组织理论与设计教案

¥

导论¥

第一章组织与组织理论¥

组织的目标与结构设计¥

第二章战略、组织设计和有效性¥

第三章组织结构基础3··¥

开放系统设计要素¥

第四章外部环境¥

第五章制造和服务技术¥

内部系统设计要素¥

第六章组织规模、生命周期与控制¥

第七章组织文化与伦理价值观¥

第八章组织的创新与变革4··¥

第一章组织与组织理论¥

组织¥

作为系统的组织¥

组织理论¥

组织设计概论5··¥一、组织¥组织是一个社会实体,具有确定的目标,并6··且有精心设计的结构和协调的活动系统,而且是与外部环境相联系的。¥组织的关键不是一个建筑、一套政策或程序,组织是由人及其关系组成的。¥

组织的重要性¥

组合所有的资源以达到期望的目标和结果¥

有效地生产商品和服务¥

为创新提供条件¥

运用以计算机为基础的现代制造技术¥

适应并影响变化的环境¥

为所有者、顾客和雇员创造价值¥

适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战7··¥

二、作为系统的组织¥ 系统:系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的、具有特定功能的有机整体。¥系统由2个以上要素组成，要素是构成系统的最基本的单位¥要素与要素之间存在一定的有机联系，系统的内部和外部形成一定的结构或秩序，任一系统又是它所从属的一个更大系统的组成部分¥任何系统都有特定的功能，整体具有不同于各个组成要素的新功能，新功能由系统内部的有机联系和结构所决定8··¥封闭系统:是指不依靠其外部环境，组织本身是自治的，封闭的，是与外部世界隔离的。其核心是假设外部环境是稳定的、可预见的。¥开放系统:是指组织和环境相互作用以便生存，它在消耗资源的同时也在向环境输送资源。两者是相对的概念9··¥ 生产子系统:生产组织的产品和服务产出¥ 维护子系统:保证经营的顺利和保养组织的物质和人的要素¥ 调整子系统:负责组织的变革和改组¥ 管理子系统:一个特殊的子系统，负责协调和指导组织中其他子系统。¥ 边界延伸子系统:负责与外部环境的交换，包括诸如购买供应品和营销产品的活动¥原材料、人员、信息资源、财务资源¥输入¥转化过程¥输出¥产品¥服务¥边界延伸¥生产、维护、调整、管理¥边界延伸¥子系统¥

环境¥

作为系统的组织构成10

··¥

组织的构成（亨利.明茨伯格）¥技术核心:包括组织中做基础工作的员工，生产组织的产品和服务。¥技术支持:帮助组织适应环境，负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整。¥行政支持:负责组织的顺利运行和组织的保养，包括物质的和人的要素。¥管理:负责指导和协调组织的其他部分。¥高层管理:方向、战略、目标和政策¥中层管理:执行和协调11··高层管理中层管理行政支持人员技术支持人员技术核心12··¥

组织的5个构成要素是相互交织并且常常承担着不止一个子系统的功能。¥组织的5个构成部门如何执行子系统的功13··能？¥

技术核心¥

技术支持¥

行政支持¥

管理¥

生产¥

维护¥

调整¥

管理¥

边界延伸¥管理者一方面协调和指导系统的其他部分，保持组织的顺畅运行，同时还参与行政和技术支持工作，或直接面向主要客户¥在行政支持范围内，例如人力资源部门负责从外部环境寻找高质量的雇员，采购部门获取所需的资料和供应，保证经营顺利，为变革提供条件¥在技术支持领域:研发部门直接与外部环境联系一边了解新的技术发展情况，帮助组织适应适应环境，有助于组织变革。14··¥

三、组织理论¥传统组织理论:19世纪末-20世纪初¥科学管理理论:F.W.泰勒¥行政程序理论:H.法约尔¥官僚制度理论:M.韦伯¥行为科学组织理论:20世纪30年代后¥霍桑实验:G.E.梅奥¥行政决策理论:H.A.西蒙¥需求层次理论:A.马斯洛¥X理论、Y理论:D.麦克格雷戈¥双因素理论:F.赫茨伯格15··¥系统管理理论:20世纪60年代后¥社会系统的观点:C.巴纳德¥开放系统:T.帕森斯、F.卡斯特、J.罗森茨韦克¥权变理论:J.伍德沃德，P.劳伦斯、J.洛奇和F.菲德勒等16··¥

传统组织理论¥科学管理理论:弗雷德里克.泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915，美国管理咨询协会主席）¥1874，18岁进厂当学徒¥1878，进入米德维尔钢铁公司，技工-工长-总技师¥1883，获得斯蒂芬工艺学院机械工程学位¥1884，总工程师¥1890，纸板投资公司任总经理¥1893-1898，工厂管理咨询¥1898，伯利恒钢铁厂¥1906，美国机械工程师协会主席17··¥主要著作:¥1895,《计件工资制》¥1903,《车间管理》¥1911,《科学管理原理》¥管理探索¥搬运铁块实验¥铁砂和煤炭的铲掘实验¥金属切削实验18··¥

科学管理思想¥科学管理的核心是提高劳动生产率。通过工时和动作研究,确定工人合理的日工作量。¥只有雇佣一流工人才能提高劳动生产率。¥差别计件工资制。在工时研究基础上,确定劳动定额和工资率,以此为标准确定工人工资率。¥标准化。¥将管理工作进行细化和专业化,实行“职能管理”。¥例外原则19··¥计划职能与执行职能分开¥职能工长制:脑力、教育、技术知识、机智老练、充沛的精力、诚实、判断力和良好的健康状况厂长计划室

车间工作命令工长工时成本工长工作程序工长纪律工长工作分派工长速度工长修理工长检验工长工人¥例外原则:高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，自己保留对例外的事项（重要事项:战略问题、重要人员更替）的决策权和控制权20··¥行政程序理论:亨利.法约尔（HenriFayol，1841-1925）¥1860年毕业于采矿学校¥长期担任法国康门塔里-福尔香包矿冶公司的采矿工程师和总经理¥主要管理思想:¥管理活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动¥管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制21··¥管理原则:¥劳动分工¥

权利和责任¥纪律¥统一指挥¥统一领导A厂长B副厂长C副厂长D主任E主任F段长G段长H班长I班长J工人K工人22¥个人利益服从集体利益¥报酬合理¥

集权与分权¥

等级制度¥

秩序¥公平¥人员稳定¥首创精神¥集体精神··职能型组织结构提出直线职能制直线职能型组织结构23··¥官僚制度理论:马克斯.韦伯（MaxWeber，1864－1920）¥理想的官僚组织模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征:¥存在明确的分工¥按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成自上而下的指挥链或等级体系¥根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务要求来任用¥除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的¥专职管理人员，领取固定的薪金，并且有明文规定的升迁制度24··¥不是所有者,只是其中的工作人员¥必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序¥组织成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响¥官僚组织体系的基础是合法规定的权利¥理性和法律的权利¥传统式的权利¥个人崇拜式的权利¥提出了纵向分工的分层结构模式25··¥行为科学组织理论:——组织行为理论¥霍桑实验:梅奥（GeorgeE.Mayo,1880-1949）¥室内试验（1924-1932）¥照明试验:1924-1927¥电话继电器装配室试验:1927-1932¥访谈研究（1928-1931）¥观察研究（1931-1932）¥成果:¥社会人¥生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系¥非正式组织26··¥系统管理理论:¥社会系统学派理论:20世纪40年代社会系统学派的创始人是美国著名学者巴纳德（ChesterI.Barnard，1886-1961），现代管理理论之父。¥《经理人员的职能》¥《组织与管理》27··¥

主要思想¥组织是一个社会协作系统¥协作系统的三个基本要素是:协作的意愿、共同的目标、成员间的沟通诱因≥贡献¥经理人员的职能。经理人员的职能包括三个方面:建立信息沟通系统、促使系统内成员为实现组织目标做贡献、规定共同目标28··¥系统管理学派理论:F.卡斯特、J.罗斯茨韦克等¥组织是一个人造的开放系统¥组织自身是由各个子系统有机联系而组成一个系统¥从子系统的性质划分:¥目标与价值子系统¥技术子系统¥社会心理子系统¥从子系统在组织中的不同作用划分¥传感子系统¥信息处理子系统¥决策子系统¥加工子系统¥控制子系统¥信息储存子系统¥子系统所处不同层次划分:战略子系统、协调子系统、作业子系统29··¥权变理论:20世纪60年代末70年代初管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻找相应的管理模式¥超Y理论:Y理论不是在所有情况下都比X理论效率高，管理思想和方式依据成员的素质、工作的特点环境情况而定。——莫尔斯&洛希¥权变理论内容:¥没有一成不变的、最好的组织设计¥强调外部环境对组织机构设计的影响¥从组织结构设计的角度，研究企业的分类方法和主要因素30··¥英国的琼.伍德沃德（JoanWoodward）:根据类似目的和工艺技术复杂程度分为单件和小批生产、大批和大量生产，长期流水生产¥单件小批生产:小批定单，作坊式生产¥大批量生产:长期生产标准化的零部件，汽车制造¥连续生产:整个生产过程是机械化的，无间隙，制药、炼油31··随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。结构特征技术单件生产大批量生产连续生产管理层次数目346专管人员的管理幅度234815直接工人与间接工人的比例9：14：11：1管理人员占全体员工的比率低中等高工人的技术熟练程度高低高工作流程的规范化程度低多低集权程度低高低口头沟通的数量多少多书面沟通的数量少多少总体的结构形态有机式机械式有机式32··¥美国的劳伦斯和杰伊.W.罗希（JayW.Lorsch）:研究外界环境对组织结构的影响（企业的市场、技术-经济情况、科学技术的发展）¥美国的唐.赫里格尔（DonHellriegel）和约翰.W.斯洛姆（John.W.Slocum）:提出外部环境和工艺技术两方面的因素33··¥学习型组织理论（彼得.圣吉,PeterM.Senge）在新的经济背景下,企业要持续发展,需要设法使各阶层人员全心投入并有能力不断的组织——学习型组织¥系统思考¥自我超越¥心智模式¥共同愿景¥团队学习34··¥

学习型组织的特征¥

组织成员拥有一个共同的愿景¥

组织由多个创造性个体组成¥

善于不断学习¥

地方为主的扁平式结构¥

自主管理¥

组织的边界被重新界定¥

员工家庭与事业的平衡¥

领导者的新角色35··¥组织理论与设计演进总结时间1900-19301930-19601960-19751975-系统观点封闭封闭开放开放目的观点理性社会情感理性社会情感核心主题机械效率人际关系权变人代表人物Taylor、Fayol、WeberMayo、

Barnard、

McGregorSimon、Katz、KahnMarch、Simon36··¥组织理论不是事实的汇总,而是关于组织的思维方式,它是一种更加准确而深入地洞察和分析组织的方法。¥组织的分析层次¥

外部环境¥

组织¥

群体或部门¥

个体37··¥

组织理论（organization

theory,

OT)¥广义组织理论:包括一个组织在运行中的全部问题¥微观组织理论:组织行为学(organizationbehavior,OB)¥个体¥群体¥宏观组织理论¥组织¥狭义组织理论:主要研究组织结构的设计和运行38··¥组织理论:——社会学¥对组织的宏观上的研究¥研究个人的行为，但是以总体的形式¥涉及组织和部门中的人员的综合以及组织分析层的结构和行为差别¥组织行为理论:——心理学¥微观方法，分析单位相关的组织中的个人的激励、领导方式、个性以及认识和情绪的差别等¥组织研究的新方法:常态理论¥微观和宏观分析层相融合，个人和群体影响组织，反过来组织也影响个人和群体39··¥四、组织设计概论组织设计:建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。40··¥组织设计的任务:设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书41··¥组织设计的意义:组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。42··¥

组织结构的特性组织结构:组织的基本架构，对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。¥复杂性:每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。¥规范性:指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。¥集权性:指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。43··¥

组织设计的原则¥专业化分工原则¥统一指挥原则¥控制幅度原则:Ｃ＝ｎ［２ｎ－１＋（ｎ－１）］Ｃ表示可能存在的上下级关系数，ｎ表示管理幅度¥权责对等原则¥柔性经济原则¥柔性:组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动。¥经济:组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程设计合理，提高管理的效率。44··¥

组织设计的维度¥

结构性维度¥

关联性维度45··¥

结构性维度（structural

dimensions）对组织内部特征的描述，为衡量和比较组织提供了基础¥规范化:组织中书面文件的数量¥专门化:组织任务分解为单个工作的程度¥职权层级:描述组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度46··¥集权化:有权作出决策的层级高低。内容包括:购买设备、确定目标、选择供应商、制定价格、雇佣员工和决定市场营销范围。¥职业化:员工的正规教育和培训的程度¥人员比率:不同功能和部门配置的人员（管理人员比率、专业人员比率、行政人员比率、生产人员比率）。各类人员/组织人员总数47··¥

关联性维度（contextual

dimensions)同时反映了组织和环境，可以设想为构成一个组织的结构和工作过程基础的一系列重叠因素。¥组织规模:员工人数¥技术:投入转换为产出所使用的工具、方法和措施¥环境:组织边界以外的一切因素¥目标与战略:区别于其他组织的目的和竞争性技巧¥组织文化:员工共享的主要的价值观、信念、认知和规范等48··¥结构性维度与关联性维度的关系:同时研究两个维度以了解和评价组织。相互作用，调节实现组织目标。文化环境组织目标和战略规模技术结构正规化专业化职权层级集权化职业化人员比率49··¥

组织的目标和结构设计50··¥

第二章战略、组织设计和有效性¥

第三章组织结构基础¥第二章战略、组织设计和有效性51··¥

组织目标¥

组织设计与战略¥

组织的有效性¥高层管理者的主要职责是决定组织的目标、战略和组织设计,由此使组织能适应变化的环境。组织设计内部环境

高层管理

外部环境战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略52·绩·效结果¥

一、组织目标组织力图达到的某种理想状态¥战略（Strategy）:¥军事概念¥战略:指导战争全局的计划和策略¥战术:取得小规模胜利或实现小规模优化的技术¥与竞争性环境相互作用以实现组织目标的计划¥目标是组织想要达到的，战略是如何达到¥制定战略的本质:是否使组织能够进行与其竞争对手不同的活动，或者即使进行相似的活动也要比竞争对手的效率更高53··¥正式目标（使命）:描述组织的愿景、共享的价值观和信念以及组织存在的原因。（企业总的发展方向、企业的长期目标、企业行为活动——总目标的总原则）¥

愿景（Vision）¥

使命（Mission）¥

价值观（Value）¥

经营目标（操作性目标）54··¥经营目标:组织实际经营过程所要达到的结果，说明组织实际上正在力图实现什么（短期可具体衡量的实际目标，组织必须首先完成的任务）¥全面绩效目标:¥盈利能力:净收入、每股收益或者投资回报¥成长性:销售额或利润随时间的增加¥产出量:关于销售的总量或者交付的产品或劳务的总量¥资源目标:从外部环境中取得所需的物质和财务资源¥资金、原材料及员工¥市场目标:市场份额或组织期望的市场地位¥员工发展:员工的培训、升迁、安全以及成长55··¥创新与变革目标:为了适应外部环境不确定性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标¥新服务、产品开发或生产过程¥生产率目标:可获资源的产出量，一般用资源的投入量所要达到的期望产出量来描述¥单位产量的成本¥每个员工的产出单位数¥每个员工所耗费的成本56··¥

正式目标（使命）与经营目标（操作性目标）区别¥

使命——战略¥

经营目标——政策57··¥使命:组织存在的地位、作用、意义¥目标:一定时期或各部门的目标¥战略:为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划¥政策:指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书¥程序:制定处理未来活动的一种必需方法的计划，详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列¥规则:详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动¥方案（规划）:一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方案所需的其他要素¥预算:用数字表示预期结果的报表58··¥正式目标:¥设定目标。描述组织的价值体系。¥使组织的存在具有合法性。¥经营目标:¥实际目标。围绕子系统活动、各功能领域的活动而制定，反映组织的主要任务。目标类型目标的作用正式目标、使命合法性经营目标、操作性目标员工指南和激励决策指南绩效标准59··¥

二、组织设计与战略¥战略管理¥战略制定:确定企业使命、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略¥战略实施:树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源（培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织机构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩），以便使既定的战略得以贯彻执行¥战略评价:重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施60··¥

战略制定¥

企业任务陈述¥

外部分析¥

内部分析¥

战略分析与选择¥

战略实施¥

年度目标¥

组织结构与战略的匹配¥

战略评价61··¥战略制定——外部分析:确认有限（关键、值得做出反应）的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。¥

政治、政府和法律因素（P）¥

经济因素（E）¥

社会、文化、人口和环境因素（S）¥

技术因素（T）¥

环境（E）¥

法律（L）¥

竞争因素62··¥政治:国体与政体、政治局势、方针政策、政治干预、国际关系¥经济:宏观经济政策、经济结构、经济形势、经济发展水平、城市化程度、储蓄与信贷、消费结构、收入水平¥技术:科技投入、技术发展、生产率¥社会:教育水平、语言文字、价值观念、宗教信仰、审美观念、风俗习惯¥环境:该行业与相关行业发展趋势、可持续发展空间、媒体关注程度¥法律:合同法、劳动保护法、行业竞争法、环境保护法63··¥

竞争因素分析波特的竞争分析方法——五种力量模型潜在替代产品的开发企业间竞争潜在新竞争者的进入购买者议价能力供应商议价能力64··¥现有企业间的竞争:现有竞争者的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增加状况、竞争对手类型、战略利益相关性、退出成本¥潜在新竞争者:行业的进入壁垒。规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势、政府政策¥潜在替代产品:哪些产品是替代品、哪些替代品可能对本企业构成威胁65··¥购买者议价能力:是否大批量或集中购买、买方业务在购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临的购买转移成本大小、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入、买方是否有“后向一体化”的策略、买方行业获利状况、买方对产品是否具有充分的信息¥供应商议价能力:要素供应方行业集中化程度、要素替代品行业的发展状况、本行业是否是供方集团的主要客户、要素是否为该企业的主要投入资源、要素是否存在差别化或转移成本是否低、要素供应者是否采取“前向一体化”66··¥战略制定——内部分析:确定公司的优势和弱势，需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。67··¥

战略制定——战略匹配的技术¥

SWOT¥

SPACE矩阵¥

BCG矩阵¥

IE矩阵¥

大战略矩阵68··内部外部优势（Strengths）列出优势•劣势（Weaknesses）列出劣势•机会（Opportunities）列出¥机S会WOT矩•SO战略——增长型战略发挥优势，利用机会阵WO战略——扭转型战略利用机会，克服弱点威胁（Threats）列出威胁•ST战略——多种经营战略利用优势，回避威胁WT战略——防御型战略减小弱点，回避威胁69··70··71··72··¥

战略制定——战略发展的阶段¥数量扩大阶段:扩大规模¥地区开拓阶段:组织向各地区开拓业务¥纵向联合发展阶段:在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展¥产品多样化阶段:在原产品的主要市场开始衰落，要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题73··¥

战略制定——战略类型¥一体化¥前向一体化:获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。例:收购经销商股权¥后向一体化:获得供方公司的所有权或对其加强控制。例:汽车旅馆收购家具制造厂。¥横向一体化:获得竞争者的所有权或对其加强控制。例:同行收购。¥加强型¥市场渗透:通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。增加广告开支。¥市场开发:将现有产品或服务打入新的地区市场。例:地区间收购。¥产品开发:通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。例:苹果开发新产品。74··¥多元化¥集中化多元经营:增加新的但与原业务相关的产品或服务。例:银行收购保险公司。¥混合式多元经营:增加新的与原业务不相关的产品或服务。例:纳税代理公司收购证券经纪公司。¥横向多元经营:为现有用户增加新的不相关的产品或服务。棒球队与篮球队合并。¥防御型¥收缩:通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。例:火柴厂宣布破产。¥剥离:将分公司或组织的一部分售出。¥清算:为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出。¥合资经营与组合战略:两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。例:一汽大众。75··¥

战略制定——制定战略的模型¥竞争战略模型:迈克尔.波特（MichaelE.Porter）¥战略分类模型:雷蒙德.迈尔斯（Raymond.Miles）和查尔斯.斯诺（Charles.Snow）76··¥竞争战略:（竞争优势与竞争范围）¥

差异化¥

低成本领先¥

集中化¥

集中低成本领先¥

集中差异化竞争优势低成本独特性广泛竞争范围狭窄77··¥差异化¥组织试图将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。这种战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客,因此,它可能有很好的利润。¥差异化战略能够减少竞争对手和驱除替代品的威胁,因为顾客往往看重公司的品牌。但需要花费较大的代价,如产品研究、设计和大范围的广告。公司追求差别化战略需要较强的市场能力和赋予时间与资源去寻求具有创造性的雇员。¥低成本领先¥试图通过注重比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先战略下,组织极力寻求有效的方法,追求降低成本和运用严密的控制来达到比竞争对手更有效的生产。¥这种战略主要关心稳定性而不是冒险或为创新、成长寻找新机会。一种低成本状态意味着公司能够以低于对手的价格提供与之相当的质量并获得可观的利润。78··¥

集中化战略¥组织集中于一个特定的区域性市场或者购买者群体。在限定的较狭窄的市场区域内努力地实现低成本的优势或差异化的优势。79··¥雷蒙德.迈尔斯（Raymond.Miles）和查尔斯.斯诺（Charles.Snow）战略模型¥探索型（Prospector）:一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力。¥防御者型（Defender）:作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。80··¥分析者（Analyzer）:这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。有些产品面向稳定的环境，因而采取追求效率的战略，有些产品则处于新的、动态、成长性的环境，追求创造性。¥反应者（Reactor）:这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。81··¥

战略制定¥

企业任务陈述¥

外部分析¥

内部分析¥

战略分析与选择¥

战略实施¥

年度目标¥

组织结构与战略的匹配¥

战略评价82··¥

战略实施¥组织结构与战略的匹配:战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化¥战略的选择影响组织内部特征,组织结构在很大程度上影响了目标和政策的实施¥组织设计必须支持竞争战略,组织结构决定了资源的配置83··¥

与战略发展的阶段匹配的组织设计¥ 数量扩大阶段:组织结构简单¥ 地区开拓阶段:职能部门¥ 纵向联合发展阶段:职能部门¥ 产品多样化阶段:产品型84··¥研究发现,许多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,偏好采用集权职能结构,而那些实施多元化经营的公司,一般采用分权事业部结构¥与波特的竞争战略相应的组织设计:¥ 组织设计要点:85··¥¥¥组织结构具有流动性和弹性,强调横向间协调授权组织着重研究、创造和变革¥ 差异化战略:¥¥¥¥学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新¥与波特的竞争战略相应的组织设计:¥

组织设计要点86··¥¥集权、层级很少向员工授权¥ 成本领先战略:¥效率导向:较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告¥¥¥标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督:常规任务¥

与迈尔斯和斯诺的战略相适应的组织设计87··88··89··¥反应者型:变革压力¥战略:被动反应¥组织:没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变90··¥影响组织的其他因素:¥外部因素:¥环境¥技术¥内部因素:¥组织规模/生命周期¥组织文化91··¥

三、组织的有效性¥组织的有效性:是指组织实现其目标的程度¥目标¥组织的效率:是指生产一个单位产品所消耗的资源数量，它可以用投入产出率来衡量。组织效率常常会产生组织的有效性，但在有些组织中，可能具有较高的效率但不能实现其目标，同样，一个组织可能实现了其利润目标，但却不一定具有效率。92··¥

权变有效性方法¥

目标方法¥

资源方法¥

内部过程法¥

利害相关者方法93··¥目标方法:是指关于组织的产出方面以及组织是否按照期望的产出水平完成目标。它包括确认组织的产出目标和评估组织实现目标的状况，其是逻辑推理自然得到的，因为组织的确在努力实现一定的产出、利润和客户满意度。目标方法就是衡量这些目标的进展情况。94··¥指标体系（经营目标衡量）¥有用性¥

产出目标容易衡量¥

组织目标多重性和相互冲突性¥

组织目标具有主观性95··¥资源评价法（基于资源方法）:是指通过观察过程的开始和评价组织是否为取得较高的绩效而有效地获得必要的资源来评估其有效性。其考察转换过程中投入的一面，即组织想要有效必须成功地获得并管理富有价值的资源。¥指标体系¥交易地位:即讨价还价的能力，是指组织从其外部环境中获得稀缺和有价值资源的能力，包括:财务资源、原材料、人力资源、知识和技术等。¥环境认知能力:指组织的决策者们对外部环境特性的认知并准确解释的能力。¥资源利用能力:指为了取得最佳绩效，经理能够利用有形资源（如供应品、人力等）和无形资源（如知识、企业文化）的能力。¥反应能力:指组织对环境变化作出反应的能力。96··¥

有用性¥在组织难以获得其他绩效指标时,可以使用资源评价法,其能够弥补某些效果评价指标难以获得的不足。¥对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清楚。97··98··¥

有用性¥有效使用资源和内部功能的协调性是衡量有效性的重要方法。¥没有评估总的产出量以及企业与外部环境的关系,同时,对组织内部健康和功能的评判常常是主观性的99··¥利害相关者法（全体相关者法）:是指任何一个组织都有许多相关者，组织的产出有其利益参与其中。利害相关者是组织内部或外部的与组织绩效有利害关系的群体。债权人、供应商、雇员、所有者都是利害相关者。每个利害相关者都有不同的有效性标准，因为其在组织中的利益不同。该方法侧重将利害相关者的满意程度作为衡量组织绩效的一个指标。100··¥有用性¥评价组织有效性角度更广泛,同时也考虑到了外部环境和组织内部的各种因素。¥利害相关者方法同时涵盖多个标准,包括投入、内部过程、产出,并承认不存在衡量有效性的唯一标准。雇员的良好状态与实现所有者的财务目标同样重要101··¥

组织结构¥

组织结构的信息处理观点¥

组织设计方案¥

职能式、事业部式和区域式的设计¥

矩阵式结构¥

组织结构设计的应用102··¥一、组织结构组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排103··¥

组织结构定义的三个关键因素¥组织结构决定了正式的报告关系。（科层制中的层级数以及控制幅度）¥组织结构确定了如何由个体组合成部门,再由部门到整个组织。¥组织结构决定了如何设计一些系统。（确保部门间沟通、合作与整合）前两个要素是结构性框架,为纵向科层内容。第三个要素为组织成员之间的相互作用类型,为横向信息沟通与协作。104··¥组织图:¥

组织结构反映在组织图上¥

组织图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现思考和决策由高层人员来进行,而体力性工作则由安排在不同职能部门的员工来执行。105··¥

二、组织结构的信息处理观点为实现组织的整体任务,组织的设计必须提供横向和纵向两个方面的信息流。¥纵向联系主要是为了控制而设计¥横向联系主要是为了协调与合作而设计¥两者之间存在一种内在的张力106··¥

追求效率的纵向组织（强调沟通与控制）¥专业化任务、权力科层、制度与规范、正规报告体系、很少的团队与任务组、集中决策¥追求学习的横向组织（沟通与协作）¥任务共享、松散的科层且规范很少、面对面沟通、很多团队和任务组、非正式的分散的决策¥所有的组织都需要纵向和横向联系的整合,管理者必须在两者之间寻找平衡来适应组织的需求107··追求效率的纵向组织追求学习的横向组织主导结构模式纵向结构占优专门化任务严格科层、规则多纵向沟通和报告系统团队、任务组或整合员少集中决策横向结构占优任务共享、授权层级松散、规则少横向沟通、面对面很多团队和任务组分散决策108··¥联系:组织要素之间的沟通与协调的程度¥纵向联系:协调组织上层和下层间的活动，进行组织控制¥科层传交:层级（命令链）¥规范和计划:对于反复出现的问题制定标准的信息资源（规范）或计划¥纵向信息系统:送给管理者的定期报告、书面信息和基于计算机的沟通109··¥横向联系:跨部门沟通和协调的程度，包括消除部门间障碍、为员工协调提供机会，以便共同努力实现组织目标¥信息系统:跨职能的信息系统¥直接联系:联络员，位于一个部门之内，但负责和其他部门进行沟通并实现协调。通常只联系两个部门。¥任务组:一个问题的出现而由不同部门的代表共同组成的临时委员会¥专职整合员:为了协调而设立的一个专门的职位或部门¥团队:长期的任务组，经常和专职整合员一起使用110··¥

专职整合员（项目经理）111··¥团队:长期的任务组，经常和专职整合员一起使用112··¥各种横向联系机制的比较较高级别的策略可以提供更多的横向信息容量,但会产生较高的组织成本；而横向沟通失效将会导致部门间无法实现同步,进而影响组织目标的实现113··¥

三、组织结构的整体设计¥必要的工作活动:设立一个专门部门是完成某些任务的一种办法，而这些任务被认为对实现组织目标是由价值的¥报告关系（命令链）:表明谁应该向谁负责。组织图中的竖线表示。¥部门组合:¥职能组合¥事业部组合¥区域组合¥多重组合¥横向组合¥虚拟网络组合114··¥职能组合:执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能¥事业部组合:围绕公司的产品组合115··¥区域组合:将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务¥多重组合（矩阵式结构）:拥有两种结构组合方式116··¥横向组合:员工围绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来组织。¥

虚拟网络性结构高层管理团队流程一流程二顾客顾客117··¥

四、职能式、事业部式和区域式的设计¥1.职能式结构：组织从上到下按相同的职能将各种活动组织起来118··¥优势:¥

促进深层次技能提高¥

一种或少数几种产品时最优¥

促进组织实现职能目标¥

促进部门内规模经济119··¥劣势:¥

对外界环境变化反应较慢¥

可能引起高层决策堆积、层级超负荷¥

导致部门间缺少横向协调¥

导致缺乏创新¥

对组织目标的认识有限120··¥2.事业部式结构：产品部式结构或战略经营单位。它针对单个产品、服务、产品组合、商务或利润中心等来组织事业部，其显著特点是基于组织产出来进行组合。121··¥

事业部式结构的优势¥适应不稳定环境下的快速变化¥由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意¥跨职能的高度协调¥使各分部适应不同的产品、地区和顾客¥在产品较多的大公司中效果最好¥决策分权¥劣势:¥失去了职能部门内部的规模经济¥导致产品线之间缺乏协调¥失去了深度竞争和技术专门化¥产品线间的整合与标准化变得困难122··¥3.区域式结构：进行结构整合的另一个基础是组织的用户或顾客。这种情况下最常见的结构是区域式的。国家的不同地区可能会有不同的口味和需求。每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。123··¥区域分部式结构的优势和劣势与事业部式结构的优劣势相似。¥这种组织结构能够适应各自地区的特殊需求,雇员按照区域性目标而非国内目标来分派。强调区域内的协调,而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。124··¥4.矩阵式结构：当一个组织专注于产品和职能，或强调产品和区域时，这时比较适用的是矩阵式组织结构。125··¥适用条件:¥产品线之间存在共享稀缺资源的压力:例:组织中等规模，中等生产线，工程师被要求兼任数个产品与项目。¥存在对两种或更多的重要产出的环境压力:技术质量（功能结构）与开发新产品（事业部结构），双重职权结构必须取得均衡。¥组织的环境条件是复杂的并且不确定的:经常性的外部变动与部门间高程度的交互影响时126··¥

矩阵式结构的优势127··¥

获得适应顾客双重要求所必需的协作¥

产品间实现人力资源的弹性共享¥

适应不确定环境中复杂的决策和经常性的变革¥

为职能和生产技能改进提供了机会¥

在拥有多重产品的中等组织中效果最佳¥劣势:¥导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑¥意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训¥耗费时间，包括经常的会议和冲突解决¥除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系¥来自于环境的双重压力以维持权力平衡¥职能矩阵和产品矩阵:矩阵式结构的权力结构的某一方经常会处于主导地位128··¥ 横向型结构优点:¥

促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应¥

将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值¥

每个员工都对组织目标有宽广的认识¥

促进员工注重团队工作和合作¥

通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量高层管理团队流程一流程二顾客顾客129··¥ 缺点:¥ 确定核心流程较为困难,而且耗费时间¥ 要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统作出变革¥ 传统的管理者可能有阻力,因为他们要放弃权力和职权¥ 需要极大地加强员工培训,使他们能在横向型团队环境中有效地工作¥ 可能会制约技能的纵深发展130··¥ 虚拟网络型结构优点:¥ 使小型组织能在全球范围内获取人才与资源¥ 公司无须在工厂、设备或分销设施上大量投资便可即使扩大经营范围¥ 组织高度灵活,迅速应对需求的变化¥ 减少了行政费用131··¥ 缺点:¥ 管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制¥ 需要花费大量时间来管理与签约伙伴的关系和冲突¥ 一旦合作组织经营失败或退出该行业,则组织存在失败的风险¥ 由于员工感到自己随时会被外部签约服务所取代,员工忠诚度和公司文化可能会很弱132··¥

五、结构设计的应用¥结构的连续流:从根本上说，管理者有关结构设计的最重要的决策是找到纵向控制与横向协调之间合适的平衡点，这取决于组织的需要。¥纵向控制与效率和稳定性目标有关¥横向协调与学习、创新和适应性相关横向型:协调、学习、创新性、灵活主导结构 性模式 纵向型:控制、效率、稳定性、可靠性设有跨职能团事业部型结构矩阵型 横向型虚拟网络结构 结构 型结构职能型结

队或整合人员构

的职能型133··¥

组织结构受到战略和目标、环境、文化、技术和规模影响。¥

结构无效的特征¥

决策迟缓或质量不高¥

组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应¥

明显过多的冲突134··¥

第四章开放系统设计要素——外部环境¥

环境领域¥

环境的不确定性¥

适应环境的不确定性¥

资源的依赖性¥

控制环境资源135··¥一、环境:¥广义:组织外的任何事物¥狭义:存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素¥组织的环境领域:组织所选择的活动的环境区域，是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而选定的领域。136··¥环境的组成:包括10个部分，即产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等。137··¥二、环境的组成部分:¥一般环境:对企业日常经营没有直接影响但有间接作用的子环境¥政府:法律、税收、政治程序等。¥经济环境:衰退、失业率、通货膨胀、投资与经济增长率等。¥社会文化:年龄、价值观、教育程度、信仰、地区、消费者等¥技术:生产技术、科学、计算机、信息技术、电子商务。¥财务资源:股票市场、银行、储蓄和贷款、私人投资。138··¥环境的组成部分:¥任务环境:与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分¥产业:竞争者、产业规模与竞争程度¥原材料:供应商、制造商、房地产商、服务¥市场:消费者、客户、产品和服务的潜在使用者¥人力资源:劳动力市场、就业培训机构、大学、其他组织员工¥国际因素:外国企业的竞争与收购，进入海外市场，外国的风土人情，汇率139··¥

三、环境的不确定性¥环境的特点:¥复杂性¥动态性¥不确定性¥环境研究目的:了解变化，提高决策的正确性、及时性与稳定性，制定相应对策来处理环境的影响140··¥环境对组织的影响:¥对环境信息的需求¥对环境资源的需求¥环境的不确定性意味着决策者没有关于环境因素的足够信息,并且难以预测外部环境的变化、增加了组织对环境做出反应时失败的风险。141··¥环境不确定性的特征:¥简单-复杂维度:与组织经营相关的外部因素的异质性和不相似性。在一个复杂的环境中，许多不同的外部因素相互作用并影响组织。在一个简单的环境中，只有少数几个相似的因素影响组织。¥稳定-不稳定维度:环境因素是否具有动态性。一个环境领域如果经过几个月乃至几年仍然保持不变就是稳定的。在不稳定的条件下，环境因素会突然变化。对大多数企业而言环境正变得更加不稳定。142··¥综合分析框架将简单—复杂维度和稳定—不稳定维度结合起来,就可以形成一个二维架构的环境不确定性分析框架。143··144··¥

四、适应环境的不确定性¥1.设立职位和部门：当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加。但这样反过来又增加了组织内部复杂性。145··¥2.缓冲和边界跨越：¥缓冲:从环境中吸收不确定性¥边界跨越:使组织与外部环境的关键因素结合并协调起来，主要涉及信息交换¥探测并将环境变化的信息导入组织¥竞争性情报¥向外部环境传递目前组织处于良好运营状态的信息146··¥3.差别和整合（Lawrence和Lorsch）¥差别:在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同，以及这些部门的正式结构的不同147··¥

劳伦斯和洛斯奇的研究（10家公司的3个部门——制造、研究和销售）148··¥每一个部门的导向和结构都不同,以便于应对外部环境中的不同的细分子环境组织部门目标和方向差别149··¥整合:部门之间合作的质量¥结论:当组织的差别和整合水平与环境的不确定性相匹配时，组织的运作效果最佳150··¥4.有机的和机械的管理过程：对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。（Burns和Stalker）¥机械型组织:当外部环境稳定时，内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。¥有机性组织:在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，即没有书面记录，也往往被忽视，人们不得不通过系统找出自己的方法确定如何去做。权力的层级是不明确的，决策权力分散化。151··机械性和有机性的组织形式152··¥5.计划和预测：组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。153··¥五、资源的依赖性:意味着组织依赖于环境但努力获得对资源的控制以使依赖最小化。¥如果重要资源被其他组织控制,那么组织将变得脆弱¥当成本和风险很高时,公司之间会进行合作以减少对资源的依赖性和破产的可能性¥对共享资源的依赖会赋予其他组织以权利。一旦某一组织依赖于其他组织获取富有价值的资源时,这些组织会对该组织的管理决策产生影响154··¥六、控制环境资源:为了对资源需求作出反应，组织试图在与其他组织的联系和自身的独立性之间保持平衡。¥

管理外部环境资源的战略¥与环境中的重要因素建立有利的联系¥改变环境的领域155··¥

建立组织间的联系¥所有权:¥购买部分股份获控股权:使公司获得现在没有的技术、产品等资源¥收购和合并:¥收购:一个组织被另一个组织购买并由购买者控制¥合并:两个或者更多的组织联合成一个单位156··¥正式战略联盟:两家公司在经营领域、地理位置或者技能等方面存在较高的互补性时，通过合同或者合资企业的方式形成¥合同:特许条约，在特定时日资产使用权的购买或者是供货协议¥合资:建立一个新的具有正式独立性的组织，母公司对其在某种程度上有控制权157··¥接收、兼任董事制:¥接收:当环境中的重要组成部分的领导者成为组织的组成成员时就形成了接收状态。¥兼任董事制:当一个公司的董事会成员参与另一个公司董事会时所形成的一种正式联系。¥直接兼任董事:一个人同时出任两家公司的董事¥间接兼任董事:当公司A的某位董事和公司B的某位董事同时都是公司C的董事时形成的状态158··¥经理聘用:经理的聘用也为组织与外部建立合适的联系提供了一种方法。组织之间的交流和影响渠道可以为组织减少财务上的依赖性和不确定性。如聘请离退休高官和高管。¥广告和公共关系:建立满意关系的传统方式是通过广告。组织花费大量的资金去影响消费者的偏好。公共关系的意图在于塑造组织在顾客、供应商、政府官员心目中的形象，主要由公共关系人士通过演讲、媒体报道和电视等方式努力宣传组织。159··¥

控制环境的领域¥领域的改变:组织能够寻求新的环境关系而结束旧的关系，组织可能努力需求一个没有竞争、没有政府管制、供应丰富、顾客众多以及排斥竞争者的领域。收购和剥离是改变组织领域的两项技术。¥政治活动、管制:影响政府立法和规定等活动160··¥贸易协会:影响外部环境的大量工作是由具有相同利益的组织联合完成的¥违法活动:控制环境领域的最后途径。在某些条件下，如低利润、来自高层管理者的压力或缺乏环境性资源，可能导致管理人员不考虑合法性而采取行动。161··¥

组织和环境的整合性架构162··¥

内部设计要素163··¥

组织规模、生命周期与控制¥

组织文化与伦理价值观¥

第六章组织规模、生命周期与控制164··¥

组织规模¥

组织生命周期¥

组织官僚制与控制¥

一、组织规模组织规模是否越大越好？¥ 组织规模大与小的问题源于成长的概念，以及许多组织感到需要成长的原因。¥ 组织为什么成长?为什么它们应该成长?165··¥

成长的压力¥组织目标:为了获取更多资源并成为全球性的领导者¥经济健康:企业必须成长才能保证经济的健康发展¥管理人员提高:通过成长吸引优秀的管理人员166··¥

二、规模的两难选择¥大规模:通过组织内部的复杂化换取经济的稳定性；¥小规模:小规模的组织具有灵活性和应变性；¥混合型:将两者混合起来，既具有大规模的稳定性又具有小规模的灵活性。167··¥

大规模与小规模168··¥

三、组织生命周期¥生命周期的发展阶段学者研究表明，组织生命周期通常包括四个阶段；创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段。组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段。四个阶段之间转换的相关问题如图:169··170··¥

生命周期的特点¥创业阶段:重点是生产产品和在市场中求得生存；组织是非规范化的和非官僚制的；工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督。¥危机:领导需求。组织成长，雇员数量增加会带来问题；企业主将精力集中于制造和销售产品，创造性和技术导向的所有者面临着管理问题；业主须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。171··¥集体化阶段:权力层级、工作分派及劳动分工建立，部门增加；规范的制度已开始出现；沟通与控制基本上是非规范的。¥危机:委派需求。低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权；高层管理者希望部门之间协调和联系在一起，组织需要一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。172··¥精细阶段:管理者工作的技能需要提高；官僚制达到极限，管理者学会了在官僚制中工作而不助长它；规范制度被管理者团队和工作人员简化和替代。¥危机:更新需求。组织达到成熟后可能进入暂时的衰退期；组织脱离与环境的结合或可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。173··¥规范化阶段:规章、程序和控制系统的安装与运用；工程师、人力资源专家或其他人员相对缺乏；高层管理关心战略和计划等问题，中层管理掌握企业的经营权；分权化单位开始的形成；以利润为基础的激励制度引导公司向最好的发展方向去努力。¥特点:过重的官僚习气。（发展团队工作）制度和规程的繁衍开始束缚中层管理者，组织被官僚化；中层管理者创新受到限制；组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。174··能够度过第一年的企业中有84%在5年之内仍将失败,因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨入生命周期的未来阶段时,这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织,其成长会受到限制甚至导致失败。175··¥

生命周期中的组织特点176··¥创业:组织规模小、非官僚制、个人主导型的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。¥集体化:组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，规范化程序正在出现，但结构是非规范的；强有力的魅力型领导为组织提供了目标和方向；继续成长是组织的主要目标。177··¥规范化:组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工；创新通过研究和开发部门来实现；主要目标是内部稳定性和扩大市场；高层管理者实行委派；开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。¥精细化:成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序；组织管理者在官僚制中发展团队以阻止进一步官僚化；高层管理者忙于建立一个完全的组织；组织的形象和名誉是重要的；创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。178··组织的成长要经过生命周期的各阶段,每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临的问题的非常有用的概念,以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。179··¥

四、组织的官僚制与控制180··¥官僚制特点:¥规章和标准程序能够使组织活动成为可预测的例行行为¥专门化的工作意味着每个雇员都具有明确的工作可做¥权利的层级制为监督与控制提供了一个灵敏的机制¥雇佣的基础是技术能力而不是那些大幅度降低工作业绩的朋友、家庭及徇私等关系¥职位与聘任的分离意味着个人不具有与生俱来的工作权利,这样就提高了效率¥书面记载则为组织提供了永久的记录181··¥

五、规模和结构的控制¥在组织理论的领域中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。¥大型组织与小型组织的官僚结构有以下几方面不同:¥规范化¥集权化¥复杂性¥人员比率182··¥规范化和集中化:指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利与义务。¥

大型组织具有更高的规范化程度。大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的雇员与部门进行控制。规范化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式。¥

小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。183··¥集中化:拥有决策权力的层级制。集权、分权¥随着组织的成长壮大会有越来越多的部门和人员,决策难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。¥组织规模的研究表明,组织规模越大就越需要分权化。184··¥复杂性:指层级制的层数(纵向复杂性)及部门和工种的数量(横向复杂性)。¥在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍。¥随着组织中部门规模的增大,产生了细分的压力,子公司试图会被再细分为独立的部门。¥传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制。随着雇员数量的增加,为保持管理跨度所增加的层级会更多。185··¥人员比率:官僚制的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员等构成的比率。常用的比率是管理人员比率。186··¥第一种模式是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际上较小。随着组织规模的扩大,组织可获得行政管理工作的规模经济。¥

第二种模式是办事人员和专业人员的比率。这些人员在组织规模中的比例趋于增加。¥办事人员比率的增加是由于在大型组织中沟通的增加(备忘录及信件等)和书面工作的需要(政策手册和工作描述)。¥专业人员的比率提高是由于在复杂组织中对专业化技能的巨大需要。187··随着组织规模的增大,管理人员比率下降而其他人员比率上升。对直接工人的净影响是他们随着人员总数的百分比而下降。188··¥

变化中的官僚制¥削减层级、压缩总部职员,授予低层人员更大的决策自主权¥摒弃还源自员工职业化程度的提高¥职业合伙人制189··¥

六、控制战略（威廉.大内）¥

官僚制控制¥

市场控制¥

团体控制类型需求官僚制规则、标准、科层制、法定权威市场价格、竞争、交换关系小团体传统、共享价值观和信念、信任190··¥官僚制控制:利用规则、政策职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。¥官僚制控制的重要组成部分:管理控制系统子系统内容和频率预算财务、资源成本、每月统计报告非财务产出、每周或每月，通常基于计算机薪酬系统基于部门目标和业绩，对管理者的例行评估经营过程规则和规章，描述正确行为的政策，经常性、191··¥市场控制:通过引入价格、竞争和交易关系等市场手段来控制组织。比如:政府部门和非营利组织与私人公司展开竞争；在企业内部上道工序和下道工序之间半成品转移通过竞价交易方式进行；不同事业部成为单独核算、自负盈亏的利润中心192··¥团体控制:通过组织文化、共享价值观、承诺、传统、信念等社会化力量来控制员工的行为。¥当组织具有较高的模糊性和不确定性时,小团体控制较为重要。¥经常应用于小型、非正式组织或具有强势文化的组织,强调个人的参与和对组织目标的责任¥学习型组织的公司经常运用小团体控制或自我控制。193··¥

组织文化¥

组织设计与文化¥

组织中的伦理价值观¥

通过结构和系统塑造文化和伦理价值观194··¥一、文化:¥西方的“文化”一词从拉丁文Culture演化而来的,含有耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种涵义。源于农作物的种植,具有物质功利色彩¥中国的“文化”一词,更倾向于人以及人的精神的发展。195··¥“人类学之父”泰勒（E.B.Taylor）:一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所有一切的能力与习惯。196··¥组织文化:组织所有成员所共享，并作为公理传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。197··¥

文化的冰山比喻¥显性部分:浮在水上的可视部分¥隐性部分:藏在水下的不可视部分可观测的表征、仪式、故事、口号、行为、穿着、客观形态深层次价值观、假定、信念、态度、感觉198··¥

文化的洋葱比喻199··¥表层:物质层，是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。¥组织名称、标志、标准字、标准色。¥组织外貌,如自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化美化情况、环境的治理等工作的性质、特点等(安全帽)¥特质性、创造性的内容¥徽、旗、歌、服200··¥组织的文化体育生活设施¥组织造型和纪念性建筑¥组织纪念品（纪念邮票,龙卡）¥组织的文化传播网络,如自办的报刊、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏（宣传册）、广告牌、招贴画等201··¥中层:制度层，主要是指对组织和成员的行为产生规范性，约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。¥一般制度:组织中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。¥特殊制度:组织的非程序化制度。与一般制度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特点和文化特点。¥组织风俗:组织长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、行为、习惯、节日、活动等。202··¥核心层:精神层，主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。¥

组织最高目标¥

组织哲学¥

组织精神¥

组织风气¥

组织道德¥

组织宗旨203··组织文化的三个层次是紧密联系的,物质层是组织文化的外在表现和载体,是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。204··¥

企业CI和企业CIS¥CI:企业识别（CorporationIdentity）¥MI（MindIdentity），BI（BehaviorIdentity）,VI（visionIden即理念识别、行为识别、视觉识别，这三个部分与企业文化的精神层、制度层、物质层一一对应¥CIS:企业视觉形象识别系统（CorporationIdentitySyst）¥简单描述、企业名称、企业标志、标准字体、标准色彩、象征图案、企业标语、企业吉祥物、专用字体¥CI是将企业经营理念和企业精神文化运用统一的传达系统，特别是视觉传达设计传达给企业周边的关系或者团体（包括企业内部和社会大众），并使其对企业产生一致的认同感与价值观。¥企业文化决定企业形象，企业形象是企业文化在传播媒介上的映像。205··¥

文化出现及其目的¥文化的形成:组织的创始人或者早期领导人¥过程:当这些理念和价值观使组织获得成功后，就得到制度化，这样组织的文化就会出现。¥巩固:经过长年累月的实践，文化中的某些因素会由于不适应环境的变化而淘汰，一些新的因素会加入到原有文化中。206··¥文化在组织中的作用:¥内部整合:组织成员在认同组织文化的基础上产生规范化，增强团体的凝