2014年中英自考《企业组织与环境》第11章组织变革

企业组织与环境案例分析：鹰的重生TCL集团董事长李东生写了一篇《鹰的重生》的文章，首次公开反省自己的三大管理失误，并阐述了集团管理高层前不久“大震荡”的真正理由。2006年，集团对外发布公告，袁信成已辞去其担任的集团董事及首席运营官职务，胡秋生辞去集团董事及高级副总裁职务，李东生一人身兼数职…近两年来，集团一直处于人事震荡的风口。案例分析：鹰的重生鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁逐渐衰老时必须做出困难却重要的决定。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！李东生以鹰的重生为例说明TCL集团此次变革创新的必要性与紧迫性，声称：在企业变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。就个人而言，反思过往推进企业变革创新的管理失误，主要有几点：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动。案例分析：鹰的重生没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成的推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围。对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这不但有碍于企业发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。案例分析：鹰的重生分析讨论：鹰为什么能成为世界上寿命最长的鸟类？李东生以鹰的重生为例想说明什么？由此，我们得到什么启示？第11章组织变革11.1组织变革的影响因素任何组织，无论设计得有多完美，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：1．战略:企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。2．环境环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。当今的企业普遍面临全球化的竞争、日益产品创新要求以及顾客对产加速的产品创新要求以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求，这些都是环境动态性的表现。环境之所以会对组织的结构产生重大影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。3．技术组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅对组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。比如:信息技术的推陈出新以及组织内外部高强度的信息共享和交流，在促进传统非程序化决策向程序化决策的转化的同时，使许多重大问题的决策趋于集中化而次要问题的决，并使长期管理实践中很难实现的“集权与分权相结合”问题获得了解决的途径。4．组织规模和成长阶段组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。总之，企业组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步人新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，必须依靠组织结构的变更。所以，哈佛大学葛雷纳教授指出，组织变革伴随着企业发展的各个时期，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替，由此推动企业的发展。11.2组织变革的动力和阻力1．组织变革面临两种力量的对比组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定组织变革的进程、代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。(1)组织变革的动力组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。(2)组织变革的阻力组织变革中的阻力则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。成功的组织变革管理者，应该既注意到所面临的变革阻力可能会对变革成败和进程产生消极的、不利的影响，为此要采取措施减弱和转化这种阻力；同时变革管理者还应当看到，人们对待某项变革的阻力并不完全都会是破坏性的，而是可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。比如，阻力的存在至少能引起变革管理者对所拟订变革方案和思路予以更理智、更全面的思考，并在必要时做出修正，以使组织的变革方案获得不断的完善和优化，从而取得更好的组织变革效果。2．组织变革阻力的主要来源(1)个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。(2)组织的阻力来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度。(3)外部环境的阻力组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；3．组织变革阻力的管理对策改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。11.3组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、变革、冻结这三个有机联系的过程。1．解冻：解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。2．变革变革或改革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。3．冻结组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。涉及人行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下，改革才有可能真正地实现。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。课堂练习6：助理为何受到攻击？P195问题：1．为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？2．若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？关键词组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系等通过解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程，进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。案例分析题案例分析1答案：P296