中国石化加油站便利店经营管理存在的问题及对策思考

中国石化加油站便利店经营管理存在的问题及对策思考摘要：文章在总结我国加油站便利店发展现状的基础上，指出了中石化加油站便利店存在的问题，并对这些问题进行了深入浅出的分析，找出了问题存在的原因，最后对中国石化加油站便利店发展提出了若干思考建议。

关键词：加油站；便利店；对策

中图分类号：F253文献标识码：A

中国石化拥有中国最大的加油站网络，它们遍布于中国境内（含香港）的城区、干道、高速公路、农村、水上等，业务涉及汽油、柴油、煤油、润滑油、便利店等，可为政府机关、企事业单位、农业、私人车辆提供油品供应和非油品业务，为消费者提供一流的服务，特别是在抗冰雪灾害、抗震救灾、奥运保供、抗旱保供中，中国石化加油站发挥了重要作用。自营加油站数量达到3.05万座。2013年非油品营业收入达133.5亿元，比上年增长21.4%。中石化以易捷便利店为核心，常态促销与主题营销相结合，增强“易捷”吸引力，全年进店率达4.1%，增长1.9个百分点。但是中石化加油站便利店在保持较高增长态势下也存在着不容忽视的问题，本文试图就这些问题进行分析，在此基础上进行探索性的思考，以期抛砖引玉。

1我国加油站便利店发展的现状

中石油加油站从2002年就开始了探索开展便利店业务。2007年，中石油旗下已有2940座加油站通过不同方式开展了便利店业务，共实现销售收入6.55亿元，其中收入超过1000万元的有7家单位。仅黑龙江一地的加油站，中石油的便利店总数达723座，其中6座百万元便利店；2007年其便利店小商品销售总额完成全年计划的l79%。

从2001～2006年短短5年间，中油BP便利店收入增长13倍，2006年中油BP便利店营业收入已经达到2.5亿元，毛利润达到1.56亿元。中油BP便利店的成功，给国内成品油零售企业带来了不小的震动。

2008年，中国石化便利店营业额突破l0亿元，开设“易捷”便利店5000多家，引进开发麦当劳、霍尼韦尔、SK等国际品牌快餐、汽车服务项目30多个。

2009年，中石化便利店业务销售收入实现30亿元，共有“易捷”便利店1.2万家。

此外，开展通信、互联网、彩票销售、空车配货和农资产品销售等非油品业务的加油站眼下非常稀少。

2中石化加油站便利店存在的问题

从总体来看，中国石化加油站便利店的规模不大，营业额和利润水平较低，经营管理不规范，考核激励机制不健全。

2.1缺乏统一的品牌形象使得便利店连锁化不强

在主管部门没有统一的经营策略和要求下，由加油站自己去塑造便利店质量和服务的品牌，这是难以做到的，而这将影响便利店的拓展。虽然中国石化推出了“易捷”便利店品牌，但目前还停留在只对部分便利店标牌LOGO的统一，对商品的采购不够集中，商品的配送及销售管理不统一，现代信息技术还未得到充分的应用，店面风格设计及商品摆放不规范，员工服务标准不规范，没有系统的经营理念，对消费者需求和体验的研究还是空白，商业意识不足。这些因素使其品牌的内涵并未真正体现出来，品牌形象无法形成影响力。

2.2缺乏统一的集中采购导致商品价格偏高

中国石化便利店商品的采购分为三个层次：油品销售分公司、省销售公司及单店各自控制了一部分商品的采购。由于采购的分散性，使商品采购量及采购品种无法实现集中，无法通过招投标的形式降低采购成本，造成同类商品的价格高于超市及连锁便利店的商品价格，给消费者形成加油站便利店商品价格较贵的印象，影响了销售收入的提高。

2.3缺乏统一的物流配送致使运营成本较高

首先，商品种类多，加油站点多面广，配送效果不尽人意。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差异，有供应商直接配送，也有公司自己配送。不同的供应商服务水平参差不齐，很多小供应商配送效果均不能达到公司需求，而以目前销量水平所选择的大多是小供应商，物流配送标准不高，配送的整体水平偏低。

其次，配送频率过高，运作难度大，增加了配送成本。加油站便利店商品销售量受随机因素和其他人为因素影响较大，造成各分店配送量波动大、订货频率过高、时间要求相对比较紧。另外，各加油站有限的仓储空间也决定了配送频率。缺乏高效率的物流配送，直接导致物流成本高。

2.4缺乏统一的制度规范导致服务标准不高

一是加油站便利店属于有店铺零售业态，店内风格、商品价格、种类、摆放、营销策略及服务标准没有统一的规范和要求，商品质量和售后服务参差不齐。

二是加油站便利店的定位不明确。没有按照城市居民区、高速公路服务区及偏远地区等不同的区域进行分别定位，所有的便利店存在大同小异的问题，没有根据目标客户进行市场细分。

2.5缺乏商业运营模式并且经营管理不到位

为降低人工成本，加油站的人员安排非常紧凑，部分加油站经理认为加油站业务繁重，不可能专门抽调员工去经营便利店。在专门开设便利店、修理厂的加油站中，便利店业务往往由当班员工兼做，然而，一人兼两职，可能造成两面工作都做不好，甚至出差错。

2.6缺乏专职的销售人员，而且店面空间较小

现在加油站用人紧张，在一座月销量l000吨的加油站，每班一般只有3～4人，在正常情况下，员工没有明显的休息间隔，即使不加油时，员工也要站在天棚下迎候车辆的到来，客观上没有精力和时间去从事便利店的经营和管理。再则，非高速公路的加油站占地面积较小，营业用房并不宽裕。所以，设置便利店受到人手、空间或场地等条件的限制。

2.7缺乏完善的激励机制使得员工积极性不高

大多数加油站开展便利店业务，上级主管部门不下达盈利指标，平时不作检查和考核。在人手紧、空间小和无资金投入的情况下，便利店业务就被放到可有可无的位置，以至有些加油站经理抱着多一事不如少一事甚至不愿意从事便利店业务的态度，尽管大多数被访问的加油站经理认为有必要做好便利店业务，但经营业绩不与员工的收入挂钩，影响了员工的积极性。

3中国石化加油站便利店发展的几点对策

3.1加强对部分管理人员的培训以提高他们对加油站便利店在思想上的认识

虽然目前加油站便利店业务发展处于起步时期，但部分管理人员对便利店业务发展的潜力及其对主营油品业务的带动和促进作用认识不足。受传统观念的影响，更多地注重油品业务的发展，轻视便利店业务的发展。在机构设置、品牌推广、资金投入、战略规划、人员配置等方面重视不够，导致了便利店业务发展缓慢。

3.2理顺管理体制和运营机制以推动中国石化加油站便利店的发展

目前，中国石化各省销售公司及各加油站都存在油品销售与便利店销售在业务、机构、人员等方面混合管理的问题。如果说油品销售属于垄断商品的话，其销售难度及市场竞争力相对于完全市场化的便利店销售要容易得多，便利店销售面临着国际国内著名零售商业、连锁超市及众多的街边小店的竞争。加油站便利店业务如果不能按照商业化的模式规范运营和管理，在市场竞争中将会无立足之地。

3.3大量引进专业商业人才以保障便利店业务的规范发展

（1）对店长以上的管理人员用市场化的机制引进一批，在现有基础上培养一批。加油站便利店是创造利润的中心，各级管理人员的配置至关重要，必须懂得商业运作规则，懂经营、会管理。配送中心、集采中心要按照岗位的专业要求配置懂得现代物流管理及商品采购经验的人员。

（2）加强对各级各类人员的培训，使其能够尽快按照规定的工作流程和服务标准开展工作。特别是便利店的服务人员，要按照零售商业的服务标准和品牌要求进行严格培训，规范上岗。

3.4创新发展方式以打造有店铺和无店铺相结合的经营新模式

充分发挥现代信息管理系统的技术支撑作用，通过设立网站和全国统一的预定电话，实现顾客网上订货，由预定中心指挥全国的配送中心及单店，实行就近免费送货上门；并对所购商品实现在异地便利店的无条件退换货管理，方便消费者。这种把有店铺购物和无店铺网上购物通过预定中心的技术支持，实现两种不同经营业态的有机结合，将会为加油站便利店的经营开创出具有广阔前景的发展新模式。

3.5考虑便利店商品选择的特色差异以满足目标消费者

应当有明确的定位，突出自己的经营特色。明确自己是便利店，不是小卖店，更不是小超市，是为个人服务，满足个人无计划的即时性消费，需要贩卖具有便利店特色的商品，突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的优势和特点。

3.6完善便利店的增值服务体系以突出“便利”特色

便利店的核心就在于增值服务上与其他业态不同，这也恰恰是其他业态难以比拟的，因此便利店应该在现有基础上根据自身的情况，逐步增加和完善增值服务体系。对那些收益低的服务项目不应该轻易放弃，因为这些项目不仅能给便利店带来服务收益，更重要的是他们具有关联效应，并能够带动油品和店面的其他商品销售，二者是相辅相成的。

3.7建立高效的信息及物流配送系统以降低企业成本

它有利于整合内外部资源，提高物流效率，提高各环节价值链的协调和管理效率，有利于企业降低成本，也是便利店生存和发展的基础。

3.8根据不同区位来设立便利店以科学经营定位

（1）在大中城市的城区，应采取加油站——小型便利店的模式。目标顾客是出租车司机和收入较高的年轻人，商品种类和价格应接近于便民的小型超市。