7-基于绩效差距的人才培养体系建设

第七课、基于绩效差距的人才培养体系建设老师介绍深圳市拜思睿尔咨询管理有限公司创始人、首席咨询师、首席讲师国家高级人力资源管理师、国家心理咨询师历任百亿级上市公司人力资源总监、高科技企业HR副总裁等高管职；“一览英才”股份特邀签约导师；亚太人才资本研究会特邀讲师；三茅人力资源网特邀专业讲师；大亚湾人力资源促进会特邀讲师；主讲/咨询课程薪酬体系设计；绩效体系设计；人才管理和培养；企业大学组建；组织管理；HR三支柱转型；讲师：陈昌锦实际案例：集团公司的这个职级设计有BUG吗？某集团公司是属于行业内的翘楚，集团很大，在整个全国有两三万人的规模，为了留住公司的人才，公司推出了人才培养计划和竞聘计划，

人才培养计划即公司内部的人员，在每年的人才盘点后，在进入前10%的人，可以参加公司大学，完成半年的岗位学习计划后，进入人才库，在以后相关更高的职位，可以优先考虑提拔。而精选计划，就是在公司的竞争职位对公司内部的员工开发，大家所有人均可以竞聘相关的岗位。鼓励人才的内部合理流动。

在经过半年的运作之后，发现了一个BUG，竞选计划和人才培养计划两者之间有了冲突。很多人在等不到人才培养，纷纷去参加公司的岗位竞选了。而有些人才在竞选没有成功，就提出了离职。

这个问题得到了集团的重大重视，如果你是集团的人力负责人，你发现这个问题的BUG在哪，以及如何提出相关的解决方案？BUG1：竞选与后备人才培养的冲突；BUG2：竞选与人才梯队晋升之间的冲突；解决方案：方案1、规定竞选的人才的范围；方案2、规定竞选后的动作要求；方案3、将梯队建设作为优先选拔；上节课的案例分析1、人才培养的“721”机制体系2、人才培养重点四方案运作技巧3、师徒制的变革与创新案例：这个公司的师徒制为何寿正终寝了？目录一、人才培养的“721”机制体系学习与发展的机制

人才培养是一个持续的过程–不是单独发生在某个时刻的事件

当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域时，发展才会发生关键经历70%培训/教育10%学习和发展主要通过:关键经历(70%)

他人教导

(20%)

培训/教育（10%)人际关系20%关键经历(70%)最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践组织将如何让人正确学习职能和经营类的锻炼机会，比如：客服部门轮岗新成立部门把一块业务起死回生前端岗位的锻炼机会，比如：销售市场晋升机会：主管

经理业务负责人特别机会：项目经理跨区域或跨业务的整合角色组织变革角色培训学习

(20%)通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成长至关重要导师制领导他人跨部门沟通反馈辅导团队合作与新领导的合作角色模仿人才发展360度评估反馈同级反馈团队建设自我学习

(10%)课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！研究生课程领导力学习培训计划上网学习；e-learning自行行培训外部论坛组织将如何让人正确学习培养机制设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式适当的特质和技能适当的经验适当的领导能力+=关键岗位的管理人才学习计划•为关键人群设计的领导力学院的课程•业务管理课程•职能/工作显得专业课程发展经验•渐进的工作范围•跨单位/职能•不同的业务状况高绩效的未来核心人才培养机制设计方法论之二：混合式学习模式信息协作学习通过指导习得的经验概念和学习知识整合在职锻炼基本信息专家网络E-learning教室学习行动学习导师常见问题社区挑战教练政策和流程案例分享和最佳实践模拟学习业务项目轮岗工具与链接案例分享和最佳实践新工作机会新闻和文章二、人才培养重点四方案运作技巧培养机制方法论之三：四种核心人才复制方法导师法一名经验丰富的领导一对一带领高潜人才轮岗法让高潜人才轮换不同的岗位和部门，以了解各部门业务切割法高潜人才的直线领导将自己的重要工作“切下”一部分交给下属替身法让核心的人才去做上级领导的“替身”，让上级领导做更重要的工作三、师徒制的运作与创新传统师徒制的三板斧与四步曲板斧前的准备(1)使他平心静气。(2)告诉他将做何种工作。(3)查知他对这工作认识的程度。(4)使他乐于学习的气氛。(5)使他进入正确的位置。一板斧：我做你看出招方式：将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看（2）不要超过他的理解能力。

（3）清楚地、完整地、耐心地教导。（1）强调要点演示要求二板斧：你做我看(1)让他试作改正错误。(2)让他一面试作，一面说出主要步骤。(3)再让他做一遍，同时说出要点。(4)教到确实了解为止。演示要求三板斧：你单独做(1)让他开始工作(2)指定协助他的人(3)常常检查(5)逐渐减少指导(4)鼓励发问板斧要求传统师徒制的三板斧与四步曲新人迎接拜师师傅荣誉介绍师徒彼此承诺师傅指点迷津导师与学员直接上级形成互补，分别独立负责学员的当前表现和未来表现（导师强调潜力，上级强调技能），拓展了发展的宽度；导师对学员直接上级形成补充，直接上级对学员的成长发展有直接责任，而导师则在过程中扮演额外的资源，挖掘了发展的深度。核心技能重心：表现强调：潜力强调：技能关系：交叉关系：直线个人问题重心：成长导师制上级创新与革命：新时代下的导师制导师制中的各角色协调人通常是人力资源部，职责是指定导师制方案，规范流程，建立标准，组织推动项目进行并评估效果。导师有经验，关心他人的人，一般由领导层或更高层级的技术人员担当，脱离自己的工作方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目标的能力。学员指接受导师帮助的人，学员参与导师关系，需要有学习和成长的意愿和准备。协调人定期与导师和学员进行沟通：检查进度回答问题给予鼓励发放学习资料和信息在许可的情况下，与不同的配对间分享创意问题出现时解决问题必要情况下重新配对需要协调人干涉的常见问题有：定期会面：导师和学员是否按照规定频率实际会面了？相关性：会面是否着重于解决既定目标，还是转移话题了？热度：配对成员之间是否失去了默契？融洽：导师、学员间是否存在重大争议？是否需重新配对？学员上级：他们是否与导师制项目进行了互动？改变：如果导师、学员辞职或转岗，关系是否继续？1、协调人定期组织沟通

和上级辅导不一样，导师制允许学员进行现工作以外的发展项目，目的是为了发展学员的能力，增强信心，而不要求任何结果。如，某个学员的目标是学习销售，以便于在未来可以转行到销售行业。协调人可以和导师一起安排此参与者跟踪和观察销售人员。常规的发展活动有：阅读导师提供的、或者学员自己找到的材料。学习和评论这些材料，并适当运用；观察导师完成各项与项目相关的任务，并给出报告；评价学员某一工作的表现；对学员写的东西进行反馈；创造发展项目：如，研究员工调查表中提出的意见，对组织机构变革提出建议、研究全心全意为客户服务、创新工作方法工具、如何激发学员的新想法并争取支持、付诸实施等等。2、项目活动开展评价可以为定性的，也可以是定量的。即收集导师和学员给出的陈述性意见；或导师和学员给问题打分。在合作中期收集导师和学员的信息（并作出改善）。可以测度导师制关系。针对项目本身的质量提出总结性信息。根据参与者提供的信息，可以得出什么效果较好，什么可以改进，参与者获得了哪些经验。可以测度项目的有效性。3、项目中期评估中期回顾项目评价项目进行到中期，组织一次分享会。分享会上，由导师和学员来分享截止到当前，从导师制关系中获取的经验。分享的目的是为了激励他人，保持导师制项目的进行。分享会可再中期评价结果出来后举行。

可以与导师和学员分享评价结果，并可以讨论看看评价中有哪些意见可以用来改善项目和关系。4、项目中期分享在导师周期结束时，举办一次庆祝活动，将所有参与者重新组织起来。可以由高级管理层向参与的导师和学员发放纪念品和感谢信。如果该活动在中期评价结果出来后举行，评价结果可与与会人员分享。5、项目结案活动项目终期，需对整个导师制项目进行项目总结，需包含如下内容：统计学员反馈统计导师反馈学员和导师的反馈比较项目组织工作评价5、项目结案评估案例：这个公司的师徒制为何寿正终寝了？某设计院属于智力密集型行业，员工的专业技能是公司非常重要生产资料，企业重视员工专业技能的培养，师徒制就是人才培养的一个重要方式。某设计院会为新进的员工分配一名导师，帮助新人快速熟悉公司和提升专业技能。公司出台了导师的选拔程序、导师的职责、绩效和几百元不等的津贴或奖励等内容，公司鼓励各级管理者和专业技术骨