工程项目管理离线作业(必)答案

浙江大学远程教育学院《工程项目管理》课程作业（必做）姓名：黄永烽学号：713128328037年级：13春工程管理学习中心：华家池—————————————————————————————一、填空题第一章工程项目管理概论1.项目管理是一种管理技术，它考虑了项目的多种界面和复杂环境，强调了项目的总体规划、矩阵组织和动态控制。2.工程项目是以建筑物或构建物为交付成果，有明确目标要求并由相互关联活动所组成的特定过程。3.工程项目的生命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用，直到项目报废所经历的全部时间，通常包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。4.工程项目实施阶段可进一步细分为设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段，其主要任务是完成建设任务，并使项目的建设目标尽可能好地实现。5.建设工程保修期限是指从竣工验收合格之日起，对出现的质量缺陷承担保修和赔偿责任的年限。第二章工程项目策划与决策1.项目管理策划是指对项目实施的任务分解和分项任务组织工作的策划。它主要包括合共结构策划、项目招标策划、项目管理机构设置和运行机制策划、项目组织协调策划、信息管理策划等。项目管理策划重点在于提出行动方案和管理界面设计。2.项目目标是可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目设计和计划、实施、控制的依据，最后作为项目后评估的标准。3.目标体系结构是工程项目的工作任务分解结构的基础。4.按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目系统内部目标和项目系统外部目标。5.项目定位是指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。第三章工程项目管理体制1.政府对工程项目的监督管理主要在工程项目和建设市场两个方面。第四章工程项目组织1.组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工以及工作流程组织。2.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态组织关系。4.矩阵式组织结构把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥了项目组织的横向优势，形成了独特的组织形式。能由承包单位提出，不论谁提出都必须征得建设单位同意并且办理书面变更手续。7.施工承包企业按照其承包工程能力，划分为施工总承包、专业分包和劳务分包三个序列。8.基槽开挖质量验收主要涉及地基承载力的检查确认；的检查确认；开挖边坡的稳定及支护状况的检查确认。9.施工现场质量管理检查记录应由施工单位填写，监理单位进行检查，并做出检查结论。二、简答题第一章简述项目管理的含义及基本要点。答：项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资对策开始到项目结束的全过程，通过计划、组织、协调、控制，以实现项目特定目标的管理方法体系。项目管理的基本要点如下：项目管理师一种管理方法体系。项目管理的对象时项目，即一系列的临时任务组成的整体系统。项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对项目及其资源进行计划。组织。协调、控制。一定的约束条件是制定项目目标的依据，项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，保证项目目标的实现。项目管理运用系统理论和思想。项目管理职能主要是由项目经理执行的。简述工程项目管理与施工管理和企业管理的不同点。管理的对象管理的范围工程项目管理具体建设项目建设全过程施工管理具体工程项目仅限于施工阶段企业管理整个企业涉及企业生产经营活动的各个方面简述工程项目建设程序的含义及我国大中型项目建设过程的阶段划分与主要工作。答：工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工指导投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。我国大中型项目的建设过程大体上分为项目决策和项目实施两大阶段。项目决策的主要工作是编制项目建议书，进行可行性研究和编制可行性研究报告、以可行性研究报告得到批准作为一个重要的“里程碑”，通常称为批准立项。立项后，建设项目进入实施阶段主要工作是项目涉及、建设准备。施工安装和使用前准备、竣工验收等。第二章简述工程项目策划的含义。答：工程项目策划是指把项目建议意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。具体来说，就是项目策划人员根据业主总的目标要求，通过对工程项目进行系统分析，对项目活动的整体战略进行运筹规划，以便在项目建设活动的时间、空间、结构、资源多维关系中选择最佳的结合点，并展开项目运作为保证项目完成后获得满意的经济效益、环境效益和社会效益提供科学的依据。请阐述项目社会评价的内容。答：项目社会评价的内容包括项目的环境影响评价和项目与社会相互适应性分析两个方面。项目的环境影响评价内容可分为四个方面、三个层次的分析即项目队社会环境、自然与生态环境、自然资源以及社会经济四个方面的环境评价，对国家、地区、社区三个层次的分析。项目与社会相互适应性分析，对一般项目主要是分析项目与当地社区的相互适应性，对大中型项目还要分析项目与国家、地方发展重点的适应性。主要内容包括：项目是否适应国家、地区发展重点；项目文化与技术的可接受性；项目存在社会风险的程度；受损群众的补偿问题；社区群众的参与水平；项目承担机构适应性；项目的可持续性等等。第三章简述中国特色的建设工程项目管理基本框架的主要内容。答：该框架的主要内容有六点：工程项目管理的主要特征是“动态管理、优化配置、目标控制、节点考核”。工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调”.工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离，三层关系”，即管理层与祖业层分离；项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业不得关系。工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制。工程项目管理的基本内容是“四控制，三管理，一协调，即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。工程项目管理的管理目标是“四个一”，即一套新方法、一支新队伍、一代新技术、一批好工程。简述工程项目承发包的含义及基本模式。答：工程项目承发包是一种商业行为，交易双方为业主和承包商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利和义务，承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并从项目业主处取得相应的报酬。基本模式：平行发包模式，设计、施工总分包模式，施工总承包管理模式，工程项目总承包模式。简述工程项目总承包中的设计—建造总承包模式的基本出发点及优点。答：设计一建造总承包模式(简称DB模式），业主根据项目的要求和原则选定设计一建造承包商（DB承包人）DB承包人可以自行完成全部设计和施工任务，也可以竞争性招标方式选择分包商，完成设计和部分施工任务。DB模式的基本出发点事促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。DB模式的有点：（1）有效避免了设计与施工分离所产生的设计周期长、不利于设计优化、设计部考虑施工的可行性、施工者机械地按图施工等弊端。（2）有利于设计优化、节省投资、缩短工期、提高效益。第四章简述确定管理跨度的最基本原则及应考虑的影响因素。答：确定管理跨度的最基本原则是最终使管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。应考虑的影响因素有：管理者所处的层次、被管理者的素质、工作性质、管理者的意识、组织群体的凝聚力，此外还应考虑空间因素、组织环境、管理现代化程度以及组织信息传递方法等因素的影响。项目组织结构形式按组织的结构分类，有哪几种形式？按项目组织与企业组织联系方式分类，有哪几种形式？答：按组织的结构分：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、失业部制按项目组织与企业组织联系方式分：职能式组织、纯项目式组织、矩阵式组织第五章 按项目管理的知识领域划分，项目计划的内容有哪些？答：按项目管理的知识领域分，项目计划的内容应包括以下方面：项目范围计划、进度计划、费用计划、质量计划、沟通计划、风险应对计划、采购计划、变更控制计划。简述进度计划的含义及编制步骤答：进度计划就是将为确保项目目标的实现所必须进行的工程活动，根据它们之间的内在联系及持续时间，用网络计划或横道图进行安排。编制步骤如下：A、项目描述B、项目分解与活动的界定C、工作描述D、工作责任分配E、工作排序或工作关系确定F、计算工程量或工作量G、估计持续时间H、绘制进度计划图I、进度安排。第六章简述项目目标控制的依据及过程。答：依据是项目目标和计划。控制过程是：制度项目控制目标，监理绩效考核标准；衡量项目实际工作状态，获得偏差信息；分析偏差产生的原因和趋势，采取适度的纠偏措施。第七章简述常见的实际进度与计划进度的比较方法。答：横道图比较法：均速进展横道图比较法、双比例单侧横道图比较法、双比例双侧横道图比较法。S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法。第八章简述成本控制与质量、进度控制的主要差别。答：A、进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期的拖延和延误。B、质量控制可通过局部的修补、返工、设计变更等来改进工程中发生的质量不足。C、成本一旦发现出现超支是无法弥补除非减少工程量或减低质量标准。D、进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加。E、一些风险因素，如市场价格的波动，工程索赔事件，国际结算汇率的变化都可能对质量、进度产生的印象较小，但对攻错项目成本的印象较大。几乎所有风险都会对项目成本产生较大的影响。简述工程项目质量控制的原则。答：坚持质量第一、坚持质量标准、坚持以“人”为核心、坚持以预防为主、树立一切为了用户的思想、用数据说话。简述施工过程质量控制的主要手段。答：主要手段有：（1）审核技术文件、报告和报表下达指令文件与发送一般管理文书。现场监督和检查。规定质量监控工作程序。利用支付控制权。第十章简述承包商索赔要求成立必须同时具备的四个条件。答：(1)与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失。造成费用增加或工期损失的原因不是由承包商自身的过失造成。这种经济损失或权利损害也不是应由承包商承担的风险所造成。承包商在合同规定期限内提交了书面的索赔意向通知和索赔报告。三、论述题或计算题或案例题第四章 论述项目经理的职责和权力。答：项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行以下职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的相关法律、法规和政策，执行企业的各种管理制度。严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家。企业与个人的利益关系。执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提高经济效益。项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订的项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下权利：组织项目管理班子以企业法定代表人的代表身份处理与承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力。资金。物资。机械设备等生产要素。选择施工作业队伍进行合理的经济分配企业法定代表人授予的其他管理权力同时，项目经理应当接受企业领导和上级有关部分的工作检查及职工民主管理机构的监督。第五章阐述工程项目成本计划模型的概念、作用及绘制步骤。答：在工程项目计划分析的基础上，将计划成本分解到各个单元乃至活动上，将计划成本在相应的工作活动的持续时间上进行分配，便可以得到“工期—累加计划成本”曲线，即成本计划模型。

利用成本计划模型，可以进行不同工期方案、不同技术方案的对比，同时项目管理人员可以用它进行实施控制。还可以根据根据工程项目实施的实际工程成本和实际工程进度作出工程项目的实际成本模型，进行工程项目的“计划—实际”成本与进度的对比。这对把握整个工程项目进度，分析成本状况，预测成本趋向十分有用。

工程项目成本计划模型的绘制步骤如下：

（1）经过网络计划分析后，按各项工作的最早开始时间绘制横道图计划，并确定相应项目单元的工程成本。

（2）假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，即在各活动线上计划、成本—时间关系为直线，则可得到各活动的计划成本强度。

（3）按项目总工期将各期（如天、周、月）的各活动的计划成本进行汇集，得到各时间段的成本数值。

（4）作成本—工期表或图。

（5）计算各期期末的计划成本累计值，并绘制曲线。第七章1.某工程项目进度计划如下图所示（时间：周）。该计划执行到第10周末检查实际进度，发现工作A、B、C、D、E已经全部完成，工作F已进行2周，工作G和工作H均已进行1周。试用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。5H5H7C4J3G2E4BF55D3A②⑤①③⑦⑧⑥④某工程项目网络进度计划图 解：根据工程项目进度计划及实际进度检查结构，可以计算出检查日期应进行工作的尚需作业时间、原有总时差及尚有总时差等，计算结构见下表。通过比较尚有总时差和原有总时差，即可判断目前工程实际进度情况。工作代号工作名称检查计划时尚需作业周数到计划最迟完成时尚余周数原有总时差尚有总时差情况判断5-8F3411进度正常，不影响工期6-7G200-2拖后两周影响工期两周4-8H4420拖后一周，不影响工期2.论述工程项目进度拖延的原因及常见的赶工措施。答：进度拖延是工程项目实施过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。延误的原因有一下几点：

工期及相关计划的失误。包括：计划时遗漏必需的功能或工作；计划值估算不足；资源供应能力不足或资源有限制；出现了计划中未能考虑到的风险和状况，未能使工程实施达到预定的效率等。

2)

边界条件的变化。包括：工作量的变化，外界对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成资源的缺乏，使得工程无法及时完成；环境条件的变化，发生不可抗力事件。3)

管理过程中的失误。包括：计划部门与实施之间，总分包商之间，业主与承包商缺乏沟通；项目管理者缺乏工期意识；项目参加者对各个活动（各专业工程和供应）之间逻辑关系（活动链）没有清楚地了解；由于其他方面未能完成项目规定的任务造成拖延；承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧等现象；业主没有集中资金的供应，拖欠工程款。

4)

其他原因。如由于采取其他调整措施造成工期的拖延。

赶工措施：

1)

增加资源投入

2)

重新分配资源

3)

减少工作范围

4)

改善工具器具以提高劳动效率

5)

提高劳动生产率

6)

将部分任务，如分包、委托给另外的单位

7)

改变网络计划中工程活动的逻辑关系

8)

修改实施方案

第八章论述项目施工前投资控制的过程。答：（1）在工程项目开始阶段业主根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等提出工程项目。并会同设计人员、造价管理人员、等共同研究提出初步投资建议，对拟建项目做出初步的经济评价。以WBS的各项目单元为对象进行投资额分项估算。

（2）

在可行性研究阶段，项目组织者对项目各种拟建方案进行初步投资估算，并论证每一方案在功能上、财务上、技术上的可行性。

（3）

在方案建议阶段，应按照不同的设计方案编制估算书，以便业主能确定拟建项目的布局、设计和施工方案。

（4）在初步设计阶段，制定建议投资分项初步概算，根据概算和工程项目建设计划，制定资金支出初步估算表，以保证投资得到最有效的运用，并可作确定项目投资限额之用。

（5）在施工图设计阶段，根据施工图及预算定额测算的工程量及当时的价格，编制分项施工图预算，并将它们与投资限额相比较。

（6）对不同的设计及材料进行成本研究，以保证工程项目在投资限额范围内进行设计。

（7）就工程招标程序及其工程投标报价方面的规定、合同战略（发包模式、分标模式、合同的计价方式、合同文本形成）进行仔细安排。

（8）根据工程可能的分标情况，制定招标文件、工程量清单、合同条款、工程量说明书。（9）结合工程的特点确定科学的评标方法。2.阐述挣值法（即赢得值法）的基本理论。答：挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望的差异，从而判断项目实施的费用、进度、绩效的一种方法。

挣值法主要运用三个费用值进行分析，它们分别是已完成工作预算费用、计划完成工作预算费用和已完成工作实际费用。

①已完成工作预算费用

已完成工作预算费用为BCWP，是指在某一时间已完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的费用，也就是承包商所获得（挣得）的金额，故称挣值或挣得值。

BCWP=已完成工作量×预算单价

②计划完成工作预算费用

计划完成工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。

BCWS=计划工作量×预算单价

③已完成工作量实际费用

已完成工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。在这三个费用值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间函数。

A、费用偏差CV：

CV=BCWP﹣ACWP

当CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

B、进度偏差SV:

SV=BCWP-BCWS

当SV为正值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV为负值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

C、费用绩效指标CPI

CPI=BCWP/ACWP

当CPI﹤1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

D、进度绩效指标SPI：

SP