法制员先期核审经验介绍

第第页法制员先期核审经验介绍法制员先期核审经验介绍各位领导、同事：大家好!我作为一名基层法制员，多年来始终依照基层法制员的职责，认真做好对本所内查处案件的核审工作，做到“两细”“两重”（即细心、细节和重定性、重程序），加强对案件的日常监督，以促进依法行政，切实提高案件质量。在案件的先期核审中，我紧要是把好“五道关”：一是主体关。一方面审查实施行政惩罚的主体是否合格；另一方面审查被惩罚的主体是否合格。这里紧要是看立案审批表：审查作为被惩罚主体的案件当事人的性质；立案是否已指定2名以上办案人员；立案时间是否比调查、询问时间迟，而造成未立案先调查的情况；是否将立案表括号中的“销”字划掉；是否有已附有相应的举报记录等。二是事实关。紧要审查行政惩罚案件是否做到事实清楚。这是紧要看现场检查笔录和询问笔录，整个笔录反映的人、物、时间、地方、手段、过程、动机等是否全面反映。另外，有一些易漏掉的细节，如现场笔录中有否注明已出示证件；询问笔录只写开始时间，未写结束时间，是否由询问人亲笔签名；是否在笔录涂改处摁上手印等。如去年，我所查处一伪造产地汽配案中，到初审“事实关”时，发现同时已被市技术监督局以伪造产地惩罚过，按《行政惩罚法》第二十四条规定“对当事人的同一个违法行为，不得予以两次以上罚款的行政惩罚”，则过不了“事实关”这一关。经同市局法规科研究后，提前撤销立案，防止了重复惩罚。三是证据关。紧要审查收集的与案件有关的书证、物证、证人证言、鉴定料子、现场笔录是否都合法有效。同时，依据个案的情况确定收集证据的范围及收集证据的方式，以全面收集好证据。如：供应的复印件有无当事人或供应人的签字并注明“经核对与原件无误”字样；在提取单上，附着原始票据标识或照片是否有当事人签字并在骑缝处摁手印；劣质商品是否有鉴定证明等。四定性关。定性紧要是将调查结果与法律规定之间相结合的过程和结果，是运用法律对所调查的行为的评价，其过程实际鲜且恢盅胺ǖ墓蹋囱罢矣糜诙ㄐ缘姆梢谰荨v饕蟛橐玫姆梢谰菔遣皇窍中杏行у模绕涫遣糠痔蹩钜研薷墓模欠翊砦蟮囊模凰梅ㄌ醯奶蹩钕钍欠衩魅返取？/font五是程序关。紧要是审查程序是否合法。案件程序是否合法，到了法制员处时，很多程序都已经走过了、没方法再变化，因此，一名法制员最紧要的就是区分本案中哪些程序是合法的，哪些程序是不符合法律法规规定的，然后对那些不符合法律法规规定的执法程序提出挽救建议，或者采取弥补措施。如采取强制措施的依据是否明确是否写明条款，不明确或者没有写明的，建议填写完整或者自身填完整；采取强制有没有经局长批准，未经批准的，予以挽救，等等。总之，作为一名法制员，在先期核审中，紧要是防患于未然，打好基础，确保行政惩罚案件顺利结案。由于我们坚持在案件一开始时就严把“五道关”，去年我所上报市局的件159案件（罚没款150多万元），没有一起案件经过复议或向法院起诉的，切实提高了办案质量。篇2:信用社稽核审计工作定期报告制度秦都区农村信用社稽核审计工作定期报告制度第一条.为了规范我区农村信用社稽核审计工作程序，建立健全内部稽核审计工作制度，加强对全区信用社稽核审计工作情况的收集、整理和利用，依据《陕西省农村信用社稽核审计工作暂行方法》等有关制度规定，订立本制度。第二条.我区农村信用社内部稽核审计工作报告制度的基本要求是：全面、准确及时地反映稽核审计工作情况。稽核审计部必需在规定的时限内向本联社监事长、理事长及联社监事会报告以下工作：一、年度稽核审计工作计划。紧要包含必审项目、选审项目的布置；稽核审计分为序时稽核和专项稽核。序时稽核每季度进行一次，重点审计信贷业务、会计业务、财务费用、资金计划业务、柜员管理、计算机业务、中心业务、固定资产、会计档案等项目。专项稽核紧要完成年度会计决算稽核、业务经营真实性稽核、营业费用专项稽核等项目，同时包含省市联社布置的专项稽核任务，银监局布置的专项稽核检查工作任务。按季度开展案件风险排查工作；依据高管人员职务更改情况，开展领导干部责任审计、离任审计；对本联社内掌控度进行检查评价；乐观开展后续稽核工作。依照稽核工作内容，合理布置稽核人员，同时提出其他工作计划和计划。稽核审计年度工作计划上报时间为上年度的１２月2０日。二、年度工作总结。紧要包含全年工作计划的部署布置情况；必审项目、选审项目、序时稽核、专项稽核、案件风险排查、责任审计、后续稽核等审计项目的实施与完成情况；稽核审计发现的紧要问题及矫正、处理情况；参加本联社中心工作及领导交办的其他工作完成情况；搭配外部稽核审计工作情况；联社稽核审计机构、稽核队伍、工作制度建设情况；业务培训、信息沟通等情况；稽核人员的配备、工作开展情况等。年度工作总结上报的时间为次年元月31日以前。三、稽核审计报表。按规定报送稽核审计报表：１．陕西省农村信用社稽核审计工作年报；２．陕西省农村信用社年度会计决算专项稽核报表；３．案件风险排查季报表；４．其他专项稽核报表；５．上级联社及银监局布置的稽核检查项目报表。以上各类报表按规定填报，在填报各类报表时，均应附有简要填报说明。四、序时稽核、案件风险排查按季度出具稽核报告，发送到各信用社部，报送各领导，抄报咸阳做事处、咸阳银监局。各类专项稽核结束后，出具稽核报告，发送各领导，报送相关单位。在日常工作中发现的重点问题，应随时向有关领导报告。五、整理、保管外部稽核审计部门对我联社的稽核审计结论（复印件），做好后续稽核，上报纠改报告。上报纠改报告的时间为收到稽核审计结论3０日以内。第三条.稽核部门要认真执行本报告制度，做好稽核工作资料的整理、积累与分析。对执行本制度成绩突出的单位与个人，予以称赞或嘉奖；凡无故迟报、虚报、瞒报的，要视情节轻重对有关责任人予以通报批判或处分。第四条本制度自公布之日起实施。第五条本制度由秦都区农村信用合作联社负责解释。20**年6月16日篇3:稽核审计部业务流程优化方案稽核审计部业务流程优化方案一、部门目前存在的问题新公司成立以来，稽核审计工作取得了很大成绩。到今年6月末，我部已全部完成对公司所属118家营业部的例行审计，在摸清公司家底、遏制违规违纪、揭示风险隐患等方面发挥了紧要的作用。但稽核审计工作也存在出一些亟待解决的问题。1、审计效率实在表现在以下两个方面：快速反应本领不足对由于监管环境的更改、业务创新、管理模式变革等原因造成的公司风险分布更改及风险点的转移，没有建立相应的跟踪监控机制。对重点突发事件的发生，没有建立一套快速反应机制，未能在最短的时间内完成调查取证并向公司提出处理看法。常规审计项目周期过长从项目准备到报告送出的整个项目周期过长，大多数项目超出一个月，个别项目甚至超出两个月。一些项目后期制作阶段（包含报告制作与审理）所花的时间超显现场审计时间，个别项目后期制作时间甚至超显现场审计耗时一倍以上。2、审计质量实在表现在以下几个方面：审计遗漏自2000年以来实施的二百多个项目中，存在一些虽经审计而未被发现的违规违纪情况。应当承认，审计对象有其固有的风险，审计手段有其肯定的局限，但审计程序与审计技术方面的合理性与完善性仍是一个值得检讨的问题。审计报告时效性差由于审计周期过长，审计报告递出的时候往往已经事过境迁，对公司经营管理的参考作用难以得到有效发挥。审计评价权威性不强由于据以作出审计评价的法律法规及公司政策规定有不明确之处，理解上有时又不尽全都，加之没有统一规范的审计评价标准，存在对发生在不同营业部的仿佛事件，审计评价与审计建议不尽相同的情况。审计成绩附加值不高我们目前的审计报告大多仍止于对单个经营单位的财务、经营数据的摆列以及对其违规违纪事实的简单描述，缺乏对问题产生原因的深刻探究，也缺乏站在全局高度，对公司整体或某个业务领域的经营情况及风险掌控效果的综合分析。3、审计的广度与深度不足目前我部仍以营业部为紧要审计对象，对总部业务部门的审计基本上限于个分别任审计，对总部管理部门的审计还是空白，审计的范围没有掩盖公司全部的风险点。已经开展的审计项目基本上属于传统的财务审计范畴，以过错防弊及确定资产的安全性、会计记录的真实性与完整性为紧要目标。以评价资源利用的有效性为紧要特征的经营管理审计，目前尚未打开。4、审计效能未能充分发挥审计项目结束后，审计报告在上报公司领导的同时，以审计看法书的形式，将审计过程中发现的问题及改进建议下达给被审计单位，并将相关情况通报公司有关管理部门。但对被审计单位接到审计看法书以后的整改情况及整改效果，我部目前尚缺乏完整的跟踪程序与监督措施。对审计过程中发现的具有确定普遍性的问题，未能及时进行归纳总结并与公司有关部门沟通协商，以便适时采取措施。5、审计人员的业务素养、知识结构与审计工作的需要不完全适应审计人员一般对营业部的经纪业务较为熟识，对常规财务审计技术能够娴熟掌握。但多数审计人员对非经纪业务（如投行业务、证券投资业务、资产管理业务等）了解不多，对非财务报表审计技术（如工程审计、信息系统审计等）缺乏必需的理论准备与实践经验。二、导致问题显现的深层次原因以上问题的显现有其客观原因，但部门内部在组织架构、业务流程等方面的缺陷，才是导致上述问题的紧要原因。1、部门对自身的角色与职能定位认得滞后内部审计部门在公司内部到底应当承当何种角色，应当如何发挥作用？部门在以往的审计工作中偏重于审计人员的“经济警察”角色及稽核审计的“查错防弊”职能，对内部审计的咨询服务功能认得不足，从而在实在实施审计项目时，发生与少数被审计单位对立、与公司其他管理部门疏离的情况。这也是影响审计效率以及审计成绩的利用效能的紧要因素。2、部门管理层次与组织架构设计不尽合理在现场审计项目的运转过程中，我部实际存在四个管理层次，即总经理、副总经理、业务室、项目小组。副总经理中，又存在责权重叠划分不清的情况。管理层次过多。在职能发挥方面，呈两头重中心轻的态势。总经理负责项目确实定及审计质量的最终把关，分管副总经理负责人员的调配、内外部协调；项目小组实在负责审计项目的实施；业务室一层基本没有什么实质性的职能，业务室主任的作用不能充分发挥，业务室主任对所属人员的管理权限与职责尚没有制度化的保障。由此导致日常工作中往往由部门领导直接对每一位员工实施管理，业务室的自主性与稳定性较差。而工作缺乏自主性与稳定性，直接导致员工研讨业务、提高专业胜任本领的动力不足，不利于员工专业素养的提高与知识结构的完善，进而严重制约审计质量的改善。3、部门内部的管束与激励机制不完善目前对审计人员的工作量及工作效果的考评很大程度仍倚靠于主观评价，缺乏一套科学的能够为大家普遍认可的量化指标。审计人员的工作业绩与其职级升降、收入增减之间的线性关系不足明显，不利于审计人员乐观性的调动。4、审计质量掌控体系不健全紧要表现在以下两个方面：缺乏必需作业标准对紧要会计科目、紧要经济业务的审计，仍紧要依靠审计人员自身的经验推断，尚未建立起一套严格的审计实务标准。对审计发现的揭示，也未建立相应的披露规范。审计质量监督体系不完善对审计底稿与审计报告的三级审理制度，仅对审理的程序与审理的重点做了一般性要求，未明确实在的审理标准，没有独立于项目人员之外的第三方对审计底稿进行全面或重点的复核，不利于对项目整体质量的掌控。5、部门内外的沟通不足部门内部没有形成相互沟通的氛围，不利于专业知识与审计经验的共享；与公司其他经营管理部门沟通渠道不畅，信息不通，了解不足，不利于在审计业务开展过程中取得有关部门的充分理解与搭配。6、部分作业流程不合理依照目前的审计流程，必需待审计事实确认书得到被审计单位确认后，方可进入报告制作。若由于种种原因，审计事实确认书未能及时获得签署，则会严重影响项目进度。公司领导看法及被审计单位整改情况的反馈，目前由综合室负责整理与归档，往往不能及时反馈给原项目执行人员，不利于其及时了解公司政策动向及总结经验教训。三、业务流程优化方案鉴于上述情况，我部业务流程必需进行优化，方能从根本上扫除制约部门发展的重重障碍，使部门走上健康发展的轨道。1、明确部门定位，实现角色转换作为公司组织架构的一个构成部分，内部审计部门的基本功能是从加强内部掌控、完善风险管理、提高营运效率等方面，对公司供应建议，以帮忙公司经营目标的达成。也就是说，内部审计部门的基本职能是服务。当然，作为审计机构的固有特征，内部审计也有鉴证的职能、监督的职能，但这只是针对公司下属经营管理单位，而不是针对公司层面的，是次要的职能。从某种意义上来说，内部审计的鉴证、监督职能与服务职能是表与里、手段与目的的关系。鉴证与监督是手段，为公司及其下属经营管理单位服务才是目的所在。站在这样的高度，与被审计单位及公司其他管理部门可能显现的矛盾或误会就很容易解决。在明确部门定位的基础上，全体审计人员必需实现一个带有根天性的角色转换，形象地说，就是由“警察”到“顾问”的转换。角色的转换不会彻底变化我们现有的工作模式与工作方法，但可以使我们以一种更具建设性的眼光看待公司所发生的一切，从而可能为公司经营管理的改善发挥更大的作用。跟随角色的变动，部门应树立“以客户为中心”的引导思想，渐渐完善对公司各个层面的服务功能。同时部门内部也要树立服务意识，二线部门应以一线部门为客户，为一线部门服务。2、调整组织架构，明确岗位职责组织架构调整的紧要目标，是渐渐形成以客户为中心，反应快速，精干高效，责权利相统一、激励与管束相结合的组织结构，充分调动部门全体人员的乐观性与创造性。组织架构调整的基本思路：按审计对象划分审计机构，将日常研究、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起来；充分授权通过分级授权，提高管理人员及业务人员工作的完整性与自主性。减少管理层次，掌控管理幅度，变化多头管理、越级管理的情况，每一岗位只对其直接上级负责依据上述思路，我部近期已对组织架构做了初步的调整：将原来六个业务室合并为三个，将项目管理职能与日常行政职能分开，强化了统计分析与研究的功能。明确了部门总经理与各个副总经理的职责分工，初步订立了相应的岗位设置与岗位责任。下一步，我部将在充分授权的基础上，明确岗位设置与岗位责任，进而在部门内部形成责任明确、条理分明的管理架构。组织架构调整完成后，部门内部将形成两个稳定的管理层次，即部门领导层与职能部室层。部门领导将紧要负责战略决策、例外管理及部门层面的资源调配与协调，职能部室负责人承当日常的管理职能。三个业务室负责承当审计工作的执行，按地域（五个分公司）和部门（证券投资、资产管理、固定受益证券、国际业务、企业融资、收购兼并及其他经营活动及公司管理活动）切块划分审计任务，在实在的业务内容方面各有偏重。业务室内部按工作性质、服务对象等等做进一步分工，鼓舞员工深入研讨相关证券业务，走专业化发展之路。3、强化职能部室的功能，充分授权，发挥部门中层管理人员的乐观作用部门的日常工作组织较为松散，不利于内部沟通及审计人员业务水平的提高。解决这一问题的根本途径，是通过组织结构的调整，强化职能部室的功能，以职能部室为日常运作的基本单位，将审计项目管理与人员的日常管理有机结合起来。为此，总经理、副总经理应对职能部室负责人充分授权，予以其项目布置、人员调配、人员考评等全方位的权限，推动职能部室的自主运作。4、渐渐完善业绩考评与奖惩机制考评体系将以德能勤绩四个方面为紧要考核内容，坚持主观评价与客观衡量相结合、量的衡量与质的评价相统一、个人述职与民主评议及领导评价相结合的原则。考评的结果将与员工个人的职级升降、收入增减直接挂钩。通过考评为人才的选拔、收入的调配及人员的优胜劣汰供应科学的依据，激励员工工作的乐观性和创造性。5、建立健全作业标准及质量监督标准，完善质量掌控体系标准订立部门近期将组织作业标准的订立，紧要包含紧要科目及紧要经济业务的审计重点、审计步骤及审计发现披露标准，其中审计步骤考虑采用审计程序表的方式，以利于审计人员的利用。作业标准不但将规范审计工作质的方面，而且将对审计的时效性做出明确的要求，每一审计阶段的耗时数将有严格的限制。质量监督标准也将于近期开始酝酿，拟紧要规范各个层次审理的要点及审理标准。调整项目审理结构审理的重心前移，将以往的三级审理（项目负责人审理室（分管副总经理）总经理）调整为新的三级审理（项目负责人业务室主任总经理或经总经理授权的副总经理）。项目负责人作为审计项目的直接负责人承认作业责任，对其他项目人员的底稿进行复核，并对整个项目的质量在部门内部承当第一责任；业务室负责人对审计程序的合理性、审计证据的充分适当性、审计结论的适当性等进行全面审查，在部门内部承当紧要审理责任；总经理或副总经理紧要负责审查审计结论的适当性等方面，对审计项目质量进行最终把关。6、优化作业流程与管理流程改进“审计事实确认书”的使用方式，与被审计单位和被审计对象加强沟通，同时，考虑在制度上对确认时间作出相应规定，若被审计单位对相关内容有异议，允许其在确定时间内以书面形式提交或作出说明。对公司领导看法与被审计单位整改情况反馈，综合室收到后，应在第一时间报送部门总经理，同时将有关内容抄送原审计项目负责人。原审计项目负责人应就有关内容出具看法，并及时反馈给部门总经理。对整改情况反馈还要组织后续审计。7、强化多层次、全方位的沟通加强与公司领导层的沟通部门领导应定期或不定期与公司领导进行沟通，汇报部门工作，倾听领导对稽核审计工作的看法与要求，明确部门的发展方向。加强与公司其他管理部门的沟通部门与公司其他经营管理部门应建立常常性、制度化的沟通渠道，相互及时通报情况，加强协调和协作。8、加强业务研究与业务沟通研究工作应坚持专业分工与全员参加相结合的方针，充分发挥全体审计人员的乐观性。除设立专职的研究岗位外，各业务室也要组织人员乐观开展业务研究，在整个部门形成一种学习的氛围，不绝提高全体审计人员的业务水平和专业胜任本领。部门内部的业务沟通应常常化、制度化，沟通形式应多样化。除部门内部沟通外，也应乐观寻求与公司外部有关单位的沟通：如证券监管机关、审计主管机关、境内外审计同行、内审行业协会等等。稽核审计总部附:稽核审计总部组织架构与岗位设置调整的设想（草稿）一、背景公司合并以来，稽核审计工作取得了很多成绩，但同时也面对很多问题，突出表现在以下几个方面：工作成绩附加值低工作效率有待进一步提高与公司领导、公司其他经营管理部门及被审计单位的沟通不足充分组织松散激励管束机制不畅上述问题的存在制约了部门的发展，必需从业务流程和组织架构等方面进行优化，方能保证部门进一步发展。二、组织架构调整的目标通过组织与人员的调整，渐渐形成以客户为中心，反应快速，精干高效，责权利相统一、激励与管束相结合的组织结构，充分调动部门全体人员的乐观性与创造性。三、组织结构调整的整体思路1、将日常研究、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起来2、建立健全全方位的沟通机制3、充分授权4、减少管理层次，掌控管理幅度，提高管理效率5、强化监督6、职能组织与项目组织相结合四、组织结构基本框架部门设总经理一名，副总经理四名。部门总经理负责部门全面工作，副总经理分别负责IT与研究、综合及审计质量掌控、审计业务。部门下设六室：办公室、业务一室、业务二室、业务三室、IT支持室、项目管理与研究室。办公室负责部门的行政管理与后勤支持及各室间的协调，业务室负责审计工作的执行。IT支持室负责部门稽核审计系统及OA系统的系统开发及日常维护，项目管理与研究室负责部门发展战略研究、业务研究、业务支持与业务培训及项目质量掌控。依据工作需要，部门可以针对特定任务设立若干临时性的项目组织，如信息系统安全审计小组等，项目组织的负责人由部门领导指定（可以为兼职），项目构成员由各室抽调。项目组织直接对总经理或分管副总经理负责，其人员统一指挥调度，不受原隶属室节制。室内部按工作性质、服务对象等等做进一步分工。内部的分工不愿定要固定化为组织建制，可依据实际需要快捷调整。为体现以客户为中心的思想，可以考虑在项目管理与研究室设立投诉中心，受理被审计单位提出的投诉或看法、建议。部门内部亦应体现以客户为中心的思想。办公室、IT支持室、管理研究室也需接受业务部门的评价与监督。五、岗位设置的初步布置（一）岗位设置概述依据上述组织架构布置，我部人员的岗位可设置为以下几个层次总经理岗，负责部门全面工作；副总经理岗,依据总经理授权负责部门某一方面的管理与协调工作；室主任（部经理、组长）岗，履行对室内的全面管理职能；稽核主管岗，履行业务管理与业务执行职能；稽核员岗，履行业务执行职能。（二）岗位职责说明1、部门领导1）总经理岗订立部门发展战略及中长期发展计划草案并报公司有关领导批准；审核部门年度工作计划草案并报公司有关领导批准；对部门副总经理进行授权并行使监督与评价职能；审批或授权副总经理审批经各分部经理提出的人员调整及奖惩方案；审核部门年度预算草案并报公司有关部门批准；审批部门资天性支出及规定标准以上的费用支出，签署部门费用开支；签署部门对外报送的正式文件；协调部内资源配置及工作布置；依据副总经理或室主任的申请，与被审计单位、公司相关部门或公司有关领导进行沟通；依据副总经理或室主任的申请，批准特殊审计方案或特定审计程序；定期或不定期向公司有关领导汇报稽核审计工作情况及发展设想，了解公司对稽核审计工作的评价与要求；参加或经有关部门同意授权他人参加公司业务及紧要管理工作会议，及时了解公司发展动向；定期或不定期与公司其他经营管理部门紧要负责人沟通，听取其对稽核审计工作的看法，了解其发展思路；就业务经营合规性及国家监管政策动向等方面内容，定期或不定期与主管机关（证监监督管理机关与国家审计机关）进行沟通；2）副总经理依据总经理授权，分管部门信息系统建设工作；订立部门信息系统建设规划；提名IT支持室主任人选，报总经理办公会议批准；对IT支持部室主任进行授权，并检查、评价其日常工作；依据总经理授权，审批IT支持室主任提出的人员调配、奖惩申请。3）副总经理依据总经理授权，分管部门项目管理与研究及审计质量掌控订立部门质量掌控规划及项目管理与研究工作计划；组织订立部门审计程序规范、审计实务指南及审计质量掌控标准；提名项目管理与研究室主任人报总经理办公会议批准；对项目管理与研究室主任进行授权，并检查、评