类思想、行为及沟通的洞察能力、经验以及流程（,1997）5.知识是对于数据与信息的评断与整理，藉以主动引发绩效产生、问题解决、决策、学习与教导等能力（,1997）6.(1995)以知识基础的观点定义核心能力()，并将组织核心能力分为四个构面，它们分别是：(1)员工的知识与技能()：包括了科学知识、产业特有的知识、及公司专属知识。(2)技术系统()：代表了许多工作上可使用的信息与程序，可能包含软件、硬件与仪器，主要是由过去许多组织成员的知识，所逐渐累积而编纂成的。(3)管理系统()：组织化的日常资源累积与调度管理，这些管理系统创造了知识取得和流通的管道。(4)价值观和规范()：根植于公司对人性的假设，以及创始人的价值观。价值观和规范决定员工应追求和培育何种知识，以及何种知识创造的活动可被容许和鼓励。虽然这四个构面的某些层面易为外人所模仿吸收，但是整个系统之间的联系和加乘效果，却难以被转移或模仿，而这正是公司的策略优势所在。7.(1996)将知识定义为：知识是信息、文化脉络以及经验的组合。其中，文化脉络为人们看待事情时的观念，会受到社会价值、宗教信仰、天性以及性别等影响；经验则是个人从前所获得的知识；而信息则是在数据经过储存、分析以及解释后所产生的，因此信息具有实质内容与目标。知识之所以在数据与信息之上，是因为它更接近行动，它与决策相关。8.(1999)知识是我们从信息中所组成基本的信仰与标准，知识可以分成两种，一种是事务()，被储存与使用；另一种是程序()，是了解与行动同时发生的。对此定义，似乎说明了知识是为行动或决策做好先备条件。9.与在其著作《知识管理》中提到的“数据-信息-知识”层级观念，将三者的特性做了明确的定义与说明。所谓“数据”是对事件审慎、客观的纪录。以组织的专业用语来说，数据是结构化的纪录，其本身不具关联性与目标。因此，数据多未必是事件好事。但是，数据是创造信息的重要原料，所以在获得信息的过程中，数据是不可或缺的。而所谓“信息”是包括关联性与目标的数据。信息不但有潜力能够塑造接受者的看法，它本身有具体的轮廓之外，并且是为了某些目的所组织起来的。“知识”是一种流动性质的综合体：其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的信息。在组织中，知识不仅存在文件与储存系统中，也蕴含在日常例行工作、过程、执行与规范中。知识来自于信息，信息转变成知识的过程中，均需要人们亲自参与。知识包括“比较”、“结果”、“关联性”与“交谈”之过程。知识之所以比数据与信息价值更高的原因是因为它更接近“行动”。所以一般而言，知识是不易结构化的、不易经由机器设备取得、通常为内隐的且不易转换。所以在数据-信息-知识逐渐转换的过程中，人员与时间的投入也会逐渐增加。(1)数据()[,,1999]认为数据是一系列企业活动或外部环境的事实。数据以结构性来分可以分为结构性数据及非结构数据，非结构性数据是非以固定格式存在于企业中的数据，如传真、分析报表、训练文件等；结构性数据是以电子格式存在的数据，如关系型数据库、数据仓储、电子文件等。(2)信息()泛指任何经过电子或机械管道传递的事物，其定义已延伸到泛指任何传达出讯息，不论此讯息是否对收受者有任何意义，好比企业员工的平均素质，可以由员工的年龄、学历、专长等数据()大致分析出来。或者公司获利情形可以由接单纪录、出货纪录、不良率等资料由专门的会计人员分析出来，所得到的信息()可以作为企业获利情况的估计。(3)知识()[,1995]，认为知识是一种辨证的信念，可增加个体产生有效行动的能力。[1998]从组织的观点认为知识是一种流动性质的综合体，它包括结构化的经验、价值及经过文字化的信息，同时也包括专家独特的见解，为新经验的评估、整合与信息提供架构。具体的来说，专业人员将公司目前在各方面所做出来的各项统计信息加以分析，并依据本身经验、判断法则作出公司未来的营运走向，此一过程所作的判断是经由时间的验证，经验法则才慢慢一点一点归纳出来，此种决策的智慧便是知识。(4)数据、信息、知识这三层架构的关系：数据必须要经过有效的处理才可以变成信息，信息要经过专家的推论才有机会变成知识，如下图。数据、信息、知识关系图数据信息知识理论角度企业活动或外部环境的事实特定的资料结构化的经验、价值及经过文字化的信息信息处理角度未套上商业模型的一般性数据套上商业模型的数据数据转出成模板知识数据、信息、知识理论分析表以信息角度而言，数据最先是未套上的商业模型的数据，经过商业模型的处理后，配合特定的实例运作即成为有用的信息，而众多信息中会成为知识的便是少数实例运作有用的信息，便是商业模型中实例数据转出成知识的过程。10.(1999)曾明白地说明知识的六大构成要素：(1)经验：指的是过去曾经做过、或是曾经经历的事情。经验最大的好处是鉴往知来。自经验获取的知识，能够帮助人们认出熟悉的模式，并找出当前发生的事和过去有什么关联。(2)有根据的事实：有根据的事实能让人们知道哪些行得通，哪些行不通。透过有根据的事实，叙述在现实状况中所获取的丰富经验。(3)复杂性：经验与事实根据所占的重要性，突显出知识能够处理复杂事物的事实。知识并非排除异己的僵硬结构，它能够以复杂的形式来处理复杂的事物。(4)判断：有别于数据与信息，知识本身包括了判断的成分。知识不但能够透过以往的经验，来判断新状况和信息，也能够自我审视与琢磨，因应新状况的发生。(5)经验法则与直觉：当新问题与前人所处理过的旧问题相似时，经验法则就能协助找出解决方法的途径。(6)价值观与信念：人们的价值观与信念，对组织的知识具有极大的冲击。组织毕竟是由人所组成的，其想法与行动，难免会受到组成人员的价值观和信念的影响。11.知识是一种藉由分析信息来掌握先机的能力，也是开创价值所需要的直接材料（,1999）。管理顾问公司则尝试解读数据、信息、知识、智慧彼此之间不同的意涵，他们认为资料是指原始、未整理过的资料；信息是把数据视为题材，有目的地予以整理，藉以传达某种讯息。至于知识则是藉由分析信息以掌握先机的能力，使得企业藉以开创价值。综合数据、信息、知识三项加以组织归纳后，形成一个具有通用性，每人皆可使用的资源。再者，智慧乃以知识为根基，加上个人的运用能力、综合判断、创造力及实践能力来创造价值。由于判断及实践能力常因人而异，故某公司的智慧展现，在其它组织可能只会以知识的形态呈现，如果以某公司的成功经验依样画葫芦，势必难以启发有利于自身组织的智慧，故公司评论数据、信息、知识、智慧四者的关系，若未能发掘人的创造性便难以生成智慧，而培养创造性的先决条件更是建立在大量的数据、信息、知识的基础之上（,2000）12.在知识管理的领域中，知识指的是具有资产价值的知识，系限定在对公司经营有所助益的范围之内（&,1999）13.对知识的定义是─“有充分根据的真实信仰”。也就是知识为个人以“真相”为目标，不断调整个人信仰的动态人文过程。在此调整的过程中，也就是知识积累的过程。所谓“知识”，知识本身是一个综合体，其中包括结构化的经验、价值、以及经过文字化的信息，此外，专家的独到见解也包含在知识的内涵当中，可以为新经验的评估、整合与信息等提供架构。而知识源自于人们平日的思想当中，由此看来，组织里，知识不仅仅是存在文件与储存系统当中，在日常例行工作、过程、执行与规范里，处处都可以得到所需要的信息，进而转化为组织的知识。（&,1997）14.知识的分类最常被引用的便是(1995)所提出的外显式知识()和内隐式的知识()。与的分类法：将知识利用取得性的不同而分类成内隐（）与外显（）两种。(1)外显式的知识()：可定义、可存取的，可以以文字、科学程序或数字表达，可以沟通的，譬如一般人在学校教科书上所显示的知识便是属于外显式的。外显知识可以藉由电子化、信息化的进步而加速知识的转移，只要其它人取得纪录知识的媒介，便可藉由此学习到的知识均属于外显知识的范围。(2)内隐式的知识()：内含于个人心中的非具体或者无完整条理的主观经验、模拟式、情境特殊性的知识技能，以及思考模式、信仰、认知模式等，无法直接传达给其它人，必须经由观察等方式间接学习。换句话说，个人心智中难以文字化，表面化，深植在个人的人生体验中，知识大部分是属于内隐式且个人化的，如个人所知道的技巧()、个人的信仰、理念、概念、心理模式等影响个人行为的想法。内隐式的知识在内部流通最有效的方式是面对面的沟通，如见习制度、顾问指导等。外显式的知识可以利用信息化而轻易传递，内隐知识则难以规格化、具体化，因此大多数的企业着重于本身技术的发展的同时，大多数集中于外显知识，对内隐知识较不重视，而通常对企业来说有价值的知识往往是属于内隐式的知识。因此在实作企业的知识管理系统时需要有特地的地方供使用者能够将自己认为有价值的知识储存起来，或是有特定的地方供知识提供者及知识需求者相互的交流。更准确地说，内隐式的知识可以被区隔为两个不同的面向，第一个为技术性的面向，包含无法公式化和难以具体说明的技巧、手艺、或专门技术；第二个为认知面向，包含心智模式、信念、和知觉。外显知识可以很容易地，利用计算机来处理、传递、或储存在数据库当中。但是内隐知识的主观和直觉式的本质，却难以用系统化、或逻辑的方式来处理或传递。在沟通和分享内隐知识之前，必须先将其转换成每个人都可以了解的文字。组织知识就是在这种转换的过程中，由内隐到外显，再转化为内隐所创造出来的。下表为两种形式的知识比较：内隐式知识（主观的）外显式知识（客观的）经验的知识实质的同步的知识此时此地模拟知识—实务理性的知识心智的连续的知识—非此时此地数字知识—理论资料来源:,1995..在组织中，知识并不是私有物，而必须经由不断的转移与分享来创造新的价值。与认为知识的分享与转移可以经由四种方式进行：’s知识的转移与分享图（,1995）(1)共同化：从个人的内隐知识转化为其它人的内隐知识，主要是指流程进行中的经验分享，也就是身体力行以致知。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧，活动的结果是广泛的创造新知识。(2)外部化：将内隐知识转化成组织或者其它人可以共享的外显知识，主要是把知识收集汇整以及实体化，也就是用语言文字等形式表现诀窍与想法。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，活动的结果则是集中于吸收新知识。(3)组合化：把组织内部个人的不同知识加以依因果整合组织成为一个整体的架构，以兹利用，也就是汇编语言与形式。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，而活动的结果则为广泛创造新的知识。(4)内部化：指从他人的外显知识中获得自己的内隐知识，学习他人讲授的知识，进而举一反三，也就是实际了解与掌握语言与形式。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧活动的结果则是集中于吸收新知识。这四种活动在组织内部不断的交互进行着，（1994）将其定义为“知识转移的螺旋”（），知识的范围从个人到团体，以致于扩展到组织甚至跨组织之间，在不断的内部化跟外部化之中不断的扩张，在同时也进行知识的组合化与共同化，创造出更大的整体性知识架构。示意如下：知识的螺旋图（,1994）那么，要如何管理与促进知识的分享与转移，并进而贮存以兹利用呢？这就是知识管理所必须要讨论的议题。15.于1789年，尝试去探讨瑞典造船厂和陶瓷工厂的生产力，何以会低于英国、荷兰两国的原因，这是首次有公开研究报告将知识与组织生产力连上关系。发现，瑞典造船厂所使用的机器设备和竞争对手比起来，并没有多大的差别，因此英、荷两国的竞争优势，当然也不会是表现在相差无几的固定资产之上，关键便在于员工本身因工作上的经验累积，所产生运用机器的知识。时至今日，不论是人力、机器、甚至电力，都已逐渐减低其重要性，改由“脑力”上场，因此也使得知识管理成为一个热门的话题（,1998）。小结：1.从观念、行动与意义三方面而言，知识具有以下之特性：(1)知识牵涉到信仰和承诺。知识关系着某一种特定的立场、看法或意图。(2)知识牵涉到决策与行动。知识通常含有某种目的。(3)知识牵涉到意义。它和特殊情境相呼应。2.知识必须累积与再利用，亦即知识是愈用愈有价值，将已存在的知识，透过独特的洞察力与创造力整合之后，可产生更有价值的新知识。[，1999]3.知识既然能产生价值，也就是说，在企业或组织中能带来机会。随着全球化经济与竞争环境改变的影响下，企业希望藉由发掘、储存、移转及使用知识来提升企业的竞争能力。而且有“知识”才有“应变力”，因此组织应变力的基础在于“知识”。4.知识无所不在，它的价值更难以衡量与估计，它具有一些数据与信息所没有的特性，这些特性是未来企业在知识管理上应事先考量的。5.知识不是静止不动的。因为今天创新的知识明天可能变成核心的知识。为了保持企业的竞争优势必须不断的学习与知识的获取，企业必须不断学习、累积经验与知识再利用。6.在知识密集的经济，似乎本身就带有不完全竞争的天性。谁较早运用知识而取得优势，就永远占优势，很难改变情势。所以知识与速度及竞争力有密切关系。7.“量化”知识的效益，是不可能的。我们可以估计生产与使用知识的成本，却很难说明多少知识能产出多少利益。8.已存在的知识透过独特的洞察力与创造力整合之后可产生更有价值的新知识。所以旧知识可以转换为新知识，以及知识具有再利用的特质。2知识管理的目的、定义知识是企业在未来“知识社会”中的机会与竞争力的来源，但知识本身并不会产生价值，必须藉由管理技巧，透过人员有系统、沟通与创意的酝酿下，适时藉助信息科技之力，才能使知识发挥功效。在美国一些学者如,,相继建立了一系列的知识管理相关的理论，并有相对的进展，着重在发展组织的相关知识，则着重在发展”学习性组织”，一种能自发学习的管理性知识理论。哈佛大学的,,则在验证不同的管理知识有重大进展。事实上，的研究中最出名的便是以钢铁厂成功的在70年代中期以有效的知识管理将其内部的研究推向高峰(,1995)的在1970年代末期建立了知识是被产生的、被使用的、被传播在组织内部的。在1980年代中期，一些重要的知识被当作是商场上竞争的资产，即使在古典经济理论中忽视了知识其实是企业的资产，并且大部分的组织仍然缺乏对其有效的策略及方法去管理。随着日益成长的复杂产品和企业流程，相关的知识及理论也重视起来，计算机技术适时的发展起来并被大量的应用在解决处理大量信息的工作上。在1978年开始("")开始被应用在早期的计算机超文件/群组软件应用程序中，例如和的知识管理系统()，一个开放、分布式的多媒体系统。随后被当作专有名词列入了字典中，在美国一家专门提供管理知识的公司()也于1989年成立，知识管理的相关文章也如雨后春笋般的相继出现在研究期刊如,,等，关于组织学习和知识管理的书也相继出版，如()在90年代一些管理咨询顾问公司开始开发了有关知识管理相关的程序，一些美国、欧洲、日本有名的公司已经开始将焦点建立在知识管理，知识管理开始为一般大众所熟知始于在杂志中刊出这篇文章，90年代中期随着因特网的兴盛，知识管理的提昌更加兴盛，因特网的知识管理()于1989年在欧洲兴起，在1995年发展于颠峰，许多欧洲的公司和社会开始提供基金发展知识管理的企划。知识管理发展到今天，现今世界上仍有许多专门的机构针对知识管理这们学问作更深入的研究，如美国生产力与品质中心[]、美国信息科学学会[])，提供对于目前经济体制上出现越来越多大企业的管理解决方案。到目前为止，知识管理的软件已是百家争鸣，已经有许多企业将知识管理成功的加以应用。一、知识管理的目的知识管理的目的就是为了知识创造与知识累积与应用，才能使知识产生新的生命与价值。但比尔盖兹在其“数字神经网络”中却提醒了我们，知识管理是工具，不是目的。知识管理的目的是要提高机构的智慧，或企业智商。在今天动态的市场中，公司要成功就要有高等的企业智商()。企业智商的高低，取决于公司是否广泛分享信息，以及如何善用彼此的观念成长。从企业的观点来看知识管理，知识管理的目的可以分为以下几点：1、制定企业发展策略，运用网络技术以帮助企业发展及知识传递。2、依照所制定之知识管理策略，实际建立协助组织与组织间相关运作的合作团体。3、透过知识管理机制，协助组织内部知识使用及发展。所以一个企业致力于知识管理时，应该明确的了解知识管理真正之目的与对象，而非仅将现有的知识储存，而应该配合现有组织环境与流程，将企业与员工之知识资产，透过知识管理的机制，辅以信息科技工具，达成组织与知识管理的目标。整合下列的定义，可以找出知识管理的两个重点：第一个是整合组织内部的知识，第二个则是应用在组织内外以创造利润与价值。二、知识管理的定义知识管理一个很重要的议题就是，对于公司所需要的知识类型，或者说核心竞争力之所在，要能够有相当透彻的了解。也就是说，知识的定义，包含对数据、信息、智慧等彼此间的差异性有所了解之后，公司才能精准的判定自己所需要的是什么，进而才能够经由知识管理活动，对所需要数据、信息、知识、智慧安排适当的机制来管理，才不至于使得知识管理活动流于形式、无效率，因此各个组织关于知识的定义，应当是在实施知识管理活动中，很重要的准备工作。1.(1995)曾对知识管理下一个较完整的定义：为一连串协助组织获取自己及他人知识的活动，透过审慎判断之过程，以达成组织任务。此类知识管理活动，需架构于科技技术、组织架构及认知过程，以培育知识领域之完整及新知创造。此认知过程除需相互学习、解决问题及决策外，尚需结合组织、人、计算机系统及网络，以获取、储存及使用知识。如何能使知识管理，朝向非线性及更一致化方式协助决策，并提供组织处理危机之能力，更重要的是应用知识以提高信息技术处理能力，并经由此一共创过程提升人类之创造性，是更具挑战性的事务。因此知识管理是有计划的、详尽的、慎重的对知识进行架构、更新以及应用，以将组织内部知识相关的效率以及知识资产的获利最大化的过程。2.彼得·德鲁克(1993)则从管理的角度认为知识社会是一个企业社会，因此其中心和最重要的机制就是管理，而管理的核心就是使知识产生作用，也就是有系统、有组织地运用知识去创新知识。3.(1997)则认为知识管理是投入一群人员、流程及工具以帮助知识的创造、吸收、传播与应用。4.（1997）知识管理是捕捉组织内用各种形式（在纸上、数据库中或者是人脑中）存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。5.（1996）知识管理是在最正确的时间提供正确的人正确的知识以协助作最好的决策。6.（1996）知识管理包含辨识与分析组织内可取得与需要的知识，以及相关的计划与行动的控制以开发知识资产来完成组织的目标。7.O’（1996）知识管理是应用系统化的方式去发现、了解以及使用知识去创造价值的活动。8.和（1997）認為知识管理是在组织内部对知识作详尽的管理与控制以达成组织目标的行为。即是提供給企業中所有成員，協助他們管理知識以增進學習的能力。9.（1997）知识管理是对经验、知识以及专业技能的规划与使用，进而创造新的潜力、提升绩效、鼓励创新与增进顾客价值。10.（1999）知识管理以下列公式的形式表现：=（P+K）SP：人，也就是知识的载体；K：知识：广泛的来说，指的是各种层次的数据、信息等；加号代表利用信息科技将知识与人连结起来；S：分享。知识管理可以同时提升组织内部创造性知识的质与量，并强化知识的可行性与价值。指出，每当谈到知识管理议题时，“管理”这样的字眼带给人们一种印象，即管理知识就是知识管理。其实从另一个角度来看，能够有效运用知识才能称为知识管理，这样的话似乎更能够描绘知识管理的精义，重要的是为何而管理，管理本身只是手段而不是目的。对于知识管理的分类如下：知识的汇集与利用、发掘问题与运用知识以解决问题、组织学习与累积知识、革新与创建知识。11.&（2000）知识管理是一套管理的活动，以应用于组织内部所拥有的知识而为组织内的人员、顾客以及股东创造价值。12.（1996）知识管理是组织管理知识的能力，其包括知识分析（）、知识规划（）以及知识科技（）。13.（1997）知识管理是将组织内隐知识转化成外显知识以利更新、分享与补充的过程，也就是研究知识如何形成以及人类如何学习善用知识，将知识转化为最大限的生产力。14.（1996）知识管理是撷取知识、编辑知识、发展知识分类方法、发展散播知识之信息科技基础建设及教导员工应用创新、分享及使用知识。15.（1998）知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，其为信息经济下竞争优势的主要来源。16.O’（1998）知识管理是对于知识源的管理，目的在将知识撷取与再利用。17.（1999）知识管理为撷取与公司营运及竞争者有关信息与知识，将其统整储存在其它人可以取得的地方，并依照需求传递给所需人员。其目的在提升组织生产力、应变力、工作效能以及创新能力。18.J.（1999）将知识管理定义为，知识管理是经由一连串创造知识、获取知识、以及使用知识的过程以提升组织的绩效。19.&（1998）认为知识管理乃是一循序渐进的过程，企图透过人员、科技与智慧资产三者间缜密的结构，将知识的效益发挥到最高境界，以期完成组织设定的目标。两位学者亦指出，当人们谈到知识管理时，往往会越谈越抽象，并充满了哲学气息，但这并不表示知识管理是一门抽象的学问，毕竟知识管理同时也涉及到诸如预算、截止日期、办公室斗争、领导地位等现实的问题。20.美国生产力及品质中心（,）的定义，知识管理是一种使适当的人在适当的时间，能够获得适当知识的策略，同时间能帮助成员分享情报，并进而转化为提升组织效益的行动。藉由知识共享，发挥集体智慧，进而提高组织应变与创新的能力。21.认为知识管理是将组织追求知识的过程具体化，概念化，在过程中的数据与信息科技相关的处理能力，组织人员的创意和创新能力，整体组合后得到一种管理上的成效。22.认为知识管理就是发挥集体智慧的影响力，增加企业回应及创新的能力。并具有下列三项特色：(1)知识必须互相连结，集合各种智慧和经验，形成集体智慧。因此需要以一种有效的连结关系做到知识的连结架构及相互分享机制。(2)使得人们适应环境状况、刺激人们采取行动，响应这些状况，将知识融入于行动中。所以知识管理不能只有单纯的文件控管，必须要融入实际工作。(3)使信息应用于特别的情况，当此信息能被应用于一般情况时，此信息即成为知识。因此需要有将数据汇出成知识的机制。23.(1999)认为知识管理是一个商业程序，是组织创造和使用组织知识的程序，它包含三个子程序：(1)组织学习：组织取得知识或信息的过程。以系统的角度便是企业组织观点的建立。(2)知识生产：将原始信息转换和整合成可以解决商业上问题的过程。利用信息转出成知识及项目管理中的个人网页功能来达到此一目的。(3)知识分配：分享组织内的知识，并共享同一种知识的过程，也就是文件控管机制。24.&(1999)提到企业知识管理的要点：(1)将组织及其相关所需的知识建立起良好的环境及各项配套的软硬件设施。(2)能够将组织内需要的知识适时的引进并对组织外的团体进行知识交流，做好信息交换的角色。(3)促进组织内知识的分享与交流，协助个人与单位建立新的知识。(4)将组织内的技术知识增强，并加以有效的整合，引导组织知识发展推向正确的方向。(5)将现有知识加以应用，以产品与服务的绩效和组织整体对外的竞争来提升对企业的贡献。(6)建立企业文化及价值观，促进内部知识交流，提升组织内部人员获取知识的效率，提升组织的知识学习能力。小结：知识管理即有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流动、整合、保护、及创新活动，并将知识视同资产进行管理。凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。包括结合个体与团体知识、将个体知识团体化、将内隐知识外显化、结合企业内部与外部知识、以及将外部知识产品化等，都是属于知识管理的过程。从上述学说的观点，可归纳知识管理乃在于有效激励组织成员，产出创新智慧与有价值的经验，并利用信息科技，做有效记录与扩散给需要的成员，以提升企业绩效增进优势。若要全面性的探讨知识管理议题，主要乃依知识管理之程序，将知识管理议题分成九大类型：知识之选择管理、知识之取得管理、知识之学习管理、知识之创造管理、知识之扩散管理、知识之建构管理、知识之储存管理、知识之管理制度、知识之管理文化。在现行关于知识管理的讨论中，实际上并看不到专门为知识管理活动而创建的模型，所谓知识管理活动，其实都是行之已久的企业活动，而每一个企业活动环节当中，并不容易严格区分其目的是为了知识的取得、创造、移转或蓄积，也就难以界定知识管理的流程，隐含其中的意义在于，所谓知识管理各活动，彼此是相互影响的，并不存在一定的顺序关系，所以应当尝试回答的问题是，经由这些企业活动，是否能够达到知识的取得、创造、移转和蓄积的效果。以往企业的竞争基础来自企业本身的差异化，如品质、成本、顾客服务、或大量广告等。但这些差异化很容易被模仿与学习，于是愈来愈多的企业体认到公司最大的价值，来自企业内部长久累积的知识资本。如何有效管理知识并非是近来才兴起的议题，在过去数十年间，早有其它理论尝试着解决类似的问题。智慧资本即是由知识管理的想法中新发展出来的观念，原因无它，欲达到管理的目的，就必须是要能够衡量的。因此，智慧资本的理论基础可以分为两个流派，此两流派简单地区别为策略及衡量，如下图所示（.,1997）。策略的观点是研究如何去创造和运用知识，以及讨论知识与成功的关系为何。衡量的观点则是说明为何我们需要去发展新的信息系统，并且去统计公司两大数据－财务、非财务资料。知识这个名词对于各家学者来说，各有不同的诠释，也许是从哲学的观点出发，也许是由实务上的经验来发展。不过，大致上可以将其中的策略流派区分为两大方向，一是知识是如何发展，在知识发展方面，企业所采取的方式不外乎向外界购买，或者是由内部自行发展企业本身所需要的人力，因此在大部份的学术著作中，在如何藉由研发和训练的方式，从企业内部发展知识这方面的主题着墨较多。另外则是如何将知识转变为有价值的东西，知识的发展若是不运用在改善企业的营运上，那么知识的发展似乎便寻找不到着力点，进而便容易被企业所重视，这是因为懂得如何去运用知识，才能够将企业藉由发展而累积的知识，转化为有价值的东西，进而改善企业的营运(.,2000)。衡量流派的发展方向，其主要重点则在于尝试去了解管理阶层需要哪些数据或者信息来制订策略、资料可以在哪里取得或该如何取得、有哪些规则可以用来规范数据间的流量关系等问题。然而，一家企业当中难免包含许多不同的部门，这些部门可能会因为彼此任务性质的不同，而需要不同的衡量方式，因此衡量流派的重点之一，更在于寻找能够适用于整个企业的指针，使组织内部有共通的语言可以沟通，以帮助企业决定整体的策略。以下两个章节，将从知识管理策略及知识管理绩效衡量两个方面来探讨知识管理的发展历程。3知识管理策略-知识管理活动的进行流程与架构知识管理策略所谓的策略，也就是企业资源使用的方向，企业的策略影响着企业的每个环节，尤其是在这竞争激烈的全球化趋势中，企业的竞争策略更攸关其生存的角色与企业的运作，它常常导致企业基本结构的变革，它需要想象力、创造的精神与整体性的思考。就曾提出呼吁：组织必须建立一个知识管理的整体架构，因为知识虽是潜藏在每个人当中，但其具有非常大的力量。当员工的行为改变又没有一个企业策略可供遵循，以保持与企业策略一致性时，是非常危险的。为了使知识管理有良好的发展必须有赖于企业策略。知识管理策略的目的是支持一个组织成为“学习型的组织”，或“创造、取得、转换知识的技能性组织，并且修正其行为模式，以反映出新的知识及远见”。组织必须不断地增进预测、决策的正确性，以改善本身的知识。其目的在确定组织具有正确、适当及适时的知识。[，1997]因为知识管理的策略必须与企业的整体策略、价值观与愿景相互配合，攸关着企业资源的分配，所以在知识管理的策略上，学者从许多不同的角度加以探讨，以下就企业资源、工作模式与知识的分享等三方面来剖析知识管理策略。一、企业资源：(1999)认为近来在策略管理与经济理论中常将焦点摆在—企业的资源与能力上，此新的观念称作是以资源为基础的观点()。它强调企业应将其策略的位置放在他们最独特的、有价值的资源与能力上，而非传统重视的产品或服务上。此观念提供企业比传统策略更具远见，企业能在未确定及多变竞争的环境下更具有耐久性与坚韧性，而每个策略位置是连接到一个智慧的资源与能力的集合。企业必须清楚并了解如何去做。二、工作模式在实务界具有相当规模的安达信顾问公司认为有效的知识管理─确保“让对的知识在对的时间传递给对的人”之流程，需结合企业内的科技、人力资源实务、组织结构及文化等要素。安达信顾问公司所设计的知识管理架构，强调在运用知识管理工具时，高层管理者一定要把重点放在企业成功的核心流程与活动上。经理人首先必须针对核心流程的每一个步骤所涉及的工作，进行评估与分类。评估员工从事的工作，可从两个角度进行：第一个是“依赖性”，也就是个人与组织须与他人或其它单位互相合作及互动的程度。第二个角度是“工作的复杂性”，也就是员工需要运用其判断力的程度，及需要对多元化信息做诠释的程度。依据这两个角度来分，将企业的核心流程区分成四个“工作模式”。1、交易工作模式：此工作模式的依赖性与复杂性都很低，多属于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大多无须运用到个人的判断能力。2、整合工作模式：此类工作的依赖性高，是一种有系统的重复性动作，依赖一定的流程、方法与标准，需要各部门功能的紧密整合。3、专家工作模式：此类型的工作依赖性低，工作性质复杂性高，相当依赖个人经常运用其判断力，需要具有专业判断力的员工，通常多由组织内部明星级员工负责。4、合作工作模式：此类工作依赖性与复杂性均高，既需要员工边做边学，偶尔也需要来个即兴之作的表现，更需要来自不同功能的专业知识，和大量运用弹性工作团队的模式来运作。交易与整合工作模式由于在复杂度上较低，因此可预见的是此类型的管理皆很依赖标准化的规则，而这和（1996）在知识整合机制的前三项机制设计相类似。专家工作模式，便如同（1998）的看法，组织内部有三种明星级员工可以充份发挥个人专业性知识整合机制的功能：1.T型技巧者：随着经验的成长，有些人会明显发展出截然不同的招牌技巧，由于他们可用两种或两种以上的专业语言，同时又能以不同观点看事情，因此是组织内部整合各类知识的宝贵人才。2.A型技巧者：T型技巧意味着对某项学问的专精，但是对于互动的学科却仅有表面知识，有些人却同时拥有两种专业知识，因此具备两种学科优势。使用多种语言的经理人：能够从容游走于多种专业领域，并同时使用一种以上认知风格的经理人，通常可以为多样化的创造性团体提供组织凝聚力。而最后的合作工作机制，就如同（1996）所提到运用团队决策凝聚共识的模式有异曲同工之处。上图说明四种工作模式之特性，亦说明了明白不同工作种类的特性，有助于管理当局决定适当的工作模式。学者等强调：了解核心流程的工作模式非常重要，因为不同的工作模式，代表着经理人必须迎接不同的知识管理挑战。这也代表着所采取的知识管理策略的不同。1、交易工作模式：此工作的重心为订定标准化的工作知识，以确保工作绩效的一致，所以经理人应将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定政策或步骤，加强员工的教育训练，以建立标准化的工作行为。2、整合工作模式：此模式的主要目标为促成组织各单位间的协调沟通，所以此部份的策略为使用具有整合各功能之标准化流程或方法；或采取较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或促成各单位充分了解其它单位的工作目标。3、专家工作模式：因为个别知识工作者将是成败的关键，所以公司所采取的策略将会是用高薪向同业挖角；或在企业内长期培育专业人才。4、合作工作模式：因为持续的创新是此工作模式的成功关键，所以采取的策略会是“边做边学”的策略，或以鼓励实验的方式：或选择“连结知识”的策略，以达成突破性的创新。上图说明了不同的工作模式应采取的知识管理策略。所以每一工作模式建议采取一特定策略，以帮助企业追求成功。三、知识的分享以上两种知识管理策略是从企业的角度来区分，分别由企业资源与工作模式的层次上来看，但是似乎忽略了一点：企业是由人所组成的，企业的价值与知识的来源都是人所创造出来的，所以又有另一个知识管理策略是将人的参与方式不同，而将其分成两个方向[,,，1999]，一是将策略集中在计算机上()，所有的知识是被整理及储存在数据库中，组织中有需要的人可以方便的使用，此种策略称为分类编辑策略()。另一种则是重视人与人之间的接触，拥有知识的人，直接分享予所需的人，而不是透过储存的过程，此种策略称为人性化的策略()。此种策略是利用计算机科技来协助人际间知识的沟通。分类编辑策略与人性化策略此两种策略并非互斥的，而应是并存且具有互补性的，不同的只是在于所适用的情境上之不同而已。分类编辑策略是采用明确的知识，其所拥有的创新程度较低，比较适合开发具有产业标准化及成熟的产品；而人性化策略的主角在于人，计算机科技是用以辅助员工之创作，所以采用较内隐的知识，适合开发顾客导向且创新度高之产品。其两者间的比较如下表。分类编辑策略人性化的策略提供的产品标准化的产品顾客导向的产品产品的创新度创新度低（成熟的产品）创新度高（创新的产品）员工依赖的知识类型明确的知识内隐的知识知识管理策略的分类及方向

资料来源：,,,1999一个企业如何选择正确的策略?首先企业必须有明确的竞争策略(顾客所期望的、知识为企业所带来的价值为何)，并思考以下三个问题：1、企业提供了标准化或顾客导向的产品吗？2、企业有成熟或创新的产品吗？3、企业的员工依赖明确的或内隐的知识来解决问题？以上的问题可以建议知识管理策略应强调的重点。关于知识管理这样的主题，虽然是近年来所兴起的热门话题，但并不表示以往各类型、层级的组织没有做好知识管理的工作。过去类似探讨知识管理的主题，例如组织记忆，亦有类似的分类情形，以&（1991）对于组织记忆结构的描述当中，将记忆程序归纳为取得、保留、提取：取得：基于信息本身的性质以及决策的需要。保留：让信息能够被留在组织里，以及可能涵盖记忆的地方。提取：支持决策的重要来源，除了组织记忆之外，也应该考量外部档案的信息，方能做整体分析。相对地，如果外在环境信息发生变化时，就必须考量是否需要对保存的记忆进行修正。由此看来，以往关于组织记忆的描述，似乎与现行所谈的知识管理有所雷同，但是多少还是有某种程度的不同。例如在蓄积方面，过去似乎只有讨论将以往组织过去的知识与经验记忆下来，同时也着重员工的部份。在智慧资本的讨论当中，智慧资本的三大内涵：关系资本、结构资本、人力资本，就信息的搜集内容来看，关系资本中又以顾客资本为最重要内涵，这顾客资本的蓄积在以往组织记忆里头就没有针对顾客资本来讨论，而且在智慧资本的内容当中，强调未来的潜在收益，若只是搜集以往组织的知识与经验是不足的。另外，现今信息爆炸的企业环境里，员工个人处理大量信息的能力不足，如此员工所留在公司的记忆对于公司的益处亦不足以应付现今企业环境的需求，因此藉由智慧资本的指标，公司可以从自身角度，来搜寻能够满足公司需求的信息等等。下图可表达出知识管理活动各个环节的互动关系：

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从知识管理活动──知识的创造、知识的整理与整合、移转与扩散、储存与维持──来看策略流派所着重的要点论述，而由上图亦可了解知识管理活动各个环节的关系，是彼此相互影响的，而非是单一流向的关系，同时强调衡量与回馈这一部份，之所以将知识的衡量与回馈放在中间，乃是在智慧资本的衡量里，不论是就人力资本、结构资本、关系资本来看，都散布在知识的四个循环当中，不可能只针对某一个知识管理环节来做衡量，否则势必无法对知识管理的完善与否做出全面性的回答。这也意味着不同资本间是彼此相互影响的，人力资本可能对结构资本有所影响，结构资本亦可能对人力资本有所助益，其余型态的资本互动亦是如此。因此透过此一结构的探讨，弥补过往关于知识管理研究的不足，使整个知识管理循环能更为完整。以下便针对知识管理活动各环节做一简单说明，以利于往后关于智慧资本衡量的讨论：（一）知识的创造任何组织，都需要根据其所处环境吸收信息后转化为知识，并加以运用，或者根据自身的经验、价值观以及内部规则等，组合起来加以利用。&（1999）便针对知识的创造方式，提出五个产生知识的途径：1.收购──知识的取得可以是自行培育，但往往耗时，因此获取知识最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收购，或者是雇用拥有知识的人员。经由收购而来的知识不一定是新创造的，只要对组织而言是新的，是切合组织需要的就可以，也就是知识对组织所能产生的益处是否存在，原创性与否则非主要考虑。除了收购的手段之外，公司可以用租用的方式来获得外界的知识，例如以财务支持的方式，支持某些研究机构，如大学，进而取得其研究成果，以及在市场上优先应用的权利。2.指派专责单位──组织创造知识的传统方法，是设立专门负责的单位或团体。此类团体就是开发出新的知识，以新的方式、途径来解决问题。但是以目前实务界的研发单位为例，由于研究工作在财务上的回收需要时间，而且即使算出成果，它的价值仍就难以评估。3.融合──此类创造知识的方式，是针对类似研发这类单位，公司必须降低其研究人员的压力，和避免他们分心的事情，因此藉由融合，希望能够在复杂性与冲突当中，创造出新的合作模式。公司把观点各异的人们结合起来，共同为某个计划或是问题而努力，藉由合作的方式，彼此激荡思绪携手找出解答。4.适应──竞争对手推出新产品、新科技技术的转变、政经、社会、法律等层面的改变，都迫使企业为了要去适应外界的变化，甚至是内部的改变，而激发新知识的产生，因为故步自封的组织必会走向衰退一途。若事先能够培养危机意识，则或许真能够防止危机的降临，其中员工愿意学习、吸收新知的态度，更是公司适应环境的重要元素。5.知识网络──在此所指的是组织内部非正式的网络，它往往是组织创造知识的来源之一，这类知识乃是来自于网络成员拥有着共同的知识，足够提供给成员有效率的合作与沟通，同时在组织内部经过长期时间的酝酿后，这些自发性的团体通常会变得比较正式。（二）知识的整理与整合&（1999）提及，知识整理的目的，即是为了将知识变成易懂、可应用的形式，将知识加以分类、形容、制成分布图、仿真，最后将知识融入规章或工作的秘诀当中，其中包括了如整理不同类别的知识、制作知识分布图、利用“专家系统”及“人工智慧”整理知识等等活动。（1996）提出知识整合的四种机制，包括：1.方向与目标：这是组织为了能够将内部所需要的沟通尽量简化至最少，使得专业化知识的整合效率大大提升。2.顺序：将组织内部的生产活动切分为不同的连续性阶段，且每个阶段所需的专业知识彼此不互相影响，以降低专业知识的整合需求，但限于产品的特性，这样的分割其实不太可行。3.例规：透过一些初始设定的讯号、选择、功能等，积累成为一种相对复杂的行为类型，可以成为规则、指导原则或口头沟通之外的一种，支持个体间互动的工具。4.团队决策：透过团队进行决策及问题解决，以凝聚共识。若是从减少组织、人员沟通与学习成本，期望增加整合效率的角度来看的话，前三项机制的主要功用即在于此，尤其内隐知识因为不易外化，更增添本身在沟通上的困难，为了追求知识的沟通达到经济上的效果，有必要扩大前三项机制以增加组织的效率。至于团体决策，通常只有在高度任务复杂与高度任务不确定性的情形之下，才会被使用。因此，就知识的整合机制来看，共同语言的存在是允许个体间互相分享，以及整合各种不同的知识，藉以达到整合的目的与效率。共同语言大致可以列出下列几项：语言、其它形式的符号沟通系统、专业化知识的共通性、分享的意义、个人知识领域的认知。（三）知识的移转与扩散&（1999）知识移转的五种方法：1.专员和面对面的会议──知识的移转有赖于员工彼此之间交谈式的交流，正式的会议设计可以让员工藉此交换在工作上的经验，将本身在工作上所遇到的问题、有何解决方法等，透过面对面的会议，达到知识移转的目的，以减少员工摸索的时间。2.茶水间和谈话室──非正式的空间通常是员工进行知识交流的场所，随机性的、非正式的谈话，往往能为公司激发出新想法，这是指导式的讨论所无法做到的。3.知识展览会与开放的论坛──提供员工非正式交流、以及意见表达的地点与场合。4.伙伴合作或师徒传承──员工在工作上所累积的知识，往往有无法外显的部份存在，此时通常需要密集的亲自接触才能进行转移，而转移关系最有效的方式之一即是透过伙伴合作、良师指导或是师徒传承，在做中学（）的过程中达到知识移转的目的。5.电子科技──比较隐性的知识移转工具可能包含了电子科技，例如透过录像带或者是光盘刻录的方式将资深人员宝贵的经验和故事保留下来。知识移转的议题同时也需要考虑知识移转的效果，一般最常被采用的方式是授课，可是也是最无效的方式，这是因为人的记忆并没有办法将所吸收的内容记得长久，往往较有效的方式是听与看两者的组合，最有效的方式则非从做中学莫属了，因此，师徒制通常能够使知识移转的效果达到最大。在知识移转议题中，日本学者（1996）的知识螺旋提出知识创造四路径，两位学者所探讨的主题，主要是针对内隐与外显知识的交互作用而言，其路径有四：1.内隐到内隐──透过观察、模仿及练习去学习对方的隐性技巧，成为内隐知识。2.内隐到外显──把内隐知识转化成外显知识，以传达到组织中其它成员，共同分享。3.外显到外显──把外显知识中不相干的片段，整合成一个新的整体知识。4.外显到内隐──把整个组织都能分享新的外显知识，其它员工也开始内化这种知识，也就是说，他们用这种知识来扩大、延伸、重新界定自己的内隐知识。此四路径原意虽是在讨论知识创造的议题，但是就知识的移转与扩散此议题来看，此四路径同时也可以表示知识管理移转的路径，藉由判断知识本身是否易于外显，进而针对知识易于外显与否，依不同的路径设计较适当的知识移转与扩散机制。（四）知识的积累与维持知识的积累或储存之所以被需要，乃是因为许许多多的知识是存在于员工身上，而员工并不被公司所拥有，终身雇用的方式也不可行，如此一来，员工的异动势将带走公司的知识，因此将员工知识积累下来的议题在知识管理中亦属重要一环。所谓知识积累，便是组织将现有的知识，或是创新的知识以文件化、机构化的方式留存下来，供日后所有组织成员的提取、使用。由知识管理流程来看知识积累的重要性的话，知识管理模式下的四个观察项目：知识流通、创造、积累与扩散，以上所有经过移转或经过创造与应用的知识，若非经过积累阶段，便难以进行组织内部知识的扩散，或者是下一次知识创造的来源。而在学术界对于“知识积累”的探讨，约可以分为知识积累的媒介，例如文件或人员吸收，及知识积累的方式，例如师徒制、教育训练、项目成果发表会、技术研讨会等等。组织记忆是代表着整个组织所拥有的知识，以及组织内的成员是如何去取得、储存、提取他们所需要的知识。&（1999）从知识移转的角度来阐述，认为知识移转成功有赖于正确传达与完全吸收，知识未经接收者吸收，就不算真的转移成功，当然就无法达成知识转移的目，改善组织形式的能力，并进而提升其价值。加上以往知识管理多是从信息系统的观点出发，但是如此所发展的知识管理，成为了只强调信息系统，却无法了解组织到底拥有哪些知识？知识如何被使用？组织记忆则可以了解组织知道哪些信息、这些知识如何被组织所需要、储存与提取。在进入组织积累方式的讨论之前，必须先明了信息的组件可以粗略分为两大类，如本文之前引述&对于知识的分类，两位学者将知识类型分为内隐、外显知识，两者由于性质上的差异，所能够被积累的方式各有不同，如下表：知识积累方式的汇总表观点知识积累的方式1.将知识的建构及维持分“知识储存方式”及“知识协调度”两构面说明。“知识储存方式”分为：有机式/机械式。“知识协调度”分为：整合性/分散性。2.不同类型的知识，储藏方式不同。3.知识建构及维持的策略有两大类：(1)减少依赖策略－知识扩散、萃取知识/技能、机构化。(2)减少不确定性策略－增加员工对物质的依赖、增加员工对社会资本的依赖。“知识储藏的方式”分为个人、团队、科层、公文档案。其中个人及团体属于有机式的储藏方式，科层及公文档案属机械式的储藏方式。团队及科层的整合性较高，个人及公文档案相对较为分散。“知识资源的维持”－是知识资源可用性的持续保有，及知识资源不被模仿。1.知识资源维持策略之过程－物质依赖、社会依赖、机构化2.知识资源维持策略之结果－从属人员知识之稳固性、知识的专属性依“知识复杂度”及“环境变化程度”归维服务业知识资源之“维持策略”有四种－1.内部转换策略：增加萃取知识的频率，保持知识转换能力。2.弹性合作策略：强化与外界知识之合作关系，维持知识可取得性。3.机构化策略：成文化的知识与组织结合，增加知识专属性。“知识积累”－组织将知识应用或创造的结果，透过人员、实体设备、技术文件等方式，累积在组织内部。“知识积累的方式”分为－1.知识的萃取2.知识的扩散3.机构化知识分为内隐及外显两大类。因特性不同而有不同的知识蓄积能耐形式：1.人员蓄积机制－偏向蓄积内隐性知识。2.文件蓄积机制－偏向蓄积外显性知识。“知识积累能耐”的形式－1.人员蓄积机制2.文件蓄积机制“组织知识蓄积能耐”－产品开发过程中，组织如何透人员或文件蓄积知识，以及组织知识库建立的过程。“组织知识积累能耐”的方式－1.文件化机制2.人员传递机制（师徒制）企业在面对知识特性的差异时，如内隐知识、外显知识，应当要针对其不同的特性，而有不同的蓄积方式，同时，日本学者以及（1996）更是强调组织知识的创造，乃是内隐及外显知识不断互动的关系，透过个人、团体、组织等不同层次，而逐渐扩散，进而形成知识螺旋，同时在知识螺旋的过程中，不断透过共同化、外化、结合、以及内化的知识整合活动，促进了组织知识的创造、扩散及积累。因此知识的积累与知识的流通、整合、创造，便必须透过建立整个组织的管理机制，而将组织知识结合起来。在探讨整个知识管理活动时，同时我们也可以了解到整个组织内、外部结构的智慧资本流动情况，例如外部顾客知识是如何成为组织的价值创造一环、员工知识如何互动、如何积累在组织内部等等，因此，为了了解智慧资本的流量变化，势必必须对知识管理活动的内涵了解透彻，才能够针对组织的需要来强调所需要的活动。知识管理活动的进行流程知识虽然存在于个人的行为模式当中，但唯有将个人的知识透过团队的互动方式，透过知识管理的过程，才能发挥知识非线性的特色，以协助组织或个人决策，并提供组织危机管理的能力。由知识管理的定义：知识管理为一连串协助组织获取自己及他人知识之活动，透过审慎判断之过程，以达成组织任务。由此可了解知识管理与组织是密不可分的。在进行知识管理时，组织扮演一个重要的角色，它必须提供一个有利知识创造、传播与分享的环境，和组织的制度、流程及策略。1.

与（1997）提出知识管理架构的主要要素包括：(1)

知识管理资源方面：员工、组织文化、基础建设、策略等(2)

知识管理活动方面：对知识管理过程的了解(3)

知识管理的影响：管理层面、资源面及环境面的影响之后与（1998）提出在确认组织对知识的需求、知识使用的型态、知识管理的影响、知识资源、学习及规划等要素下，建置知识管理的制度。2.

（1997）认为，知识管理应该包含下列四个步骤：(1)

知识的收集与利用既有知识创造新知识(2)

组合与转译以进一步创造与结合新知识(3)

传播知识给所需的成员以促进分享利用(4)

应用与实际获利3.

&（1997）则提出另一种四个步骤的模型：(1)

发展新知识(2)

保护既存与新的知识(3)

分享知识(4)

将现有的知识组合4.

（1997）的流程定义则提升到八个阶段：(1)

辨认（）：确定核心竞争力、知识范畴等基本知识(2)

捕捉（）：把现有知识转化为固定格式(3)

选择（）：评估知识的相关性、价值、正确性等(4)

贮存（）：以各种不同的结构将知识存放于知识库中(5)

分享（）：依据个人的喜好或工作自动传递所需知识等(6)

应用（）：使用相关知识进行决策、协助作业等(7)

创造（）：经由创意思考、研究或实验等创造新知识(8)

贩卖（）：将建构于新知识上的产品与服务推入市场又提出在知识管理上的重要因素包括六项：共识、过程、科技、组织、管理以及实践等。5.

以及（1998）归纳出企业有效推动组织知识管理的九项要素：(1)

知识导向的文化(2)

技术与组织的结构(3)

高层主管的支持(4)

具有经济效益或者产业价值(5)

过程导向(6)

清楚的目标与共同语言(7)

实质的奖励措施(8)

发展兼具标准与弹性的知识结构(9)

建立组织内转移知识的多元管道6所开发定义并实际使用在公司内部的知识管理流程包括六个阶段(,1997）：

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(1)

知识的取得（）：这个阶段主要的目的在创造知识与发展知识的内涵，其做法则是自过去与顾客互动的经验与教训，以及自不同的来源收集信息做统合以取得知识。(2)

编码（）(3)

过滤（）(4)

连结（）：这三个步骤一般被统一视为所谓的图书馆管理程序，包含不同情境的知识分类、定义知识分类的标准以及将相关知识整合等。(5)

散布（）：这个步骤主要在包装与传送知识，在的定义中，采取以网页与多媒体的形式表现知识的内容。(6)

应用（）：知识管理的最后一个步骤，这些经过收集、整理以及传送的知识，可以协助组织内部的专家提供正确的商品与服务给客户，以提升组织的生产力与获利率。2.

公司则将知识管理的流程定义成一个循环的过程（,1999）：知识是所有流程的主轴，在四大项知识管理促成要素（领导、企业文化、信息科技与绩效考评）的推动之下，组织的知识不断的进行创造、确认、搜集、导入、组织、应用与分享的循环流程，在信息的相互联结之下，不同阶段的活动相互影响，达到扩展知识与创造知识的最终极目标。

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""提倡者知识管理流程1.发现：创造知识中心2.组织：激励确认人员3.共享1.取得2.创造3.综合4.共享5.使用6.促进知识共享的环境&1.知识产生2.知识呈献3.知识编码4.知识应用1.发现知识2.过滤内容3.编排格式4.传递他人5.接收使用回馈1.知识搜索2.知识收获3.知识粹炼1.定义企业问题2.改正前之前置作业3.建立知识管理小组4.知识稽查与分析5.定义解决方案的功能6.建构知识管理系统模块7.连结人员与系统1.厘清实施知识管理之主要观念与架构2.分析如何利用知识管理作为竞争工具3.建立合乎知识管理的组织与文化修正4.分析业界实施知识管理的最佳实务5.引入知识管理所需的技术6.市场分析7.确认知识管理在组织各层面的可能影响8.实施知识管理所谓的企业流程，是指企业活动中，为了得到特定的结果，所执行的一群逻辑上相关之任务()的集合，例如开发新产品、拟定一份项目报告。对于企业最关键的莫过于攸关生存命脉的核心工作流程，它是直接影响产业营运功能之作业要项，通常因为其执行频率高、影响营运成本大、或其它作业引用机会大而对企业的影响较深，为了使核心工作流程的速度快、品质高，非常需要最新、最快与正确的知识，以帮助知识工作者、项目经理人处理问题及制定决策。其实企业在开创的过程，许多的经验与专业知识，常在问题解决后并无检讨就制成文件，殊不知“前事不忘，后事之师”，这些的经验与专业知识不但花费了相当多的资源(人力资源、时间)的努力才浮现出来的，成本均相当可观。企业若能善用这些宝贵的无形资源，结合企业的程序，渐渐地累积属于自己的专业知识，必能提工作绩效、协助流程的改善并能增加企业的竞争能力。每个企业均有其既定的作业流程，以顾问业的核心作业流程为例，就是为顾客解决问题，提供顾客所需的知识。所以顾问业的决策者在解决问题的过程中有必须先定义问题、判断问题及与其相关的问题、并找出解决的方法[.1996]。此时知识管理系统必须要能协助决策者，在有效的时间内，寻找所需要的知识与相关个案数据，协助问题之定义，及子问题间之关系，并且提供解决问题的方法。如此知识管理系统能与企业的核心流程相辅相成，简化取得、创造知识的时间，使企业能快速的累积知识、创造价值。知识到底能对企业流程有哪些实质的帮助呢？我们将它分成三大部分来说明：[，1996](1)

改变问题解决的流程：企业具有完整的知识管理，就能够迅速定义问题，并能有较佳的解法。(2)

改变制定决策的流程：藉由知识管理的知识库，决策的制定者能够提高决策结果的关联性，更具有说服力。(3)

改变沟通的流程：沟通的过程必须采取开放式，建立多数人的共识，并分享彼此的经验，透过沟通的过程中，尽量搜集各种角度与层级的意见，如此便能提高知识转换的效率。在制定决策与问题解决的流程中必须结合相关人员的经验与知识，如此才能使问题得到较佳的定义及解决方案。1.

(1997)认为知识管理的优点是能协助学习型组织的程序，而此程序是知识管理本身就计划去支持的，学习型组织的目标是经由提供较多较好知识的应用程序来制定决策，提高组织的工作绩效。知识管理的优点是由三个因素所组成的：知识的改变、决策制定绩效的改变与工作绩效的改变。知识的改变应该可以主导决策制定绩效的改变，如此便可以达到个人或组织在工作绩效上的改变。学习型组织的程序包括：创造、吸收、传播与应用知识。(1)

创造知识：知识创造的发生是在错误的侦查与校正。(2)

吸收知识：搜集与精炼创造出的知识至组织已存在的知识内存中。(3)

传播知识：取出与分散知识以应用至其它的学习经验。(4)

应用知识：利用过去组织所累积的数据来解决目前及未来的问题。知识管理并不是一般的项目，它几乎牵涉整个企业，在进行知识管理的过程中，必须有系统、循序渐进，以降低其风险与阻力。除了事前周详的知识管理计划外，在进行知识管理必须包含四个关键步骤：(1)

确定组织所需的知识：组织所需的核心知识必须同时满足现今及未来所需要的知识。(2)

审视现今组织知识记忆的状况：为了提供正确、适合及适时的知识。(3)

审视组织学习的障碍：此步骤可让组织了解现行与需求状况之差异。(4)

开发、建置、促进“知识管理策略”以协助组织成为学习型组织：减少制定错误决策的风险，并提供制定计划的能力，及提供知识以便计划的发展。知识管理是有其执行步骤与应考量之因素，是未来企业规划与执行知识管理时的重要指针，而组织提供了一个无形却影响其成功与否的大环境，组织在执行知识管理前，最好先让组织能够转型为学习型组织，培养能够自我学习的员工，如此的组织才能与知识管理相辅相成。2.

(1995)提出四个流程，作为企业组织在学习新知的方法，分别为吸收知识()、扩散知识()、生产知识()、利用知识()。如图2.3，可以做为知识管理的原则。(1)

吸收知识()：吸收知识的来源可以是组织内部的专家，如果组织内的专家离开，通常知识也随着被带走，因此有规划性的纪录专家的经验是保存组织内部知识的途径，还有组织之外的顾客及供货商对组织的观点也是值得注意的知识吸收来源。(2)

扩散知识()：人与人的沟通是知识传播最常见的方式，通常的途径为透过因特网、电话、信件等，透过此种扩散知识的方式知识可以很容易的在组织内散开来。(3)

产生知识()：由上面两种过程，新的知识便能产生，隐性知识慢慢变成显性知识，这种过程通常是缓慢而不明显的，而在产生知识的过程，可以订定明确的目标，让组织内部的研究朝此一方向前进。(4)

利用知识()：此一过程也是不明显的、是间接的。大部分需要依赖组织内部较资深的顾问来达到应用组织内部所产生的知识。

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知识程序图如上图所示，组织内的成员能将外显知识逐步吸收为内隐知识，进一步将内隐知识产生新的知识，在和组织内其它成员共享，如此循环便达到知识管理的运作模式目的。依程序观点来看，知识管理是由(一)知识吸取；(二)知识创造；(三)知识整理与储存；(四)知识的移转与扩散等四个程序不断循环，并应用于工作中。(一)知识的吸取对于知识的吸取，和(1990)认为企业对外界新信息的吸收与同化的能力，有助于企业进行创新。吸取的能力可以分为个人层级与组织层级，而组织层级是靠个人能力去达成的。和(1998)认为组织对外界吸收知识的不同方式，与组织对取得的知识有无潜在利益，或者与组织增加竞争力有关。知识的吸取除了由公司内部创造外，还包括下列六种：1.

收购：获取知识最直接的方式，就是收购具备这些知识的组织，或是雇用拥有这些知识的人员。不过以收购组织的方式，来达成获取知识的目的，可能会碰到不易判断收购的知识价值，以及不知道知识所在的位置。以致于在收购时流失了知识主要的贡献来源，另外可能因为公司文化、政治因素的影响，以致于无法整合知识。2.

租用：这里所指的租用，是指公司透过与大学的研究组织合作、或者聘雇顾问，希望透得他们的知识研究，为公司带来益处。3.

指派专责单位：设立专门的单位或团体。例如研发部门就是进行知识创造的专责单位。4.

融合：将观点各异或不同部门的人结合起来，共同发展为某个计划或解决某个问题。5.

适应：变化往往是知识创造的媒介，人员本身的吸收能力与接受变化的程度，则是知识创造的来源。公司应该优先雇用具有这样潜能的人才。另外鼓励员工适度地转换工作岗位，或学习与工作相关的新知与技术，来提升员工的应变能力也是可行的方式。6.

网络：组织中非正式的网络，也是知识产生的来源之一，透过知识的交流成为组织有用的知识。(1998)提出从外部找寻专门知识的观念，他认为所有的知识不一定要完全自行研发。如果公司外部已经有发展得更完整，且是公司需要的知识，其实不妨从外部引入知识。所以公司应该从思考能力落差的问题开始，也就是考虑公司内部提供的技术与策略上所需要的技术之间的差距。然后思考如何从外部获得所需要的知识。一旦确定公司有能力落差，可以考虑的外部知识来源如下图所示。

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科技知识的外部来源图资料来源:,1998..了解科技知识的外部来源之后，我们可以透过外部来源来取得需要的知识。从公司涉入程度比较低的观察，一直到公司购买该项技术，所有可能的方式如下图所列。越往图的右上角移动，代表公司愈想得到该项知识或能力，相对来说必须投入与承诺也愈高。一般来说，大部份的公司，都是由左下角往右上角移动。(1998)将技术知识之外部来源分为：观察、授权、合同、股权取得、共同发展、授权、取得或兼并等七种。并进一步依新科技能力的潜能及承诺度高低，将由外部吸取知识之模式，区分如下图所示：

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外部技术知识来源的吸取机制图资料来源:,1998..组织知识吸取的目的在于扩充组织知识，对于知识的创造及扩散非常重要。和(1995)对于组织内知识的管理，提出最重要的两个客体，为担任知识取得的人；第一种是工作小组，由专家、客户、和制造部门所组成，负责引进外来知识；第二种是中阶经理人，因为中阶经理人最了解其部属的知识，是最合适引导知识的人选。(二)知识的创造和(1995)研究日本公司所进行的知识创造，在他们的研究中知识转换的过程，也就是内隐与外显知识间的互动过程。这种知识转换的过程大致上可分为四种模式并如下图所示:1.共同化()：由内隐知识转换成内隐知识，藉由分享经验而达到创造内隐知识的过程。可以不透过语言进行学习，以获得内隐知识。例如学徒观察、模仿和练习中学习老师傅的技艺，在转换过程产生共鸣的知识。2.外化()：由内隐转换成外显知识，将内隐知识透过隐喻、模拟、观念、或假设，以语言的方式表达出来。尽管表达本身可能不够精确，却能促进成员间的对话或集体思考，将观念逐步厘清，并产生观念性知识。3.结合()：由外显转换成外显的知识，个人透过文件、会议、计算机网络进行知识的交换与结合。同时透过对既有知识的分类，结合有利于外显知识的传播，更能产生新的知识。4.内化()：由外显转换成内隐的知识，当经验透过共同化、外化与结合后逐渐内化成个人的内隐知识。内化的原动力在于边作边学，同时以语言、故事传达经验与知识，或将其制作成文件手册，均有助于将外显知识转换成内隐知识，并产生系统化知识。

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知识的循环示意