（员工管理）员工管理培训讲义

讲，这是一次历史的机遇，也是一次决定命运的大挑战。江泽民主席在1999年六月在青岛主持的华东七省国有企业改革和全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过一次关于如地方：待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。我们可以通过加强员工的规范化管理及人性化管理来实现上述目标。明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望公司的变化及时对岗位职责和目标进行调整，使其真正能够发挥作用。责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。各级管理人员的一种监督方式。度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。时时刻刻的关心着自己的成长。?职务的晋升是对员工工体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途。价值体系（valuesystem通俗地讲，就是指一个人用什么样的价值体系的体现，所以说价值体系的影响也是无处不在的。境，并且会随着社会阅历的增加而发生变化。在想什么和希望做什么。在传统管理中老板与员工的关系如下：调员工的主动性和创造性。在现代管理中老板与员工的关系有如下显著的新特征：值体系显得越来越重要。工作（高效率的完成也取决于该员工价值体系对这项工作的认同程度。的是为了实现自身的价值，这?quot;价值"就是员工"价值体系"中所推如果他的价值体系并没有对这项工作产生认同，这项工作就是"要成"我要工作"。价值体系有直接的关系。每位员工的社会背景和教育背景不同，所以价值体系也不可能相同。本了解该员工是重发展，还是重待遇。问题B可以清晰的反映出应聘者当的提些细节问题，以了解应聘者回答的真实度。?将公司所追求的价值体导的价值体系的差别，从而促进员工价值体系的提升。造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。然无法提高工作效率。工作成果共享的目的。员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。才是真正有用的。?公司在做一件事情之前工更有工作成绩。和工作目标保护。时的有害气体污染，电磁污染和各种职业病的发生。理环境有助于让员工保持良好的精神状态，有助于员工提高工作效率。问题，并对心理健康做出有益的指导。业，都有自己的活动中心和娱乐中心，甚至有健身中心和教育基地。?从本质上讲，每个员工目标，不仅对公司有利，也会使员工本人有成就感。但在具体工作中，程失效等等。这些都需要管理者与员工经常沟通，及时解决这些问题，以保护员工顺利实现其工作目标。三、培训和鼓励价会大大增加。平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。制定出一年的培训计划。培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。）？经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。培训教师上门培训。培训教师上门培训时，培训专员要作好准备工作和"培训引导"。"培训引导"是指培训专员指导培训教师完成整个培训工作的过程。因为的培训方面的专业知识，引导培训教师有效果的完成培训。要有所顾忌；培训专员将各种内容归类，里出头绪并集中到关键点上。这个关键点便是培训的重点内容。望达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。人员的基本知识、技能和对培训的态度。反馈信息，并且始终保持极高的培训热情。提供了经验。根据项目开发需要，现决定对全体开发组成员进行技术培训：未来，对公司十分有利。常用，也很有效的培训方式，希望能对大家有用。行评价，最后选出大家都满意的答案。工往往更容易遵守自己制定的制度和规则。上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的毛病。政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，激励的效果。人而异。什么。将这些需要整理，归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。处罚。作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；(10)奖励团结合作而不是互相对抗。从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。位管理者的特点采取不同的训练方式。B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不C类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有E类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体提出必需的信息或解决问题的方法。B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良措施，任何决定多会征得部属的同意；C类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。D类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。E类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。考虑"为由，逃避回答；B类型：婉转回避，避免摩擦；回伤害到人的话，绝对不说；草草D类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意这样的结论能让人心服口服。型。加强管理者的责任心问题；和思想动态。下属和平共处，但对工作业绩却不用心。提高部门业绩问题；变他在下属面前"老好人"的形象；乏与下属的友善交往。中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他即能够完认为在公司没有了前途。是因为他的技术或者业务出色的缘故。这样的人才离开公司实在可惜。公司的管理者把部门经理的职位作为对公司优秀员工的一种奖赏，续留任部门经理；一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。既然是问题就要解决，如何才能做到"既撤换了他的职位，又让他安心工作"呢？下面的做法可能更稳妥一些：完成任务的真正原因。当然，部门经理有可能将原因归结为客观原因，于客观原因，管理者应该将工作考察期延长下去，继续安排工作任务，培养，还是进行撤换。如果决定撤换，管理者就需要开始选择继任者，并安排继任者以"部门助理"或其它身份协助部门经理工作一段时间，熟悉工作环境和工门经理。这一点才行。原有的待遇。轻易地去调低他的待遇。为了挽留，管理者可以适当的提升他的待遇，以表彰他在任部门经理期间为公司做的贡献。的地点选择管理者本人的办公室为宜，面谈期间尽量不要有外经理的意见。通，都会妥善地解决这些问题，并且不会影响他对公司的看法。根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种"掌握和运用符号和经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。种创新型的贡献，可能是技术创新，市场创新或管理创新。知识型员工应具有以下六大素质：以证明他以往工作中的职业道德素质水平。往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。入，就要求员工有这方面的基本素质。未来能够更好的工作的基石。赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。多诺万认为，管理知识分子的确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。的工作。建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。式强制执行。我。正性一定要至始至终坚持下去。下级。在员工管理环节中，了解员工的真实想法是一个重要的工作内容。接，并能对员工的一些建议进行直接的沟通和反馈。但是，这种员工个别谈话的方式也有它显而易见的缺点。己的一些个人看法也是有可能的。如果公司人数不多，对公司每位员工谈话是有可能的。如果是一会有很好的结果。假设每位员工的交谈时间是1个小时，如果每天人事时间。到的情况进行客观的量化或分析。员工管理问卷调查是指通过员工回答问卷的方式接受管理者对相关管理问题的调查。它的特点是客观，公正，便于统计及操作简单。的调查方式，调查的结果可以为改善管理计划和控制起到很大的作用。也可以对应届本科生或女员工进行问卷调查。5、组织目标：每一个职工对组织目标有所了解，并确认其目标，6、合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，在进行问卷设计之前，首先要清楚以下几个问题：5、使用署名调查，还是匿名调查署名调查有助于对调查结果你认为你的技能在工作中能经常得到充分、有效的发挥吗？就会很难开展下去。面的问题，可以将问卷结果的内容及时公开。对问卷中反映出的问题，要有整改措施和计划，这些措施要认真贯彻，计划也可以向员工公开。极提高工作效率。在下次进行问卷调查时，也会更好的积极进行配合。