房地产 -前策标准化-沪浙一部

前策产品标准化沪浙一部前策产品部黄汶芽2018年6月前策产品工作指引全流程表项目阶段序号工作类别工作要求描述必做●选做○项目阶段序号工作类别工作要求描述必做●选做○获取意向地块信息后规划定稿前、后一、地块获取前1项目初判对地块质素进行初步研判，评判地块跟进价值并筛掉部分跟进意义不大的地块●三、规划定稿至开盘19货量区交付标准及调整方案定稿后，进行货量区交付标准确认●2区域立项筛选地块，确定有跟进价值的地块，并组织各部门/版块资源联合研判●20示范区设置建议板房型号、货量、装修标准、对应交楼标准、园艺标准、装修风格等要求、明细表、示意图；后期调整建议●3项目尽调对地块周边市场、竞品、本体做调研，研判土地获取意见○21售楼部布局及风格建议综合楼建议功能布局及动线、装修风格、各功能区设置及具体装修装饰建议●4科学定位模拟开盘前的真实拓客，寻找趋于完美的产品解决方案，确保产品适销对路，根据科学定位操作指引，开展流程于摘牌当天发起，执行时间1天，以投入人数、要求完成时间为准。意向强地块必须于集团定案后提前完成。（完成即发起验收，和产品自检同步）●19-21按最新要求，可直接上“三合一”流程。22项目扩初阶段设计跟进项目规划报建通过后，各项单体深化设计跟进并优化提升○5产品力自检结合本项目规划，分别针对建筑、规划、商业、车位、装标、展示共六大板块进行对标，根据对标果，与项目总及区域设计管理部沟通，逐一确认可行性。对成本较高的意向提升点，可以前置纳入科学定位工作中（装标为主）。意向强地块必须于集团定案后提前完成。（完成即发起验收，和科学定位同步）●23架空层设置建议样板房架空层“泛会所”设置，对架空层进行多元化配套设置，提升展示效果的方式建议○6出具户配区域前策从营销角度对地块提出合理化的户配方案，为后期设计出强排方案提供依据●24装修材料变更及加减部件针对货量区和板房洋房标准进行部件加减，包括建议书、调整范围路址明细及示意图，具体的成本、售价、利润测算等●7强排验证验证强排方案是符合市场需求且满足技术规范的强排方案，助力区域拿地○8成本核算从营销角度对地块提出合理化的产品价格建议，提供成本配置表（营销总签字版）●25营销成果阶段性评估新项目阶段性营销成果进行评估、做好风险预警、计划铺排（认筹落位图等）○9投资分析报告针对二手地须出具投资分析报告，重点关注地块获取溢价依据，出具合理的定价和产品定位。○26项目开盘后评估检验前期地块研判、获取、定价及各项利润率指标精准性，产品规划定位、户型、展示区、样板房效果、科学定价合理拉差等●10区域投资预审会最终方案报送集团评审前的最后一步严格内审，区域组织各专业部门/板块召开区域预审会，进一步优化方案，完善资料●开盘前、后四、持续销售27以销定产若前期地块已开盘销售，后期可根据前期销售情况开展以销定产○11集团定案区域上报资料到集团后，集团投资策划中心（投资策划部）召开集团投资预审会负责方案评审，确定后报送莫斌总做最终决议，莫总签字后视为定案成功○28规划调整根据首批货量销售情况进行规划调整建议○12地块获取发起建模地块获取后，区域前策当天报备区域标准化组长，提交摘牌相关资料。由标准组将之前建模的“未摘牌新项目模型”转为“已摘牌项目模型”，至此该项目开始后续的标准化节点考核。●五、其他29营销助拓乡镇好房子全覆盖助拓，根据发文定期上传工作成果。●地块获取前、后30市场监控(数据统计更新)区域内部：每日招拍挂信息更新、周报、城市市场监测月报、主要竞品开盘监测等（根据每个区域自行调整）大区对接：市场份额及占有率统计月报，每月3号提交至大区。●二、摘牌至规划定稿13定位建议在科学定位及产品力自检工作完成后，项目定位仍存在一定的争议性、复杂性时，召开多位一体会议，用完整系统的定位汇报达成共识形成最终的定位决策。○31投资工具制作《城市地图》《投资白皮书》《投资拓展布局图》《城市热力图》《重点板块项目布局建议》等。（根据每个区域自行调整）●14实施版户配根据定位形成一版或多版《项目户型配比表》，在设计管理部六位一体之前开始会签，最迟在六位一体会上由区域总裁（或其授权人）最终签批确认。●32集团装修标准化跟进装修标准化宣贯、各项目装修标准化落实监控、建立区域装标等●15新户型研发优化区域前策提供户型研发需求、优化建议（图文报告），参考户型图（标准层平面），提交后及时追踪。●33产品品质提升（板房）每月19日之前提交在售项目产品品质提升建议（针对板房的表格）●16货量铺排计划在确定项目产品方案后，结合开发进度，协助开展推售计划铺排（营销负责人主导）●34区域户型库建设协助区域设计管理部建立区域户型库、标准产品更新宣贯、整理主席签批规划指示等●17提资及方案跟进根据会签版户配、户型优化建议填写建筑/商业/园林《提资表》；过程中持续跟进方案设计的方向、进度、成果、细节；确保方案是符合营销需求，协助通过主席签批。●35区域装修库、材料库建设协助丰富和优化区域装修和材料库，推动提升区域公共空间、各功能区设置及具体装修装饰建议、装修材料标准和展示效果的方式建议等●18方案汇报主席针对存在争议的项目，协助参与规划方案汇报，充分反馈市场情况，提交主席汇报材料中的表1、表6《当地好房子项目情况》、表8《一城多碧户型去化表》，协助方案汇报资料梳理等。●36信息收集机制月度：《前策月度工作清单》-3日；《科学定位及产品自检考核情况表》-每月初季度：按要求提交《区域座谈会成果》、《前策产品定价工作清单》、《业主拜访结果》不定期：《案例集—项目考察》●37前策工作制度化N+X模式管理●前策产品工作分为四个阶段：地块获取前、摘牌至规划定稿、规划定稿后至开盘、其他（持续销售等）其中必做节点28项、选做节点9项（蓝色色块工作可根据高周转项目和常规项目调整开展节点。）前策全流程工作“一页纸”3【第一阶段】地块获取前给这个阶段工作扣个“大帽子”>>大前策在项目前期跟进到产品方案落地阶段，由区域六个板块（投资、营销、设计、成本、财务、项目部），围绕两项

核心业务（土地拓展和产品设计）所开展的工作总称。极为重要！涉及部门多——协作（质量、效率）部门分工【投资部】【营销部】【设计部】【成本部】【财务部】【项目部】【区域运营】全成本市政配套部财税法务获取土地信息（地块红线、规划指标、地块属性、开发模式等）初判可行，沟通前策跟进项目立项主责推动：前策给户配、价格设计出强排方案成本利润测算（成本、财务）完成投资定案报告集团定案竞拍或合作收购，

签约拿地目标地块市场快速研判科学定位和产品力自检（高周转项目必须做，常规项目选做）出初步的户配方案及价格建议（沟通项目营销负责人）细化户型调整方案制定销售目标、推货节奏，并调整价格建议（沟通项目部及运营部，确立项目可实现的开发周期和供货能力，结合市场表现制定）配合投资出具

定案报告对接设计院出强排方案及各项经济技术指标总规深化现场踏勘或看航拍视频快速精准地核算项目开发成本（人机料）合理预留后期加项增配空间，精简成本，助力投资拿地完成市政配套的尽职调查（水、电、道路通达性等）资金组合方案，降低融资成本（融资渠道、付款节奏等）厘清项目财税问题，做好税费成本测算现金流动态监控（制定符合集团要求的现金流计划）计算价值双享法务尽职调查（降低法务风险）与政府做好沟通，明确设计条件、规划方案的要求，做好规划报建、筹备和沟通工作。针对项目开工、竣工时间安排施工进度计划排出里程碑计划6地块获取前的工作涉及多个横向部门，大致可分为“地块研判”、“方案决策”、“地块获取”三个阶段。各项流程节点的设置均为能够组织各个部门相互协作，群策群力，共同推动地块完成精确合理的研判为目标，最终得出一版产品竞争力、实操性强的项目定位和运营方案，助力区域土地投拓和后期项目运营。④投资分析报告工作流程7地块获取前的各项工作由投资主导，涵盖设计、成本、财务、法务、市政配套部、前期工程部等部门/版块，拿地前各个部门的参与情况以横道图表示。（虚线部分为非必要参与项）该阶段，区域前策的工作主要集中在“地块信息获取及初判”—”集团投资定案“阶段，工作以新地块研判为主，确定项目定位、户配方案、价格建议、初步货量铺排等。各部门/版块参与新地块研判工作情况示意图工作流程8项目研判阶段各部门/版块工作关系示意图备注：表示参与项目研判的非核心部门/版块；表示主导项目研判工作的核心部门/版块。※摘牌前各部门具体工作内容和协作情况工作流程91、项目初判（选做）【目的】：对地块质素进行初步研判，评判地块跟进价值并筛掉部分跟进意义不大的地块。【内容】：投资团队搜集地块信息；

区域前策协助投资，通过实地踏勘和市场分析，对地块质素进行初步研判；

评判地块跟进价值并筛掉部分跟进意义不大的地块。【成果管控】：此阶段仅为初步判断，初判成果形式较灵活，以评价地块跟进价值为主要目的，以简单表格形式即可。（区域可自行决定形式）项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检102、区域立项（必做）【目的】：筛选地块，确定有跟进价值的地块，并组织各部门/版块资源联合研判；【内容】：原则上应组织项目立项会，由投资对地块进行简单汇报及决议，确定是否继续跟进。

该阶段区域前策主要负责市场研判、项目定位初判和说明。附：原先该节点需组织各部门及区域总裁召开专项会议进行决议（可能多个项目同时汇报），或者向区域总裁汇报后以其签名视为项目立项。随着地块增多，目前区域立项节点形式灵活，可以通过微信群内商议，也可口头议定，但须确保对项目跟进价值进行把关，不随意调动各专业部门/版块人力资源。【成果管控】：此阶段为初步判断，成果形式较灵活，以评价地块跟进价值为主要目的，具体要求由各区域自行拟定。【注意事项】:立项前由投资、前策跟进，立项后可调动其他横向板块资源共同参与研判。项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检113、项目尽调（必做）【目的】：对地块周边市场、竞品、本体做调研，研判土地获取意见；【内容】：项目地块勘踏，风险分析，不利因素排查；

所在城市地产相关信息调研，地块周边项目踩盘分析；

针对上述信息从城市宏观层面、区域规划、市场表现、竞品情况、本地分析

撰写项目市场调研报告；【成果管控】：区域前策出具市调报告或市场简报，参考附件：1-1XX地块初判报告、1-1（二手地）营销尽调报告项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检12【目的】：以模拟开盘前的真实拓客，寻找趋于完美的产品解决方案，确保产品适销对路。【内容】：整理验证分歧点、形成MVP验证方案；组建销售团队开展“以筹定位”工作等；

根据真实客户需求形成规划、户型配比、装修风格、交房标准及配套等多方面建议；【注意事项】：高周转要求，根据《2018年4月23日高周转项目前策定位工作前置要求及指引》要求开展，主席签批前科学定位验收流程完成。【成果管控】：固定线上流程，开展请示、验收申请和产品定位类特殊申请（含以销定产、不开展

科学定位），流程均需确保在项目定规划前发起，并上传固定模板附件。

项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌后1-2天内完成）13【关键公文】2017年03月31日：关于对新地块科学定位监督考核制度的通知2017年06月15日：关于发布新地块科学定位考核评分细则的通知2017年09月07日：关于科学定位数据采集平台全面上线及其启用规范的说明2017年09月25日：科学定位操作指引2.02017年10月30日：关于高地价项目启动大区牵头产品定位工作的通知2018年01月24日：《2018年科学定位管控制度》2018年1月1日开始执行2018年04月23日：高周转项目前策定位工作前置要求及指引（修订版）4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌后1-2天内完成）1、“高周转”“好房子”项目：集团定案前7天内完成注意：集团考核验收标准：不弄虚作假，会抽检；科学定位完成后一周内发起验收流程，不晚于主席规划签批方案前，延误节点，罚款10000元/次，营销负责人70%，营销总30%筹备工作拓客总结后评估提交成果工作内容提交成果工作内容项目第一负责人+8-10位销售组建团队发起科学定位开展申请流程1个前策负责人培训区域前策负责人关于真实客户验证进行培训（微信、电话或现场培训）；节点计划；访谈内容和目标等宣贯。区位价值图/统一拓客口径问卷/拓客计划等当天组建工作群，包括区域营销总、项目第一负责人、区域前策对接人、集团前策对接人和销售人员1、每日晨会、晚会2、工作群内汇报当日初步统计结果3、核对客户名单及验资文件及问卷，每天发至前策对接人4、访谈结束后总结大会（形成文字资料）现场/异地把控监督1、项目第一负责人和区域前策对接人沟通协调处理各种问题，及时调整、纠偏；2、20组抽检与项目讨论定位方案协助调整定位报告审核资料，审批流程；协助推进协助项目推进各相关部门对接落地1、2人一组访谈，共3-4组分头拓客2、完成真实客户身份证复印件和验资证明3、在工作群上传每天收客情况。4、目标60组真实客户验证问卷结果整理，完成总结报告制作图表，完成报告，整理客户资料，打包发至前策对接人审核将调整后方案与各相关部门对接落地；发起验收流程推进方案调整，对接各相关部门工作；所有资料包经过前策审核无误后发起审批流程。根据开盘销售情况、客户反馈、销售访谈等，结合去化情况，对真实客户验证做后评估，并评估效果。开盘做后评估开盘销售情况及客户反应，对比前后方案开盘后评估定案前9天定案前8天定案前8天定案前7天开盘后一周实地调研；梳理资源项目前策验收4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌后1-2天内完成）筹备执行结论注意事项:1.前期工作培训到位，执行过程实时沟通2.多渠道拓客（企业拜访、圈层比较有效）3.验资方式灵活选取4.科学定位方式多样：以筹定产、以销定产等对产品定位4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌后1-2天内完成）开展请示流程【注意事项】1、发起时间：高周转项目集团定案前发起；常规项目摘牌当天发起；2、审批流程：对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点；不涉及价格折扣：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总涉及价格折扣：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总→区域总裁3、若前期项目营销团队未建立、项目营销负责人未确定，由区域前策跟进人负责发起相关申请流程；4、微信群需邀请区域前策负责人、大区前策对接人、总部前策对接人。4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌当天完成）验收申请流程【注意事项】1、发起时间：客户验证完成后5-7天内，且不晚于规划方案报主席签批日前发起；2、审批流程：发起人→项目营销负责人→项目总→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总；（对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点）3、验收要点主要包括筹备是否严谨、是否做到销售状态下派筹、验资方式、客户数量及结果应用等方面，验收标准参考《科学定位操作指引2.0》；4、项目发起验收申请流程需附《XX地块科学定位验证客户明细表》，区域前策负责人对每个项目的真实客户进行抽检（单个项目抽检客户比例不得低于20%），并完成《XX块科学定位客户抽检说明》以附件形式上传至流程审批环节。附件要求参考：2-2科学定位验收4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌后7天内完成）不开展请示【注意事项】1、发起时间：建议摘牌当天完成，集团考核不晚于地块摘牌次日内发起；2、审批流程：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总→总部前策对接人（对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点）3、不开展科学定位，需满足以下其中一类条件：收购在售、在建工程项目；营销、设计均非我司操盘项目；纯商业项目（含长租公寓、纯写字楼）；一级开发、PPP项目；全自持项目；摘牌前已定规划且受地块信息保密影响不具备开展条件的项目4、项目需对定位结果承责，不开展需附上逻辑严谨的前期定位研判报告、项目多位一体决策会议纪要中的营销意见记录。4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌当天内完成）以销定产【注意事项】1、发起时间：不晚于地块摘牌次日内发起；2、审批流程：发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销总→大区前策负责人→大区营销总（对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点）3、以销定产需同时满足以下条件：申请项目为在售项目后续地块或小范围（一般为3公里内）已有我司在售项目，且在售项目的产品能涵盖新项目拟规划的产品，并已通过近一年内的认筹、开盘数据得到销售验证；定位阶段已对新项目进行充分的市场调研及论证，定位逻辑严谨。4、科学定位（必做，常规项目可放在摘牌当天内完成）20【目的】：提升产品市场竞争力；【内容】：结合本项目规划，分别针对建筑、规划、商业、车位、装标、展示共六大板块进行对标，根据对

标结果，与项目总及区域设计管理部沟通，逐一确认可行性；对成本较高的意向提升点，可以前置纳入科学定位工作中（装标为主）；【成果管控】：验收流程（线上）项目发起人→项目营销负责人→区域前策负责人→区域营销负责人→大区前策负责人→大区营销负责人，抄送总部前策对接人；【关键公文】：2017年04月28日：关于推动全国项目使用“产品力50条自检表”的通知2017年10月24日：关于全国区域执行“产品力自检”及验收、考核的通知项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检5、产品力自检（必做，与科学定位同步开展，节点一致）1、重视产品力自检工作：现已被提到营销中心验收考核层面，要求全国区域予以落实；未在主席签批规划后7天内提交产品力自检报告，项目扣罚2000元，区域扣罚500元。2、明晰产品力自检目的：对比竞品，寻找我司产品溢价突破点（避免出现后期产品不落地，重新改规致使项目延期事件）一、适用范围:11月1日起,全国各区域所有新获取项目/地块(含存地)均须执行,含11月1日前已获取但主席未签批规划的项目。二、执行时间:各项目须与区域设计管理部沟通好,在上报户型单体方案之前完成“产品力自检”并向区域设计管理部提资。（沪浙区域的标准：拿地后即可开展，与科学定位同步进行）三、操作步骤:1、明确主力竞品:选择预期会对本项目客户形成分流的项目或当地标杆进行对标,数量不限;若无竞品,则以自检方式从50条中挑选可落地的价值点;2、分模块进行对标:针对建筑、规划、商业、车位、装标、展示共六大模块进行对标;3、根据当地规范明确可行性:与项目总及区域设计管理部沟通,结合当地建筑设计规范及项目成本效益,逐一确认每一条的可行性；对于部分成本较高的意向价值点，须摸查客户需求(建议前置纳入真实客户验证)。四、验收流程:

新项目须在主席签批规划后7天内,提交产品力自检报告。审批流程:项目发起人——项目营销负责人——区域前策负责人——区域营销总——大区前策负责人——大区营销总(终审),抄送前策产品部对接人。参考发文《关于全国区域执行“产品力自检”及验收、考核的通知》5、产品力自检（必做，与科学定位同步开展，节点一致）3、活用产品力自检标准工具：①产品力50条微信小程序+②产品力80条自检+③产品力自检及提升建议ppt微信-发现-小程序-产品力50条1、小程序-导出EXCEL（按小程序导出教程操作即可）2、手工录入（产品力80条自检）产品力自检及提升建议报告5、产品力自检（必做，与科学定位同步开展，节点一致）验收流程5、产品力自检（必做，与科学定位同步开展，节点一致）【适用范围】：1、在建工程收购；2、营销和设计均不由我司主责；3、无公寓规划的商办类项目不开展请示流程5、产品力自检（必做，与科学定位同步开展，节点一致）特别提示！！！科学定位和产品力自检验收建议合并发起，也可分开发起。流程路径：BIP—我的工作—新建流程—职能中心—营销中心—产品定价-科学定位与产品力-科学定位/产品力验收申请审批顺序：发起人——项目营销负责人——项目总经理——区域前策负责人——区域营销负责人——大区前策负责人——营销大区总——区域总裁266、出具户配（必做）【目的】：区域前策从营销角度对地块提出合理化的户配方案，为后期设计出强排方案提供依据；【内容】：区域前策根据市场调研报告、客户摸查、竞品对标、项目定位、客群定位，确定产品选型、提出初步

的户型配比建议。2018年全集团在全覆盖及高周转要求下，建议逐步建立城市户配经验值，可快速研判。【成果管控】：户配方案：做什么产品，各自配比多少；若有商业部分的定位、单体、配比等工作可通过区域商管和区域前策共同确定，若无商管，则以区域前策

商业部分的定位、户配、单体、配比均由区域商管确定，参考附件：1-1：xx地块户配表项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检277、强排验证（选做）【目的】：验证强排方案是符合市场需求且满足技术规范的强排方案，助力区域拿地；【内容】：设计根据营销前策出具的户配建议，结合设计规范及各项设计条件，沟通设计管理部或外判设计院出具强排方案；

区域前策参与规划方案调整（楼座分布、商业排布）等，过程中不断讨论优化方案。【注意事项】：①

提交户配建议前尽量经过充分讨论（投资、设计均有好房子考核指标），避免强排过程中多次返工；

②强排方案数量视区域具体要求和项目实际情况而定，重点项目出具多版方案比较，并在后期分

别进行成本利润测算，有助于科学决策。项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检288、成本核算（选做）【目的】：从营销角度对地块提出合理化的产品价格建议，对项目强排方案的成本利润进行复核；【内容】：由成本管理部主导全成本板块，财务管理部财税板块，对项目多版方案的成本利润进行较精确测算，通过核心经营指标比对，筛选出最优方案。期间营销、运营、项目部确定初步的货量铺排及运营计划，出具各业态、产品（商业、住宅、车位）类别的定价建议，让测算结果更接近于后期实操情况；另可根据区域特性出具成本配置表（参考附件：1-3沪浙区域投资测算建造标准配置表模板），包含立面材质、绿化园建、装标等方面的成本选档，营销总签字后一并提交投资拓展部。【注意事项】：该阶段的货量铺排方案及产品价格建议尽量合理，并接近后期项目实操情况，避免影响现金流回正周期的预判，导致成本测算严重失真，增加项目后期营销去化压力。项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检299、投资报告（选做）【目的】：定案材料；（一手地不做强制要求，二手地须做投资定案报告）【内容】：会前：区域前策协助投资跟进团队完成《投资定案报告》中市场分析、项目定位、客群定位、户配方案、定价建议、货量铺排几个部分的内容；

会中：区域前策参会，必要情况下，区域前策需对项目定位逻辑及市场、项目定位、目标客群、

货量铺排等情况进行补充说明；【成果管控】：该阶段以在“六位一体”前协助投资完成投资定案报告中营销部分的内容为主；前策具体协助完成《投资定案报告》中的哪些章节以区域具体分工为准。参考附件：1-2xx市xx县xx地块土地研判报告简版项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检3010、区域投资预审会（必做）【目的】：最终方案报送集团评审前的最后一步严格内审，区域组织各专业部门/板块召开区域预审会，进一步优化方案，完善资料；【内容】：区域总裁及各相关部门与会，评审项目定位逻辑合理性等，进一步优化方案；

会后区域前策协助投资完善投资定案资料（四表四图一文件：起始价经济测算、申请价经济测算、同心共享表、决策意见表、楼市地图、四至图、航拍视频、单体方案、规划文件等），投资团队向集团投策中心报送相关资料，做上会定案准备;【成果管控】：区域前策参与讨论，协助投资团队完善投资定案报告营销部分；【注意事项】：一手地、二手地区别对待，具体操作视区域实际情况而定。项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检31【目的】：集团对区域意向获取地块进行专业把关、评审；【内容】：区域上报资料到集团后，集团投资策划中心（投资策划部）召开集团投资预审会负责方案评审，确定后报送莫斌总做最终决议，莫总签字后视为定案成功；【成果管控】：区域前策在该阶段可参与总部投资定案汇报，对项目信息进行补充说明，一般无需参加此项工作；11、集团定案（选做）项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检3212、地块获取建模（必做）【目的】：地块最终获取；【内容】：A、招拍挂：摘牌B、二手合作收购用地：洽谈地主方，签定合作协议或收购合同。【成果管控】：

地块获取当天，区域前策及时报备区域标准化组长，提交摘牌相关资料。

由标准组将之前建模的“未摘牌新项目模型”转为“已摘牌项目模型”，

至此该项目开始后续的标准化节点考核。参考附件：1-5【提交标准组】【沪浙区域】湖州市织里镇项目建模信息收集模板

1-5【提交标准组】地块基本资料（四至、方案、决策意见表等）项目初判区域立项项目尽调出具户配强排验证成本核算区域预审会集团定案地块获取发起建模投资报告科学定位产品力自检配合标准组完成摘地简报摘牌当天把地块资料发给标准组-邱志强，并答疑。（由沪浙一部前策负责人提供资料）摘牌即发起建模申请（理想状态）公司要求摘牌即建模，前策需发起建模申请。1、填表：参考《【沪浙区域】xx市xx镇项目建模信息表》填表，里程碑节点必填准确（跟区域运营或事务李志尧确认，从摘牌到确定约需2周时间），其余若没确定，可写待定。2、上流程：首页-流程管理-职能中心-营销中心-标准化监控-项目建模信息表审核（参考P5）打好时间差，项目提前准备灭灯资料（具体看下文）标准组会根据我们的建模申请建模，等售楼系统开放后，即建模完成，红灯亮起，实行相应的扣罚机制。项目必须在售楼系统开放之前准备好灭灯材料。“灭灯”前的准备工作：新项目摘牌后，前策需即刻配合以下工作——12、地块获取建模（必做）X处理意见里写明：审批顺序和情况说明流程结束后抄送标准组同事②上传附件：填写建模信息表，要求里程碑时间必填，获得路径：运营部同事-事务对接人①流程路径：12、地块获取建模（必做）35【第二阶段】摘牌至规划定稿36【目的】：在科学定位及产品力自检工作完成后，项目定位仍存在一定的争议性、复杂性时，召开多位一体会

议，用完整系统的定位汇报达成共识形成最终的定位决策；【内容】：结合科学定位及产品力自检工作，对项目价值点重新梳理，加入物业发展建议（含业态、单体户

型、外立面、园林风格、商业等打造要点）【成果管控】：形成系统、完整的《项目定位报告》（形式不限，区域各自执行即可）；通常可与设计管理部《六位一体》会并行，主要适用于重点、复杂、且存在决策争议的项目，

或区域首次接触的非标准的全新模式项目，可采用该方式推动定位决策。13、定位建议（选做）37【目的】：根据定位共识，区域、项目、营销、设计对项目的户型配比及产品关键要点形成最终决策，从而展开设计落地；【内容】：根据定位形成一版或多版《项目户型配比表》，在设计管理部六位一体之前开始会签，最迟在六

位一体会上由区域总裁（或其授权人）最终签批确认；【成果管控】：向区域设计管理部提供会签完成版《项目户型配比和户型选型优化表》。14、实施版户配（必做）3814、实施版户配（必做）户配会签，以工单形式下单，参考附件：2-5【沪浙区域】关于xx市xx地块户型配比表及户型优化建议（年月日）注：要求前策负责人、项目负责人、区域营销总、项目总会签完成后提交设计管理部【目的】：在确定项目产品方案后，结合开发进度，协助开展推售计划铺排；【内容】：核心是示范区货量组织与供需计划表，区域前策协助进行市场判断（如提供市场份额、库存、去化周期、售价及我司市场占有率等数据）、定位回顾、营销目标及计划，供货分期建议等。【成果管控】：项目部《项目启动会》报告营销部分，参考附件：2-6启动会-货量铺排计划等15、货量铺排计划（必做）40【目的】：前置保障产品力核心——户型单体的优化；【内容】：区域前策提供户型研发需求、优化建议（图文报告），参考户型图（标准层平面）；【成果管控】：项目户型研发和优化建议，相关参考附件：2-5【参考户型】2018沪浙区域户型库0330签批（在每个区域户型库上优化）

16、户型研发优化建议（选做）4117、提资及方案跟进（必做）【目的】：推动设计院按照区域需要进行产品设计，跟进方案用于汇报主席；【内容】：根据会签版户配、六位一体会共识、户型优化建议编制建筑/商业/园林《提资表》；过程中持续跟进方案设计的方向、进度、成果、细节；确保方案是符合营销需求，协助通过主席签批；【成果管控】：向设计管理部提供建筑/商业/园林《提资表》；

跟进设计方案落地，并向区域营销总汇报确认；

最终计划汇报主席的总平规划方案及户型单体方案；【关键公文】：2016年09月18日：关于进一步规范设计提资时间节点的通知

2017年12月23日：关于规范园林景观设计前置条件提资工作的通知附件2：前置设计条件-方案（营销配合项目完成）附件3：项目园林景观设计任务书（项目主导，营销建议）学习篇：沪浙区域设计节点（老版与新版）4218、方案汇报主席（必做）【目的】：提高产品定位的精准性，更好地让产品标准化结合当地市场情况进行优化落地；【内容】：针对存在争议的项目，协助参与规划方案汇报，充分反馈市场情况；前策协助方案汇报资料梳理，如《XX项目产品定位及户配说明》；【成果管控】：区域针对区域推荐版方案与集团设计院版方案存在争议的项目，营销负责人参与规划方案汇报主席（存争议类型包括不仅限于：增减YJ260、BJ260、调整大小户型配比、规划联排产品改用其他产品等），若项目营销负责人未到位，由区域营销总指派相应人员参与汇报（可为区域前策负责人、片区营销负责人等熟悉项目情况的营销负责人员），并对汇报结果承责；【关键公文】：2017年03月12日：关于营销中心参与主席汇报的通知2017年11月17日：关于明确营销管理人员参与规划方案汇报主席的相关要求【参考附件】附件1：主席汇报表格（营销重点完成表6、表1）

2-7营销参与规划方案汇报工作指引2.0(附件)4318、方案汇报主席（必做）营销附件【注意事项】1、文件格式：A3以上文件，图文清晰，方便主席查看，页数不超过3页，避免冗长、无重点、汇报不完；2、核心内容：市场背景、区位说明、客群说明、竞品情况、大户型情况、科学定位成果、户配建议、指标测算对比；3、汇报主席：先于设计院汇报，在主席查看方案文件时即可口述汇报，主席提问时暂停并回答，主席准备签字前重复核心观点；4、方案获主席签批后，项目营销负责人当天内通知各职能部门。注：福建区域案例只做参考。44【第三阶段】规划定稿后示范区、售楼部、装修增减配等节点需项目规划定稿（主席签批）3天内上流程；为此，前置思考、线下会议沟通确认、流程了解对于前策工作非常重要，以下所有节点建议相关模板都可以从流程管理中下载。示范区设置建议（含售楼部前后广场、示范区景观园林、架空层、板房设置及调整建议、装修风格建议等）售楼部设置建议（布局、装修风格等）园林景观设计任务书（结合项目部、设计部一起完成）01规划定稿主席签字规划定稿后，基本上单体及外立面会跟着确定装修增减配建议（集团版基础上增加减配送部件）商业街设置营销建议（不用写方案，只需跟各部门讨论确定布置形态、外立面风格、经营业态等）货量区交付标准、售楼部设置建议、示范区设置建议、装修增减配需主席签批规划方案后方能发起流程，建议各项目提前准备文件，3天内发起全部流程；以上所有流程都需完成线下召开精装、景观示范区策划会，项目总、营销负责人、前策负责人等线下确认后才能完成流程上传。涉及板房、售楼处、装修等流程结束后需立马传阅区域装修设计对接人。0606050403货量区交付标准申请流程（建议先上）特别提示！！！召开示范区（景观、装修）策划会，尤其需要设计管理部的确认19、货量区交付标准建议、调整（必做）（一）流程发起时间：项目规划主席定稿后即可发起（二）流程路径：新建流程-职能中心-营销中心-产品定价-交付标准确定及调整（三）针对按公司要求执行装修和毛坯，即洋房、别墅精装交付，商铺及公建毛坯交付（四）针对不按公司要求执行装修与毛坯的项目（毛坯或选装）（五）审批顺序受客观因素影响：营销负责人——项目总——区域营销总——区域总裁——营销中心前策产品部总经理（黄祺炜）剔除客观因素影响：营销负责人——项目总——区域营销总——区域总裁——营销中心前策产品部总经理（黄祺炜）——营销中心总经理（程光煜）注：可向区域流程完成的项目请教经验，区域前策会相对熟悉这些文件。需在此处及附件说明装修交付标准参照哪版选择毛坯仅限以下2种情况：1、受客观因素（政府限价或住宅产品有面积增送，需政府验收后二次改造）影响。2、剔除以上两种客观因素影响。47【目的】：展现完美的示范区环境和动线，提供给客户绝佳的看房体验【内容】：确定展示区范围、周边环境和动线；

根据板房型号确定装修标准、对应交楼标准、园艺标准、装修风格等；

后期调整建议；【注意事项】：严格根据最终定稿规划确定展示区范围，管控项目样板房实际装修风格与流程是否一致；

同时，加强与顺茵沟通，确保方案落地可实施性。【成果管控】：线上流程为发起人→项目部总经理→区域前策产品负责人→区域营销负责人→装修设计院→区域总裁

对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点20、示范区设置建议（必做）20、示范区设置建议（必做）设置要点：1、位置选择：道路通达性好，高度集中、两边延伸，融合示范单位，集中配套，含运动场地、架空层、商业街等；2、封闭且单向循环的动线设置：确保客户只能延一个方向通往板房，并利用动线沿路设置各种配套体验，如“入口-商业街-园林-销售中心-儿童游乐区-园林-样板区-4.0智慧体验馆-销售中心”3、缩小示范区范围：简化建筑数量，将所有配套集中于销售中心、动线及板房内；①示范区、参观动线建议：20、示范区设置建议（必做）②板房设置建议：1、板房设置：标注示范单位明细表及参观动线；实体样板房优先。2、板房风格：不同产品板房风格及具体设计要求，参照《主席确认的软装标准化户型风格库V2.0》，如有区域标准化，则可参照区域软装库（目前仅浙江、莞深、惠深有区域软装风格库，可参考学习）；与同城其他板房区分风格。3、板房标示示意图：标注板房具体位置；小区所有户型都必须做样板房。50【目的】：展现我司高端楼盘品质，提供给客户良好的购房体验【内容】：确定综合楼功能布局及动线、装修风格

各功能区设置及具体装修装饰建议【注意事项】：和工程部确认是否是终稿的建筑施工图功能布局要求合理性、完整性【成果管控】：线上流程为发起人→项目部总经理→区域前策产品负责人→区域营销负责人→区域总裁21、售楼部布局和装修风格建议（必做）21、售楼部布局和装修风格建议（必做）21、售楼部布局和装修风格建议（必做）关于售楼部布局设置，我们总结了几条原则：1、进门见沙盘2、儿童游乐区必须在洽谈区可视范围之内3、单动线，俗称不走回头路4、智慧4.0体验馆是样板房回到洽谈区的必经之路5、注意洽谈区与售楼处的面积比例关系6、VIP室和洗手间不得设置在主动线上7、沙盘区挑空8、区位模型的位置和形式：区位图可以传统区位图和LED区位图2种形式呈现9、凤凰优选的位置和面积：原则上设置在社区主入口两侧的第一间商铺，按小区规模划分面积。若售楼部离小区主入口较远，则设置在售楼部的入口两侧10、健身房、书吧：根据小区规模和综合楼规模选配，建议不设置；11、办公区的设置要求（包括必备的功能间和命名方式、面积）：必须出现电营室（即会议室）；与展示区标准模板分别设立；明源、行政办、合同室尽量邻近；12、明源打印区的位置要求：靠近洽谈区13、水吧台的位置：视线覆盖至全部洽谈区。14、模型区的相关设置在此建议书中仅需体现尺寸、工艺及需要突出的信息点即可，如有特殊工艺需在此注明要求装修设计院协助预留水、电、空间、特殊材质等，具体执行细节项目按我部及资源组发布的模型相关标准指引及版式15、要求各项目在销售中心内预留广告位，项目可根据图纸与装修设计院、项目部共同协商，提前在销售中心内部预留出适合作为卖点输出、项目展示的广告位置，要求显著位置、尺寸大、平整、方便更换画面，具体广告形式不限（例如：灯箱、喷画、挂画、LED等）16、预留LED屏或液晶显示屏的位置，并需在图中明确标明清楚选择的位置。21、售楼部布局和装修风格建议（必做）主席最新指示（3月7日）21、售楼部布局和装修风格建议（必做）售楼部设置建议：售楼部布局及装修风格建议设置要点：1、平面布局：参考集团最新标准综合楼平面布局，结合自身项目做深化处理；2、外立面风格：标准好房子风格，其他可选参照《集团建筑外立面风格使用指引（第一版）》；3、售楼中心内部风格：参照最新标准：现代奢华版，现代时尚版、莲韵东方版21、售楼部布局和装修风格建议（必做）流程路径：BIP—我的工作—新建流程—职能中心—营销中心—产品定价—展示区类设置建议审批顺序：发起人—营销负责人—项目总—前策负责人—区域营销总Bip：营销中心-产品定价-展示区类设置建议，内含：1、售楼部布局、装修风格建议2、架空层泛会所设置建议3、板房设置及调整建议（即示范区设置建议）所需附件都可自行下载56【目的】：使产品更具有前瞻力，更能贴合市场需求；【内容】：项目规划报建通过后，各项单体深化设计跟进并优化提升；【注意事项】：区域前策参与项目部、运营部、设计管理部联合审图会议，各部门对项目扩初方案达成基本一致意见之后，再推规划局做初步设计审查；【成果管控】：以区域具体分工为准，可出具《扩初阶段优化意见》。22、项目初扩阶段设计跟进（选做）57【目的】：进一步提升项目品质，对架空层进行进行多元化配套设置，提升展示效果，增加产品附加值。【内容】：利用软、硬质景观的和谐搭配，通过石材、木材、花卉、矮墙等以及植物材料多种元素，最终使室内外的景观相互交织、渗透，构成绿化生态、树木制氧三大景观系统，引入“泛会所”概念，进一步强化社区配套功能【注意事项】：符合楼盘整体风格，展现一个或多个主题社区文化；加强与顺茵沟通，确保方案落地可实施性。【成果管控】：线上流程为发起人—项目营销第一负责人→项目总经理→区域营销负责人→区域总裁（终审）→抄送产品定价部；对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点。23、架空层设置建议（选做）23、架空层设置建议（选做）目前无项目设置架空层，条件允许可做泛会所，打造儿童游乐区、老年康健区、书吧、休闲空间等功能空间，提升社区品质。系统自带标准化建议书模板;如集团发文新模板，按发文（下同）架空层泛会所设置建议59【目的】：为能更好的适应市场，辅助产品溢价，提升产品竞争力，快速去化；【内容】：针对货量区洋房标准进行部件加减，包括建议书、调整范围路址明细及示意图，具体的成本、售价、利润测算等；【注意事项】：根据集团产品库的品牌和型号进行加减部件，严格控制成本，利润率需有明显提升；目前减配流程为区域总裁终审，建议增配流程直接减去采购中心节点，加强与区域采购的线下

沟通，减少线上流程时间；【成果管控】：线上流程为发起人→项目营销第一负责人→项目总经理→区域前策产品负责人→区域营销负责人→装修设

计院院长→集团采购中心负责人→营销专业大区总→区域总裁→设计中心负责人→主席终审；对于已成立营销片区的区域，该流程需在营销负责人后，增加片区负责人节点。24、装修材料变更及加减部件（必做）24、装修材料变更及加减部件（选做）先理解集团的装标：目前已有3套明确的装标线，包括基础版、舒适版、尊贵版，均已获得主席签批，前策有必要做好营销内部宣贯。24、装修材料变更及加减部件（选做）区域装标库：若有区域已建立区域装标库，可按区域装标执行。营销中心、设计中心：装修提资（1）提资时间：4月15日完成提资（2）提资内容：区域装标（3）流程指引：装修院2+2+2，要么就用集团标，要么就用集团标+区域装（最多给你2套选择）参考发文：【营销公文】《关于建立区域装修标准库的通知》、《关于建立区域装修标准库的补充通知》24、装修材料变更及加减部件（选做）2018年6月8日《关于各项目严格执行装修标准化的通知》2018年4月29日《关于集团各项目所有住宅单位严格执行装修标准化的通知》集团于2018年4月29日、6月8日连发2个公文，要求各项目严格执行装修标准化，不得单个项目继续走升标流程。特殊项目一事一议。24、装修材料变更及加减部件（选做）单个项目重点步骤指引：项目装修增减配流程如下：1、主席签批规划方案前，营销须出具升标意见，重点梳理需升级的配件和升级后的配件示意（本项工作一定要前置，须与前策沟通）；2、主席签批规划方案前须完成与项目总、成本、采购、设计、工程的沟通：采购提供配件型号价格等，成本核算升标后增加的成本及利润变化，设计把控升标效果及后期板房及施工图纸跟进，工程（装修工程师）从技术上判断是否可行及后期落地。要求拉群确认；3、主席签批规划方案后1天内，完成加减表和建议书，上流程，并将流程传阅至区域采购负责人或项目采购及区域设计装修设计师，并线下知会。24、装修材料变更及加减部件（选做）学习案例：沪浙区域·安吉翰林府总结下安吉翰林府的做法：YJ115YJ140YJ190YJ260入户玄关增加重力挂钩入户门锁改智能门锁厨房升级或增加方太油烟机、炉灶PVC改钢琴烤漆净水器开关全部昇辉改西门（金属色，更显质感）

考虑智能马桶开关面板根据市场调研，长三角区域客户对装修标准要求较高，并且较多的客户对我司装修有较高的期待值。具体装修标准调整如下：本次增加选配精装标准后，经测算，本次调整（按可售建筑面积）装修成本增加22.92元/㎡(调整前装修成本800元/㎡；调整后装修成本为822.92元/㎡），原预估销售均价13000元/方，利润率17.26%,增加配送部件后预估销售均价13115元/方，利润率17.42%。参考附件：【沪浙区域】湖州安吉碧桂园灵峰路项目洋房建议部件法装标提升成本预算明细表20171106，以供大家参考学习。24、装修材料变更及加减部件（选做）附件注意事项：选择【区域建议部件法】，并按照项目实际户型命名，如YJ115建议部件法。表格内每项都要求填写，如果没有填写内容，则用“-”或者“/”填在空格内。做填空题做算术题24、装修材料变更及加减部件（选做）流程指引（一）流程发起时间：装修与毛坯分区流程结束后即可发起（二）流程路径：新建流程-职能中心-营销中心-产品定价-产品装修类方案报批选取不同配件流程终审人不同所有模板都可在流程内下载。24、装修材料变更及加减部件（选做）流程指引，参考集团公文——关于发布《好房子舒适版洋房装修交楼标准方案V1》的通知 总裁审批权限：高频选配材料+降标程博权限：用尊贵版装标里的材料其他情况都要走到主席审批！68【目的】：检验前期营销工作实际开展情况，做好风险预警和后续计划铺排等工作；【内容】：认筹落位情况分析，评估前期项目定位是否合理、是否存在供需失衡；产品力自检各细项实施情况；

综合楼、示范区开放效果；

客户对项目、产品的真实体验；

各类营销推广效果；

是否存在市场风险等。【注意事项】：严格审核认筹数据，最大限度剔除“水筹”对真实情况的干扰；【成果管控】：开盘前由项目行政同事更新最新的认筹数据，区域前策形成《新项目营销成果阶段性评估报告》，并由项目同事上传至标准化系统。同时，通过已认筹客户摸排，指导制定开盘价格策略。25、新项目营销成果阶段性评估（必做）6925、新项目营销成果阶段性评估（选做）70【目的】：检验前期地块研判和获取、定价及各项利润率指标精准性，及产品定位、展示区、样板房效果、科学定价合理拉差等，并总结开盘经验教训，提出后期营销工作改进建议，可供后续人员借鉴学习；【内容】：对比拿地时承诺及开盘后各项指标的实现情况；检验前期产品定位、产品力自检、售楼部示范区展示等工作的效果；

提炼总结可借鉴和推广的经验，如推广拓客、价格制定等；

过程中待改进的地方及后续营销思路；【注意事项】：做好前期《投资决策表》和《承责函》存档备份；【成果管控】：要求开盘7天内完成，形成《开盘后评估》。26、项目开盘后评估（必做）71参考附件A3-726、项目开盘后评估（必做）72【第四阶段】开盘至二次开盘73【目的】：若前期地块已开盘销售，建议采用精准度更高的以销定产，根据前期销售情况开展以销定产，对项目

后期在产品业态、户型、园林风格、配套、精装标准等方面提出建议；【内容】：判断每个户型的认筹和成交数据与整盘该户型套数比，来判断户型配比是否合理；已成交客户是否对产品有修改意见，对共性问题要及时应用到后期产品定位中去；意向客户未认筹的原因进行梳理，若有产品原因可纳入统计分析；若计划新增产品，可邀请未成交客户来验证新产品需求情况；【注意事项】：在快速出图、报建，实现供货前提下，结合推售情况推导出户型配比，调整规划、供货范围等；【成果管控】：完成后发起线上流程，发起人→项目营销负责人→前策产品负责人→区域营销总经理（抄送集团前策对接

人）。27、以销定产（选做）7427、以销定产（选做）75【目的】：结合以销定产、客户深度访谈结论，确保项目适销对路；【内容】：根据首批货量销售情况进行规划调整建议，并充分验证是否有调规的必要性；【注意事项】：做好项目蓄客及开盘热销阶段的跟进；【成果管控】：对于涉及规划调整的项目暂无线上流程，需有熟悉项目和当地市场的人员拿着规划上报主席；跟进首期产品去化速度、销售价格及客群属性做好热销产品分析；收集客户对产