公立医院DRG成本管控体系的应用分析

引言随着医疗体制改革的持续推进，传统的成本管理体系已经不符合当下的实务工作要求，在行业竞争日益激烈的当下，应用DRG成本管控体系已经成为公立医院谋求持续发展的必然之选。但无论何时，照搬照抄都不是最好的方法，公立医院要从成本管控工作的开展现状出发，提升内部认识，制定合理、有效的DRG成本管控体系配套制度，着力推动其与公立医院各方面职能工作的有机结合，实现整体科学化、体系化演变，推动DRG成本管控体系“本土化”，切实达成战略发展目标。一、DRG成本管控的基本概念DRG就是在开展医疗活动的过程中，综合考虑患者的疾病现状、治疗模式及治疗难度等多种影响因素，将患者分为多个分组的过程。而在深化医疗体制改革的大背景下，应用DRG成本管控体系，是公立医院谋求稳定发展的必然之选，在开展日常医疗服务的过程中，以临床诊断为基础，改变以往粗放型成本管控模式，在国家政策的导向下迈向转型之路，突出价值医学的精细化、科学化管理模式，在诊疗产出、医学学科研究和诊疗范围调整方面有重要的参考意义，能够帮助公立医院有效缩减成本费用支出，实现成本管控体系的优化升级，推动绩效管理效率实现稳定提升，增强经济效益与社会效益的结合效率，妥善应对内外部压力与风险挑战。二、公立医院应用DRG成本管控的主要特征（一）从战略发展的层面出发，严格成本管控随着DRG成本管控体系的建立和深化应用，公立医院的成本管控工作开展逐渐显露出战略化、体系化的特点，不再单一体现为费用控制，而是整体医疗资源、运营资源的配置与使用，涵盖医疗服务项目、医疗技术研发和日常业务开展等公立医院的全流程工作，有利于发现运营管理、设施布局等以往“忽略不计”的工作流程中的成本漏洞，结合成本动因，打破传统的成本控制思维，逐步建立起战略性管控体系，切实提升成本控制工作开展的效率与效果发挥。（二）从运营发展的实际出发，落实成本缩减在DRG成本管控体系深化应用的大背景下，公立医院的综合收益为支付标准之下的部分。基于这一成本特性，公立医院的成本管控工作必须将改进和发展目标聚焦于现行的支付标准，着力于在支付标准之下实现成本的最大化缩减，从运营发展的实际情况出发，由以往的“收入增长”型运营转变为“降成本”型管理，在统一目标的引领下，围绕DRG成本管控体系开展医疗服务、科研投入等日常运营活动。（三）从业务开展的范畴出发，提升医疗价值受传统的成本管控思想影响，公立医院过于注重自身的财务状况，从而导致成本管控与医疗服务管理之间出现了明显的脱节，没有实现二者的有机结合，在一定程度上容易导致医疗成本管控难、增长速度超限的问题。而随着DRG成本管控体系的建立与应用，公立医院的成本管控将持续聚焦价值链导向，从业务开展的基本范畴出发，扩大成本管控的涵盖范围，确保科学性、全面性，在根本上提升公立医院的医疗价值。（四）从行业发展的需求出发，促使价值外延在医疗体制改革持续推进的当下，公立医院所面临的医疗卫生行业内部竞争日益呈现出白热化的趋势，而公立医院因其特殊性质，应该基于行业发展需求，承担社会责任，从服务质量、医疗价格等方面实现优惠减免，解决“看病难、看病贵”和“因病致贫、因病返贫”的问题，提升到院治疗的患者数量，而此时医院的成本管控将出现价值外延的现象，能够敦促公立医院审视自身运营管理和医疗服务等方面存在的问题，通过制定有针对性的成本管控策略实现成本总量的缩减，这也是公立医院赢得“成本竞赛”的重要动力。三、公立医院建立健全DRG成本管控体系的战略意义（一）有利于提升公立医院的成本管控水平现阶段，成本管控工作作为支撑公立医院实现常态化运营管理的基础性、全局性工作，是其综合竞争实力最直观、最主要的体现，也是推动其谋求持续、稳定发展的最基本动力之一。应用DRG成本管控体系，能够帮助公立医院对接国家和医疗卫生行业的最新发展需求，实现对公立医院成本管控流程的重新梳理和规范，形成一套集中化、标准化的成本管控工作流程，从而实现成本管控模式的优化升级，提高工作效率，实现资源、资金的最大化节约，抓住转瞬即逝的时代发展机会，在最大限度上规避运营管理错误与各种内外部风险，在“十四五”规划下医疗行业转型升级的关键时期牵住“牛鼻子”，通过提升成本管控水平实现稳定发展。（二）有利于标定公立医院的未来发展方向现阶段，公立医院的成本管控工作并不是单一部门就能够完成和胜任的，需要多个职能科室、职能部门的协同配合，对流程化、系统化的要求较高，其工作开展全面性包含了公立医院日常运营管理的各个环节，是全部工作流程的数据化体现。由此，在新形势下应用DRG成本管控体系，有利于公立医院通过成本管控数据化平台审视自身发展现状，细化组织管理模式，理清发展思路，通过密切职能部门间的有机联系提升成本管控的合理性，实现工作效率提升、工作质量强化和工作成本缩减的战略目标，推动公立医院整体运营与管理模式的科学化、现代化转型升级，顺应国家“十四五”规划对医疗卫生行业发展提出的具体要求，在激烈的市场竞争中抢占属于自己的一席之地，谋求持续、稳定的发展。（三）有利于实现公立医院的战略发展目标战略目标是公立医院对未来发展的一个长期展望，成本管控作为公立医院的一项基础性、先导性工作，是现阶段推动公立医院开展医疗服务与技术研发的“内生动力”，也是决定着公立医院发展上限和持续稳定性的直接因素。在推动医疗体制改革持续纵深的当下，以充分分析成本管控现状为基础，通过综合收益成本要素、目标函数的业财融合管理模式，有利于公立医院综合审视各个医疗、科研项目的投资与产出计划，在全面比对、综合分析的基础上，适时开展“关、停、并、转”，优化项目清单，实现成本规模的大幅度缩减，以最少的资金投入换取最大的收益产出，切实实现医疗服务质量与收益“双平衡”，抓住转瞬即逝的时代发展机遇，响应国家“十四五”规划构建高质量医疗服务的号召，最终实现战略发展目标。四、推动公立医院应用DRG成本管控体系的主要策略（一）提升内部对应用DRG成本管控体系重要意义的认识现阶段，人才是实现公立医院稳定发展的第一动力和永恒之源，公立医院应该将专职成本管控的员工队伍建设作为重点工作，以此为基础着力引导各科室、职能部门及医护、非医护人员认识到应用DRG成本管控体系并高效施行的战略性意义，以点带面，敢于、善于打破传统成本管控模式，实现高效率、高质量的成本管控。现阶段，公立医院主要应该依托以下三个方面进行内部认识的纠偏与提升：第一，加强工作人员队伍建设，将DRG成本管控体系的相关知识学习作为相关工作人员培训的重点内容，推动培养复合型成本管理人才，并建立专门工作团队，辅以一定的工作激励措施，推进成本管控的专业化、科学化，减少因个人主观原因导致的工作失误；第二，以实务工作为导向，锻造高素质的工作团队，一方面，对内定期开办能力提升“培训班”，通过师带徒等形式，组织业务骨干就工作开展经验、注意事项和重点等方面进行教学，提升工作队伍的整体能力；另一方面，在长期发展规划的指引下，对外灵活运用互联网、社会招聘、校园招聘等方式，扩大人才来源，做好优秀后备人才的招聘工作。通过内外结合，达到“关关难过关关过”的良好效果，着力培养一批复合型运营管理人才，从而保证工作人员队伍高素质、高水平；第三，开展常态化绩效考评，以开展成本管控知识系列教育培训为基础，通过开展专项讲座等多种方式，强化培训DRG成本管控体系知识，增加工作人员对于在医疗体制改革的大背景下应用DRG成本管控体系必要性和紧迫性的认识，形成全局性、全员性的成本管控意识，切实推动公立医院成本组成结构的优化升级。（二）建立DRG成本管控体系的定期总结与评价机制在推动构建全民医疗保障体系的当下，公立医院的成本管控工作开展拥有一定的容错范围，所以在应用DRG成本管控体系的过程中，应结合医疗行业的实际特征，适度降低标准、提升容错率，着重从工作失误中获取经验和教训，从而加速DRG成本管控体系的“本土化”适应，这就要求公立医院适时通过定期总结与评价，对成本管控实务实施全过程监督：首先，要做好过往经验总结。在学习DRG成本管控典型案例的基础上，总结自身财务会计工作开展历史经验，吸取教训，充分利用HIS系统和会计核算分析系统，从而形成一套符合时代发展要求的、满足自身发展条件的DRG成本管控体系应用原则；其次，立足实践，在DRG成本管控体系应用原则的引导下对当前的成本管控工作实况进行调整和纠错，及时发现工作中存在的问题和不足之处，并通过制定针对性措施予以改正和弥补，及时止损；再次，建立成本管控责任制，明确全流程工作开展的责任人，通过权责统一提升工作人员的责任心，减少因主观原因造成的操作失误或信息失真等问题，出现问题时第一时间锁定责任人；最后，在日常工作开展的过程中，不仅要遵循应用原则，还要对应用原则的合理性、科学性进行实时检验，出现问题时及时上报，通过召开管理层、部门会议的方法对问题进行讨论，以实现DRG成本管控体系应用原则的优化升级。（三）建立健全科学、合理的DRG成本管控配套制度立足战略发展全局，密切成本管控所涉科室、部门间的配合协同性，建立健全科学、合理的DRG成本管控体系配套制度，是医疗体制改革继续向纵深推进的大背景下公立医院实现优化发展的基础和前提，现阶段DRG成本管控体系配套制度的建设，主要可以通过三个途径实现：第一，推动成本管控实现知识型、科学型演变，积极学习DRG成本管控实务开展的典型案例，结合自身情况，取长补短，在具体问题具体分析的基础上制定DRG成本管控模式与方式方法，消除制度落实过程中“水土不服”的现象，提升成本管控的效率性；第二，在分析当下工作开展情况的基础上，总结以往经验教训，编制DRG成本管控手册，划定DRG成本管控体系的具体涵盖内容，确保相关工作不遗漏、无关工作不干涉，同时，根据以往工作经验制定常态化工作指导细则，为实践工作开展提供指导，消除以往工作开展无所依的尴尬局面；第三，发挥公立医院的规模效应，推动DRG成本管控体系各流程间的高度协调。无论何时，公立医院的成本管控工作都不是独立的，需要有上下游部门及相关科室、人员的协同配合，因此，公立医院应建立健全协同配合体系，这个体系需要以信息技术为依托、以业务流程为线索、以电子病历为保障，实时抓取信息智能编码，提供相关分组，内置CHS-DRG系统，提升DRG成本管控在全局工作中的优先等级，尽可能规避因衔接不畅导致的工作效率下降、信息失真等负面影响，从而实现成本管控质与效的同步提升。（四）密切工作联系，提升数据信息沟通效率与质量为妥善应对内外部风险与挑战，推动高效应用DRG成本管控体系，公立医院应该从战略发展的高度出发，立足发展整体，增强内部各职能部门及业务工作之间的有机联系，增强成本管控数据的实时传输效率。首先，对战略发展规划进行补充和完善。通过召开管理层会议，制定并在内部发布红头文件，号召各科室、部门间积极开展协同工作，提升配合默契度，利用OA系统、微信联络群、医疗服务平台等多种方式，丰富数据信息的共享和沟通渠道，从而在根本上促使公立医院实现信息化升级，为高效的成本管控工作开展奠定基础；其次，开展内部管理职权的优化重构。DRG成本管控体系的应用和施行，需要有一定的管理权力作为保障，因此，公立医院应当立足发展现状，进行管理职权的优化重构，增强成本管控数据收集的优先级和重要程度，从而减少因权力缺失、冲突和滥用等现象造成的数据传输停滞；最后，开展常态化培训。通过常态化开展专题讲座、优秀人才轮岗、优带劣帮扶等形式，切实增强工作人员开展数据收集与处置的能力，从而实现效率与质量的双重保证，为公立医院的战略决策提供