人力资源招聘面试技巧培训

招聘面试技巧培训

2024年11月6日目录01概述02发布管理

03邀约管理04面试管理05STAR面试06小课堂概述01招聘之痛招不到满意的人？留不住满意的人？花太多时间在招人上？不清楚用什么维度来全面考核候选人？缺少一些面试技巧？不清楚自己面试的不足之处？……面试之痛新员工离职率高，访谈出来的问题很多是面试该传递的信息，为何还是不清楚？因绩效和行为不达标而淘汰的新员工有多少？组织面试，花了多少钱？成本浪费；简历评估、面试提问和人岗匹配识别不够全面和成熟；……1.1招聘之痛VS面试之痛11234对市场不了解，需求定位不准确招能力强的人，比我还强的只有XX地方的人，不要XX地方的XX钱以内的人既要XX能力，又要XX能力我要哪个哪个公司的人不合理的招聘需求招聘成本太高面试官选人标准不成熟招聘后期内控能力不是重点，长得还行之前在大公司待过不管能力怎样，就是看不顺眼熟人介绍的，稳定性好能力太强，留不住，不敢要招聘直接成本：人均1700.00元时间成本：每人2-3小时入职成本：五险一金1570.00元日薪：200元机会成本：不合适的候选人耽误项目进程合计：3470.00元/人+机会成本对不符合要求的人员的辞退处理新进人员的融入和引导控制内部负能量如何留住好的员工招聘之痛1.1.1招聘官之痛1到底这个岗位的理想候选人标准是怎样的？不同的面试官的意见不统一怎么办？遇到面霸怎么办？除了了解候选人能不能胜任工作以外，如何了解他的意愿度和岗位稳定度？两个候选人感觉差不多，选哪个好？为什么面试好好的，后面会不来？怎样面试才能识别出我们最需要的员工？如何探究员工真实的技术能力？……1.1.2面试官之痛1提出需求需求分析渠道管理面试管理发放offer入职试用提需求需求分析需求确认提需求：谁来提？什么时间提？怎么提？向谁提？提的标准是什么？需求分析：招聘周期？动态管理？人岗匹配人组匹配人企匹配必须有的有更好的11.2招聘需求管理提出需求需求分析渠道管理面试管理发放offer入职试用提需求需求分析需求确认需求确认：谁来确认？什么时间确认？怎么确认？确认逻辑是什么？11.2招聘需求管理预算人效程序周期投递量面试量面试成功量成功入职量人均成本信息发布账号管理职位刷新广告投放合同管理传统渠道猎头派遣校招内推新媒体11.3招聘渠道管理给猎头职位猎头选择简历推荐量简历合格率推荐面试率面试成功率人均成本宣讲到场人数投递简历人数面试人数录用人数入职人数晋升人数院校分级管理院校分级维护传统渠道猎头派遣校招内推新媒体11.3招聘渠道管理内推流程内推运营内推激励易企秀公众号推文转发内推文案脉脉领英传统渠道猎头派遣校招内推新媒体11.3招聘渠道管理直觉式的面试Gutfeelinterviews不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问题。主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等。人导向工作导向直觉式程序式直觉式的面试交谈式的面试以特质为基础的面试以行为为基础的面试11.4面试的类型人导向工作导向直觉式程序式直觉式的面试交谈式的面试以特质为基础的面试以行为为基础的面试交谈式的面试Conversationalinterviews非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开随意交谈，事先无问题清单；随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况；能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要求非常高。11.4面试的类型人导向工作导向直觉式程序式直觉式的面试交谈式的面试以特质为基础的面试以行为为基础的面试以特质为基础的面试Traitinterviews测试适应性、创造性、内驱力等个性特征；高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关的技能；如辅之以个性测试，效果更好；需要专业化训练。11.4面试的类型人导向工作导向直觉式程序式直觉式的面试交谈式的面试以特质为基础的面试以行为为基础的面试以行为为基础的面试Behavior-basedinterviews结构化的，高度关注具体的工作；针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题。11.4面试的类型1.161.5招聘分工人力资源部1.组织需求评估与选人标准的制定工作2.预算控制3.渠道选择4.招聘JD发布5.把握简历初选标准6.搜索并筛选简历9.全流程管理，约束不规范的行为10.薪资谈判与入职手续8.面试把关：背景、经验、潜力、价值观等7.电话筛选与通知初试1.17业务部门4.面试把关：背景、经验、潜力、价值观等6.上岗培训及业务指导5.做出是否录用意见1.制定选人标准2.简历终选3.参与面试1.5部门分工发布管理0222.1招聘流程规范2分析岗位选择招聘方案实施招聘方案评价入职后绩效验证及改进招聘方案招什么人？怎么招人？如何选人？结果如何？如何完善？2.1.1招聘流程的关键点22.2.2招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗22.2.3招聘步骤组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）组织的人力资源供给2补充：招聘计划书（示例）离职类别离职原因人数占比总占比被动离职工作能力525%35%工作态度210%主动离职职业发展315%65%工作压力735%家庭原因15%领导关系15%健康原因15%补充：试用期员工离职数据看板（示例）2价值定位01在企业中实现何种价值？职位的“卖点”或吸引点？招聘资源如何分配？招聘优先级与重要程度？优劣势03目标群体02知识、技能、经验、素质、能力？在哪里，或关注哪些媒体？看重什么，最易被什么吸引？不看重什么，或不敏感什么？是否对人选产生吸引力？有重点、有策略地宣传优势；劣势的避免、包装、解答预案；与同行，扬长避短。渠道策略04不同的招聘对象应选择不同的渠道与策略22.3用营销思维做招聘1.为什么要做人才画像？统一岗位招聘的标准，保证招聘效率与质量；用形象直观的方式降低沟通理解上的偏差；便于选择适合的招聘渠道，快速行动。2.做人才画像的三个步骤（1）采集数据，提炼数据。以销售为例，选出前20%表现最优异的员工，提炼出平均年龄、学历、性别、来自哪些渠道、工作经验、性格爱好、行为特点、能力素质等关键信息，即可总结出绩优人员的大多数显性的共同规律。（2）沟通梳理，构建画像。提炼数据后，与用人部门充分沟通，进行整理归纳、分类汇总和关键信息提炼，便可初步得到人才画像。人才画像主要包括三大要素，一是背景要素，如年龄、学历、性别、经验等；二是能力要素，如高效沟通、积极主动、抗压能力、谈判能力等，三是素质要素，如诚信、执行、坚韧、勤奋等。（3）验证测试，更新迭代。在正式应用之前，把做好的人才画像给人才的直接主管、高层管理者或外部专家看，验证画像是否准确。在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性。随着公司的需要而发展变化，不断迭代。22.3.1做好人才画像类别技术岗位营销岗位其他岗位专业知识与技能专业知识：来自于对每个招聘岗位的定位和要求，要有清晰的知识考察体系和问题专业技能：来自于对每个招聘岗位的定位和要求，要有清晰的技能检测方法和标准专业素质人才，实干通用素质举止仪表语言沟通动机应变能力情绪控制注：可根据不同职业等级增加考核维度，提升考核标准22.3.2人才选拔模型自我指导和自我激励良好沟通技巧和表达能力交流信息技术

考察销售人员的目标及维度较强说服力、影响力专业的行为22.3.3人才画像用途（示例）邀约管理031.宽口策略与窄口策略（1）缺人，就用宽口策略，用“相关”或者“左右”之类的界定词来限定任职条件；（2）不缺，就用窄口策略，任职条件，应尽可能写得明确、严格一些。2.招聘信息的内容（1）岗位主要职责与任务；（2）岗位要求，即任职条件，KASO概括（K基本知识，A能力，S技巧，O其他特质）；（3）企业价值观或使命，重点凸显企业价值观中对人才的态度，即用人理念；（4）企业所从事的业务，介绍企业的主要业务，但要避免长篇大论。如果有企业网站，可给出网址；（5）联系信息，包括联系部门、联系人、联系方式，如邮件、通信地址、联系电话、微信等，要便于应聘者能够随时联系到招聘者。33.1招聘信息撰写策略、内容1.职位关键词可找到跟企业目前所需要的岗位大致相当的岗位匹配，但只是岗位符合，技能不一定符合。2.技能关键词通过工作技能关键词进行搜索，要对招聘岗位的岗位说明书比较熟悉，尤其是任职资格中需要掌握的专业技能方面。3.工作关键词以候选人的工作内容为关键词进行搜索。工作关键词搜索，不仅仅需要招聘人员对岗位说明书比较了解，还需要招聘人员与招聘岗位的上级或在岗员工进行交流，熟知招聘岗位的工作内容和流程。4.公司关键词（1）列出公司的同行的目标公司；（2）列出必须同行的目标职位；（3）组合搜索：目标岗位+目标公司名33.2搜索有效简历1.快速了解基本信息一看年龄，二看学历。不同年龄段的求职者，求职动机不同；学校、学历与努力程度有关。2.重点把握工作经历工作经历是人的第二学历。工作时间的衔接及长短，特别注意两者的重合、矛盾、空当之处；看所在行业，判断发展定位是否清晰；看职位与职级，判断相关性、对应性、发展瓶颈；看岗位职责，判断相关性、以及前司规模和管理规范性。3.求职意向（1）目标岗位：与应聘岗位是否相关；与原工作职能层次上的差别性；优先考虑那些有进取心、职业发展往上走的应聘者。（2）期望薪酬：主要关注应聘者的期望薪酬比目前薪酬是高还是低。4.兴趣爱好与特长（1）不同的兴趣爱好体现了应聘者不同的个性特征、生活状态；（2）有的人兴趣爱好广泛却没有一项特长，通常属于中规中矩、缺少个性的类型，如果要负责开拓性的工作就比较困难。33.3筛选有效简历1.电话邀约中有三点关键事项：发挥共情力、突出亲和力、强调当面谈。邀约人是公司对外的展现窗口；忌讳从头到尾语气没有任何变化；真诚的态度，会让对方感受到尊重和期望；语言要富有条理性；掌握合适的电话时间。2.邀约六要素：时间、地点、岗位、路线、流程、联系人时间地点清楚，给地标建筑，给路线建议；岗位清楚，告知面试流程，有几轮，面试官是谁，面试时长；面试联系人；给天气提醒。3.场地准备场地要安静，提前准备好问卷、表单、公司资料等资料；桌椅的安排，建议面试官和人选90°角，避免紧张与防御。4.接待礼仪不忽视接待人的态度，决定求职者对公司加分还是减分；人选入座后，主动倒水；陪同填表，限时完成问卷。5.禁忌事项不要有外貌歧视，不要出现令人不悦或误会的表情与动作，切忌冷淡，但也不要过度热情。33.4邀约与准备常规：1.自报家门2.确认面试人3.确认面试人是否方便4.确认投递简历的方式应聘职位5.通知面试的时间6.告知面试的地址7.礼貌的结束语建议：1.自报家门2.确认面试人3.确认面试人是否方便4.确认投递简历的方式应聘职位5.了解工作经历6.换工作的动机7.判断基本条件是否合适8.通知面试的时间9.告知面试的地址10.礼貌的结束语33.4.1电话邀约内容1.速战速决，避免“夜长梦多”遇到合适的简历，应该尽快安排面试，避免合适人选有充足时间“货比三家”。2.确保面试通讯方式准确无误细节决定成败。我们给候选人发送的面试通讯信息，一定要确保信息准确无误。3.临时有事，可以改时主动电话联系，询问原因，另外约定面试时间。4.和其他HR抢人才与求职者第一轮电话时，积极沟通候选人近况，积极介绍公司规模优势、岗位的优势、入职发展前景、发展渠道、横向纵向晋升等，并且让求职者了解公司网站及相关信息。5.不懂专业话术的HR，最容易被求职者“放鸽子”在回答求职者提问时，不用过于慌张急于掩饰公司的不足，镇定自若稍加修饰地描述公司情况。对每一个招聘岗位，应深入了解岗位要求，岗位工作内容，对岗位的业务进展至少有个大概的了解。33.4.2破解“爽约”面试管理0444.1标准的面试流程初始阶段：消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。引入阶段：逐步引入面试正题，主要围绕面试人的基本情况进行提问。正题阶段：主要考察面试人的专业知识和能力、综合素质、求职动机和工作态度。变换阶段：补充了解阶段，一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面试。44.1.1面试指引面试指引1.当前环节考察重点根据面试官分工表和当前环节确定2.面试建议流程•面试开场•面试导入•面试提问•面试结束3.面试问题(1)专业知识和专业技能(2)素质•行为问题•素质定义、评估要点及行为描述•评分(3)意愿适配44.1.2面试官礼仪1.主动问候候选人，面试官自我介绍，解释面试流程；2.面试中期，适当的做记录，手机静音，适当的对候选人给予认可的表情或者动作（如微笑，点头等）；3.给予候选人提问时间；4.感谢候选人，结束面试心理上的准备面试前准备技巧专业知识、技能所需素质岗位特殊要求……确认岗位需求定位明确无误抛开个人情绪和偏见应对偏激候选人方案技巧上的准备1.明晰岗位人才标准2.熟悉候选人3.准备面试问题基本条件匹配性与所应聘职位关联性企业服务连续性进一步了解简历文字部分真实性考察专业技能的问题对人选人品及稳定性的考察44.1.3面试官面试前准备4①要充分尊重求职者尊重求职者是起码的职业操守，对别人的不尊重就是不专业！面试是两个人的对话，不是一场拷问，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。②准时开始，规范操作一要做足了准备工作，知己（岗位职责和任职资格）知彼（应聘者的简历）；同时，面试过程的规范性，也是体现公司的管理规范性，才能吸引求职者。③营造融洽的氛围要营造“自然、融洽”的面试氛围，帮助求职者放松，让求职者放开包袱，客观、轻松地展示自己，正常发挥自己的水平。④不可离开面试主题不可离开面试主题。面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候，面试官要坚定而委婉地将出格地话题拉回来。⑤面试要专心应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是受到真心的礼遇。⑥要重视价值观的挖掘一般来说，面试人员注重应聘者能做什么和将要做什么，易忽视应聘者愿意做什么。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。⑦不要过早谈论薪酬必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说再作考虑之后再答复。同时，也也不要对公司的实际情况夸大其词。⑧结束时感谢和鼓励面试结束时，要对求职者做出真诚地感谢和鼓励。面试后立即作面试评价，做好面试记录。面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区，所以越是面试关键的职位，笔记就应该记得越清楚。4.1.4面试的原则11不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。2

不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。3说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。跟着感觉走，不够专业角色模糊疏于准备，仓促上阵44.1.5面试的误区4面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？5直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题；6第一印象、对比效应、晕轮效应（如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人）、与我相似心理、录用压力。不以平等的态度对待求职者面试问题设计不合理面试考官的偏见44.1.5面试的误区44.1.6面试十忌首见效应：忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。晕轮效应：忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。投射效应：忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。归因效应：忌将面试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响，而要将内外因结合起来分析。类比效应：忌将面试人与自己接触过的人进行类比。反差效应：忌将顺序相邻的被试人进行比较，而要全面的衡量所有的被试人。定势效应：忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。关系效应：忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。诱导效应：忌受主考官认知态度的影响，左右对被试人的评价。趋中效应：忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。冰山模型显性特征隐形特质1.

专业技术面试笔试现场操作2.行为面试3.

意愿适配面试心理测试44.2素质与相应甄选工具测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competenceatwork评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。广义的评价中心包含了传统的心理测验、面谈、投射测验和情景模拟等。行为事件访谈（BehavioralEventInterview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。工作样本测试是要求应聘者在实际工作职位上进行该项工作，根据其工作表现做出评价。44.2.1各种测评方法的效度过去行为未来行为预测1.过去行为是未来行为的一个良好的预测指标；2.绩效优异者一定有特别的行为特征；3.如果一个人具备某项素质，那么他/她会比较容易回忆出和此素质相关的许多不同事例。三个假设44.2.2行为面试法提问方向的比例自我评估10%；经历30%；行为事例60%）4为什么要多问行为方向的问题？行为具有稳定性!4.2.3行为面试提问方向的比例岗位匹配：挖掘意愿和偏好4向心灵深处挖掘从离职原因探究工作中最有成就感的是？工作中最开心的是？工作中最不能忍受的是？发生了什么？对你的影响是？这些问题在科来能部分解决吗？以一个行为事例入手，让候选人举例说明STAR面试05所参与/负责项目启动的背景、其中所涉及的人、以及应聘者角色。如：当时是在什么情况下接受的任务？在项目中承担什么样的责任？汇报关系是什么样的？项目的具体内容、性质、规模，与需求岗位技能要求的匹配度。如：接受的项目内容是什么？项目的规模、性质如何？技能与项目要求匹配度如何？项目实施的过程，是否遇到困难，心理活动如何。如：具体采取了哪些措施？是否遇到困难？如何解决困难？压力如何？项目的结果，应聘者的行为对结果的影响度，应聘者的总结思考。例如：项目最终结果如何？对项目的贡献如何？收获是什么？改进点是什么？Situation（情景）Task（任务）Action（行动）Result（结果）5简而言之，行为面试就是STAR5.1完整的STAR描述5STAR部门要求招聘人，但是填写的招聘需求对岗位工作描述十分笼统，使我们不能把握招聘人的目标。我决定澄清后才启动招聘。经过电话联系后，我亲自到部门找到PM，详细询问岗位职责，澄清了工作要求，我又为该岗位重新起草了一份工作需求，经过PM核实，满意后才正式开始招聘。该部门主管说，我帮了他们一个大忙，能更准确地挑选人才，又不致浪费人力物力。通过STAR的描述，可以看到“我”在该工作中有良好的客户意识，工作主动认真。模糊观点假设我通常会……我认为……我想我会……我大部分情况下……我觉得应该……我可能会……我们……依我的经验……我计划……候选人侃侃而谈但没有说明当时的具体情况候选人的看法、判断或观点，而非行为候选人打算但尚未办到的事情假STAR5候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出，让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。探求细节，刨根问底。当候选人对事件的描述过于简单时，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节；留意并及时澄清“非行为”事件。如：理论性意见：应该，我会，我想，可能等。不具体的回答：经常，有时，常常等。角色不清晰：我们，每人，大家，一起等。5.1.1STAR面试要点5对过去行为的客观描述，而非感觉、情绪、想象、判断或推测、意见等主观描述。提问方式举例可能的回答方式你当时到现场做了什么处理？客观开放式描述先进行了….，再…..,再…处理你为什么不到现场去看看？主观说明因为……你认为你会在两年内取得成功吗？主观判断会或者不会你怎样做面试准备的？客观开放式描述先做….再做…..最后做….上司如何指导你工作的？客观描述在….方面，比如X月X日…..你在哪个部门工作？客观封闭式描述信息少，需要继续追问你喜欢这件衣服吗？为什么？主观感觉喜欢或者不喜欢，因为…..你经常和他进行深入地沟通吗？客观封闭式描述信息少，需要继续追问常以引发对行为的开放性的描述提问：“如何”“怎样”“什么”等，避免用“为什么”等词引导候选人去解释；常以过去时态词提问：“昨天”“以前”“工作以来”“当时”等，强调是对过去发生的事实描述；常以最的限度词给予候选人定力提示：“最快”“最好”“最差”“最忙碌”

等，他只需要回忆一个处境或事实，也方便比较多位候选人处理同类事件的表现，预测将来绩效的可能最高表现。5.1.2STAR面试注意事项5以含糊的叙述代替具体的行为当我发现可能在最后期限前不能完工，我便带领我们的小组全力投入工作，终于完成了任务。错误1错误2不完整的STAR我们利用中秋节进行了月饼的推广促销，活动结束后，我们的利润比去年同期增加了20%。（缺乏具体的行动）以观点代替行为我认为在团队中及时地与下属进行沟通是非常重要的。错误3错误4以理论代替行为如果由我来决定，我会在设计规格获得批准后才开始生产。5.1.3STAR面试常见错误5步骤1开场步骤2导入步骤3STAR访谈步骤4结束目的：与候选人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。建立亲和气氛。激励应试人积极参与谈话。强调访问资料的保密性。如果录音则需取得应试人许可。请候选人描述自己最重要的工作和责任“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“您的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期，您工作主要任务和职责是什么？”针对某项素质，运用STAR访谈方法，提问关键事件提供公司资讯与职位信息；对候选人的面试与配合致以诚挚的谢意。同时告知下一步安排。55.2STAR面试法的步骤理论性问题行为事例的问题你为什么觉得自己擅长解决问题？你一般怎样处理新客户的反对意见请举例出一个例子，在最近一段时间，你遇到了什么样的困难，你是如何解决的在你过去的工作中，是否曾经遇到过客户提出反对的，请举出一个具体的例子转换转换55.2.1怎样提问情况（S）任务（T）追问是什么促使你采取这样的行动？那是什么时候发生的？行动（A）追问你在设计上做了什么？请详细描写你采取的步骤结果（R）追问你这个方法行得通吗？别人对你的表现有意见嘛？55.2.2跟进提问请问你去年的业绩如何？我去年把销售业绩提升了10%面试官应聘者155.2.2跟进提问情况（S）去年与前年，市场形势发生了什么变化去年与前年相比，公司的产品、价格以及宣传投入发生了什么变化去年与前年相比，竞争格局有何不同行动（A）你具体采取了什么行动？遇到什么困难？怎么样克服的？结果（R）销售业绩具体指什么？利润还是收入？相同职级的人呢？面试官任务（T）你具体承担了什么工作？完成了什么任务？搞定了哪些客户？55.2.2跟进提问答：我是一个很好合作的团队成员。应聘者2面试官跟进提问STAR请举出最近一次团队合作的例子。团队一起完成了一件什么样的工作？你的角色人物是什么？你具体做了什么？行动步骤是什么？最终取得的成果是什么？如果是定量的，请说出具体数值。如果是定性的，由谁评价？怎样评价的？55.2.2跟进提问5Yes：这个人会给公司带来长期的价值这个人会提升我们的团队力量如果这个人去了竞争对手，我会很伤心No：他应该能够做好这个工作，我们已经短缺人手太久我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好业务压力非常大，能有个人干活就很好了5.3面试决策55.3面试决策能力要素明细重要性分值得分专业技能技术知识与能力***40可培养空间***25非专业技能成就动机*5言语表达，沟通理解*5自我认知*5离职及求职动机*5计划组织能力*5镇定和自信*5对职位和公司的兴趣*5决策总得分建议录用\淘汰注：***非常重要**重要*一般考察小课堂0666.1宝洁公司经典八问Q1请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。Q2请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。Q3请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。Q4请你举一个例子，说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。Q5请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。Q6请你举一个例子，说明你的一个有创意建议曾经对一项计划的成功起到了重要作用。Q7请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情