2021年电大企业集团财务管理复习资料案例分析复习资料

♦Bj、比较分拆上市与公司分立重要区别。

分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显区别：

（1）在公司分立中，子公司股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司股东手中；而分

拆上市中，在二级市场上发行子公司股权所得归母公司所有。

（2）在公司分立中，母公司普通对被分立出子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依

然会保持对被分拆出去子公司控制权。

（3）公司分立没有使子公司获得新资金；而分拆上市使公司可以获得新资金流入。

♦Bj、比较并购战略目的与方略目的。

并购战略目的是实行整个并购过程必要始终遵循基本思路与方向指引，具备长远性、战略性

特点；而并购方略目的是缘于消除各种随机、对战略目的实现产生不利影响因素考虑，是战

略目的实现过程阶段性环节或技术性安排，具备短期性、阶段性特点。

两者区别与联系如下：

（1）战略目的抑或方略目的，都是管理总部在购并目的制定过程必要统筹考虑两个有机、不

可分割构成某些；（2）并购战略目的是制定方略目的基本根据，方略目的必要服从于战略目

的需要；（3）要站在战略与战术或方略不同角度，对并购目的进行分类。

♦BJ、比较资本型与产业型公司集团并购战略目的。

对于资本型公司集团，拟并购其他公司（目的公司）动机，经常是基于目的公司价格便宜，

收购后通过必要包装，再整个地分拆出售，以期获得更大资本利得。对于产业型公司集团而

言，并购目的公司着眼点，或者是基于战略发展构造调节上需要——借此而跨入新具备发展

前程、能给集团带来长期利益朝阳行业，而更多则是为了收购后与公司集团原有资源进行“整

合”——谋求更大资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发

展构造目的顺利实现。

Cw、财务战略涵义及特性

财务战略是为适应公司总体竞争战略而筹建必要资本、并在组织内有小题管理与运营这些资

本方略，是公司整体战略重要构成某些。

特性：1支持性2互逆性3动态性4全员性

♦CW、财务战略内容

扩张型财务战略实质是公司集团并购财务战略，她至少涵盖了一下重大决策事项：1扩张方

式，既是自我积累是发展，还是对外合并或是收购；2扩张范畴与领域，使横向还是纵向抑

或是综合性；3、扩张速度，既是适度还是炒历程或者低速，她受制于发行新股筹资能力、既

有资产收益能力和股权资本报酬率以及既有勉励政策等因素；4扩张资本来源及构造安排，

即是采用激进式负债融资方式，还是稳健型股权资本融资方式等。

财务安全营运监测：判断公司财务与否处在安全营运状态，着眼点是研究考察钞票流入与流

出彼此间在时间、数量及构造上协调对称限度①钞票流量比率=钞票流入量/钞票流出量②营

业钞票流量比率=营业钞票流入量/营业钞票流出量③营业钞票流量纳税保障率=（营业钞票净

流量+所得税+增值税）/所得税+增值税④维持当前钞票流量能力保障率=营业钞票净流量/必

须维持性资本支出额⑤营业钞票净流量偿债贡献率=（营业钞票净流量一维持性资本支出）/

到期债务本息⑥自由钞票流量比率=股权（自由）钞票流量/营业钞票净流量

财务风险变异性监测：①产权比率=负债/股权资本②债务期限构造比率=长期负债/负债总额

③经营杠杆系数与财务杠杆系数

财务危机经济承荷能力监测：①实性流动比率=实性流动资产/流动负债②实性偿付比率=实性

资产总额/负债总额

财务危机预警指标体系：①核心业务资产销售率=核心业务销售收入净额/核心业务平均资产

额②经营性资产收益率=息税前营业利润/平均经营性资产③已获利息倍数=息税营业前利润/

债务利息④销售营业钞票流入比率=营业钞票流入量/销售收入净额⑤非付现成本占营业钞票

净流量比率=非付现营业成本/营业钞票净流量⑥资金安全率与安全边际率，资金安全率=资产

变现率一资产负债率，安全边际率=（实际销售额一保本销售额）/实际销售额=安全边际额/

实际销售额，资产变现率=（钞票及等价物+良性债权+运销存货+可变现无形资产）/资产总额。

♦CW、财务公司决策制度安排必要遵循哪些基本原则？

财务公司决策制度安排必要遵循基本原则为：

（1）必要有助于集团整体战略发展构造、投资政策贯彻与实行；（2）必要符合与集团管理体

制相适应管理决策权力科层构造体系；（3）必要有助于调动财务公司积极性、创造性与责任

感；（4）必要有助于集团整体融资效率不断提高。

♦CY、惯用经营者薪酬支付方略有几种？

1即期支付方略就是在当期将薪酬支付给经营者一种方略，涉及即期钞票支付和即期股票支

付2递延支付方略是在将来几年中依照经营者业绩体现决定前期薪酬与否发放，发放多少、

时间进度如何一种支付方式，涉及递延钞票支付、递延股票支付3期权支付方略对于及经营

者而言，期权支付方式是一种最具勉励与约束相应、最能将其个人利益与公司长远发展目的

结合在一起方式。

♦CY.L产业型多元化公司集团

2.集团总部管理定位

答：产业型多元化公司集团（参照）

第一、专业化经营突显了内部资我市场中信息优势、资源配备优势。内部资我市场相对

于外部资我市场具备信息优势，因而可以带来资本配备效率提高。从以上阐述可以看出，云

天化立足于化工产业，所涉及行业和领域均以化工关于，十分注重专业化经营，由于云天化

是全国化工行业龙头公司，通过几十年发展，在化工行业有相称丰富经验，也具备十分明显

信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富信息资源。以云天化国际化工有限

公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司控

股子公司，对所属云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限

责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥公司

进行内部整合重组而设立股份有限公司，在云天化集团内部资我市场中，通过资源重新配备

与整合，一方面发挥了内部资我市场信息优势；一方面也充分体现了内部资我市场在资源配

备中优势，使优势资源集中，整合重组后云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，

拥有高浓度磷复肥420万吨年生产能力，可实现销售收入近100亿元。已形成高浓度磷复肥

产能居中华人民共和国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名、具备规模

生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥大型磷化工公司。

第二、内部资我市场上公允关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间关

联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易无论是产品销售还

是提供劳务、出租资产都是公允，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和国

内曾经民企代表德隆集团内部资我市场形成强烈对比，在德隆内部资我市场上存在着大量非

公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资我市场功能被

扭曲，成为利益输送渠道，因而导致内部资我市场无法发挥其应有作用，导致内部资我市场

低效率，最后导致德隆倒闭，而云天化却获得了成功。

集团总部管理定位

集团作为一种经济求利经营单位，要找准其“卖点二对此有这样几种基本观点：（1）集

团总部应当是也必要是整个集团资本经营基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团

总部作为出资人基本权力。因此咱们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团资本运营中心，

设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团资本运营活动详细操作及管理工

作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营利润中心。②集团总部与否涉

及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营单纯控股型集团和拥有商品经营业务混合

型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选取了第二种模式，拥有较大研究与开发权力，

和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品

国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经

营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员公司之间内部交易。这种营销体制势

必导致集团关联交易复杂化，给集团对子公司业绩评价导致麻烦。但是应当必定是这种体制

夯实了总部对子公司控制力度，提高了集团整体市场营销效率，减少广告和营销费用是有效

果。因此咱们以为这种营销体制是集团规模效益体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。

固然，总部能力也是有限，必要注意商品经营“度”和着眼点，始终紧记总部性质和定位，

切忌本末倒置。集团之因此称为集团是由于有子公司存在。在法律上母公司与子公司

都是独立法人，均有法人财产权独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司股权比率来看，

分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产

权关系与构造子公司拥有不同限度控制权，由此也决定了这种控制权实现方式。详细来说，

集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符

合《公司法》。对于非全资控股子公司管理照例也应当通过子公司董事会来进行。也就是说，

无论控股和非控股股东只能通过其委派董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如

结算中心等机构对非全资控股子公司钞票流量采用收支两条线管理办法，势必会导致小股东

不满。

♦CZ、查找任一公司集体有关财务资料，完毕如下命题，字数不少于800字

，赚钱能力分析

2.选用有关指标对公司集团业绩进行评价

参照答案：

进行公司集团财务状况或赚钱能力分析

11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司长期信用评级确以为

AA+,评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表达：“本次评级及展望反映了咱们对北京王府

井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、赚钱能力处在中上游水平，财务状况稳

定，以及新开业门面将为公司业绩带来新利润增长点等积极因素表达良好支持。但与此同步,

咱们也将继续关注公司促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。”公

司创立于1955年，系国有控股公司，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态全国

性连锁零售公司。公司当前在全国15个都市开业运营20家大型百货商场，初步完毕了主业

连锁战略布局，在竞争中获得了相对优势地位。截止末，公司销售收入1017404.31亿元，同

比上升13.85机从行业构成，公司销售收入重要来源于百货零售业，占主营业务收入比例

97.36%,销售毛利率为17.80%；从销售收入地区分析，华北地区占44.82%,中南地区占24.33%,

西南地区占22.53%,西北地区占6.00%。咱们预测公司随着异地扩张步伐加快以及新开营业

网点运营，将不断为公司带来新赚钱增长点。禾晨信用评级以为，依照中华人民共和国经济

和零售业发展趋势，公司将加快产业和资本资源整合，进一步在延展品牌、拓展地区、丰富

业态模式、哺育人才、创新公司机制等方面下功夫，以实现新跨跃式发展。但与此同步，咱

们也将继续关注公司促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。

选用有关指标对公司集团业绩进行评价

公司集团管理业绩评价原则1.目的一致性原则.为了发挥公司集团协作优势，实现集团利

益最大化,集团公司在进行评价指标设立时必要一方面考虑目的一致性原则.该原则规定,对

子公司目的设定与考核必要有助于防止子公司在违背公司集团利益基本上追求自身利益最大

化.2.战略符合性原则.公司管理应是一种战略性管理，即应考虑公司可持续性发展.战略性原

则规定业绩评价指标设立要考虑如下两个方面:①注重财务指标与非财务指标间均衡.财务指

标存在如下缺陷:第一，财务指标重要是成果性指标，只能反映行为成果，不能反映行为过程.

第二,财务指标不能全面反映管理者经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有语言来反映公

司财务状况,经营成果和钞票流量,这就使得许多不能用〃会计特有语言〃来表述非财务业绩,

由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上

述缺陷导致单纯财务指标所构建业绩评价体系容易导致管理者短期行为，例如管理者经常通

过缩减研究开发支出来增长本期利润，显然这不利于公司长远发展.因而，为了公司可持续发

展，公司应当设立战略性业绩衡量体系.②注重获利性指标与流动性指标间均衡.在用财务原

则衡量公司管理业绩时，不能只看到其获利性,还必要充分理解资产质量及其流动性.公司账

面获利性很强，但资产质量不高,流动性很差,也也许给公司带来极大风险.如不惜应收账款质

与量而大量销售获得获利,就也许由于大量坏账产生给公司带来巨大损失.3可控性原则.可控

性原则就是规定对子公司管理者业绩评价应限于其权利可控范畴.影响业绩因素有诸多是管

理者不能控制，如外部市场环境变化，总某些摊管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可

控因素影响，才干使评价更为公平,合理,达到勉励,约束管理者目.二,平衡记分卡基本内容平

衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出一种新型公司内部业绩评价办法.它克服了老式单纯以

财务指标进行业绩评价局限性，既涉及财务方面衡量,又涉及非财务方面衡量;既强调成果，又

注重过程.普通来说,业绩评价财务指标涉及三个方面，即获利能力，营运能力和偿债能力.①

对于获利能力指标重要有三种不同评价基本,它们分别是利润基本,钞票基本和市价基本.而

以利润为基本评价指标又可详细分为会计利润基本（如销售增长率,可控边际贡献,税后利润，

等）和经济利润基本（如经济增长值和修正经济增长值）两个方面.以钞票为基本评价指标重要

有经营钞票净流量，自由钞票净流量等一系列指标.以市价为基本获利性指标重要有股票市价

等.②对于营运指标,?6经济论坛8正因售翟绩蓿耘3选徭它反映公司运用既有资产创造价值

能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于

公司经营安全性,重要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡非财

务指标涉及顾客，内部业务流程和学习与成长三个方面。

♦DB.对比阐明并购支付方式种类

答：一、钞票支付方式:用钞票支付并购价款，是一种最简洁最迅速方式且最受那些钞票拮据

目的公司欢迎。

二、股票对价方式:股票对价方式即公司集团通过增发新股换取目的公司股权，这种方式

可以避免公司集团钞票大量流出，从而在并购后可以保持良好钞票支付能力，减少财务风险。

三、杠杆收购方式：杠杆收购是指公司集团通过借款方式购买目的公司股权，获得控制

权后，再以目的公司将来创造钞票流量偿付借款。

四、卖方融资方式:卖方融资是指作为并购公司公司集团暂不向目的公司所有者负债，承

诺在将来时期内分期，分批支付并购价款方式。

♦DZ.导致公司价值增长核心变量有哪些？

通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增长核心变量重要有三个，一是自由钞票流

量；二是加权平均资本成本；三是时间上可持续性。

(1)自由钞票流量(FCF):自由钞票流量是指公司在经营活动中产生钞票净流量在满足投资

所需之后能被公司管理层“自由处置”钞票剩余量，这某些钞票流量在满足还本付息之后将

最后归属于股东。其计算公式是：FCFt=St-l(l+gt)XPt(1-Tt)-(St-St-1)X(Ft+Wt)或:=

息税前营业利润X(1—所得税率)一(资本支出额+营运资本净增长额)

(2)加权平均资本成本

资本成本作为风险折现因素，是投资者(含债权人和股东)最低必要报酬率体现。公司当且

仅当产生自由钞票流量折现值超过投资者收益盼望底线(WACC)时，方可真正代表着新增价

值创造。从价值计算公式可以看出，减少资本成本是提高公司价值核心。但资本成本减少并

不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间比例关系，即资本构造。因而，决

定公司价值驱动因素涉及：第一，权益成本。努力减少权益成本是减少资本成本核心。权益

成本作为股东必要报酬率另一种提法，它取决于股东对公司将来风险考量和权衡，风险越低

则权益成本越低，反之则相反。第二，负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公

司所提出最低收益规定。注意，负债成本是扣除税收因素之外成本，即它是税后债务成本。

第三，资本构造。普通状况下，负债成本要低于权益成本，因而减少资本成本另一途径是调

节公司资本构造，即提高负债比例（增长财务杠杆性）。但是，任何事情都是两面性，提高杠

杆有助于减少当期资本成本，但却有也许增长公司将来偿债风险，并进而全面触发下一轮权

益成本、负债成本全面提高。因而，如何协调风险与收益、当期与将来之关系，是资本构造

调节核心。

3.时间性

任何公司价值提高都要建立在可持续状态下。为图一时赚钱而牺牲将来增长潜力“超常式”、

“井喷式”增长也许都是不可持续。时间性与可持续增长、价值创造直接有关。

♦Fs.分析公司集团财务管理体制类型及优缺陷

答：一、集权式财务管理体制

长处：（1）集团总部统一决策（2）最大限度发挥公司集团财务资源优势（3）有助于发挥总

公司管理；缺陷：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理积极性（3）减少应

变能力

二、分权式财务管理

长处：（1）有助于调动下属成员单位管理积极性（2）具备较强市场应对能力和管理弹性（3）

总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策；缺陷：（1）不能有效集中资源进行集团内部

整合（2）职能失调（3）管理弱化

三、混合式财务管理体制

长处：调和“集权”与“分权”两极分化；缺陷：很难把握“权力划分”度。

♦Gs、公司治理构造含义及其基本内容。

所谓公司治理构造，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、

亚层次经营者、员工以及其她利益有关者彼此间权责利关系制度安排，涉及产权制度、决策

督导机制、勉励与约束机制、组织构造、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理构造中，

财务资本所有者涉及股东及股东大会；董事会涉及股东大会常设权力机构；经营者涉及委托

代理契约受托方及知识资本所有者；亚层次经营者涉及业务经理、财务经理、总务经理等;

员工以及其她利益有关者涉及债权人、顾客、供应商、政府或社会。

♦HR.华润（集团）有限公司..........

答：（1）在经营战略规划上明确有限度多元化发展思路将业务进行重组，分为五个某些即：

消费者生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动地产分销服务；以住宅开发劳动地产等。

在公司整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式（2）利润中心是指用有产品或劳务生

产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责责任中心，她有独立或相对独立收入和

生产经营决策权。为了适应环境变化和公司发展需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥

补6s局限性。（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数

财务漏洞，通过6s预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时精确地获取管理信息，加

深了对每一种一级利润中心实际经营状况和管理水平理解。

♦Js.简述公司集团战略管理过程

答：公司集团战略管理作为一种动态过程重要涉及：战略分析；战略选取与评价；战略实行

与控制三个阶段。

♦JS.简述公司集团财务战略含义

答：在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文

化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体

现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布置各种详细财务安排和运作

方略.涉及如下公司集团财务战略层次：（一）集团财务理念与财务文化,重要有1,可持续发展

增长理念2,协同效应最大化价值理念3,数据化管理文化.（二）集团总部财务战略，在集团整

体战略与财务理念指引下，对公司集团重大财务决策和管理政策所作规划与战略布置（三）子

公司（事业总）财务战略,是对集团总部财务战略细化.

♦JS.简述公司集团概念及特性。

公司集团是指以资源实力雄厚母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手

段、以实现整体价值最大化为目的公司群体。与单一公司组织相比，公司集团具备如下基本

特性：（1）产权纽带：公司集团作为一种公司族群，产权是维系其生成与发展纽带。产权体

现为一家公司对另一家公司资本投入，公司间借此形成“投资与被投资”、“投资一控股”关

系。产权具备排它性，它衍生或直接体现为对被投资公司重大决策表决权、收益分派权等等

一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成产权关系，维系着公司集团整体运营和发展。

（2）多级法人：公司集团是一种多级法人联合体。在公司集团中，母公司作为独立法人，在

公司集团组织架构中处在顶端，而公司集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团

组织架构中端或末端，形成“金字塔”式公司集团组织架构。在这里，“级”是指公司集团

内部控股级次或控股链条，它涉及：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：

孙公司、等等。（3）多层控制权公司集团中，母公司对子公司控制权视不同控股比例而分为

全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上控制权”与“财务意义控制权”两者涵

义也不尽相似。

♦JS.简述公司集团产生理论解释。

公司集团存在与发展解释性理论有诸多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与

风险分散理论。此外，尚有规模经济理论、垄断理论、范畴经济理论和角色缺失理论。

（1）交易成本理论：交易成本是把货品和服务从一种经营单位转移到另一种单位所发生成本。

当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来获得，因而，市场交易是一种最直接

交易形式。市场交易形式重要特性是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有局限性，重要

体当前：交易成本较高和也许缺少中间产品交易市场。与市场交易相相应，公司则被视为内

部化一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高交易行为在其内部得以实现、且

交易成本相对较低。交易成本理论以为，“市场”与“公司”是不同但可互相代替或互补机制，

当（公司内部）管理上协调（成本）比市场机制协调能带来更大生产力、较低成本与较高利

润时，当代公司就会取代老式小公司。公司集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。

交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略公司集团组织。

（2）资产组合与风险分散理论：单一公司因受规模或行业等各种因素限制而难以避免风险,

而为抵抗市场风险，公司不但需要在某一行业内做大做强，并且还需要涉足其她行业并力图

做大做强，由于只有这样才干在一定限度上保证某一行业（或公司）不良业绩及风险能被其

她行业（或公司）良好业绩所抵消，从而使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风

险。

可见，资产组合与风险分散理论下公司集团在本质上是一种“资产组”，它由不同子公司或业

务部等“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态“资产”组合，平滑公司集团整体风险。

这一理论有助于解释“多元化”战略公司集团组织战略。

(3)其她理论解释：除上述两种解释性理论以外，还存在其她解释性理论。如规模经济理论、

垄断理论、范畴经济理论、角色缺失理论等。规模经济理论一一规模经济是指在技术水平不

变状况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一定规模后，单位产品成本逐渐减少，

浮现要素报酬递增现象。可见，随着公司规模特别是生产经营规模不断扩大，会带来经济效

益不断提高。而公司集团内某些工、协作则是提高规模效益重要方式，通过公司间专业化分

工协作提高公司劳动生产率，减少成本，从而实现了规模经济效益。垄断理论一一垄断理论

源于公司规模经济原理及公司对垄断利润追求。由于公司可以通过提高产量来减少成本，从

而意味大公司在成本上比小公司更具优势，小公司在竞争中将破产或被并购。而当大公司获

得其垄断地位并对市场具备控制力时候，垄断利润因而产生。止匕外，通过大公司垄断地位，

不断抬高了“新公司”“市场准入”门槛，进而强化大公司市场垄断优势。范畴经济理论一一

范畴经济是公司从事多产品生产所带来成本节约现象，例如，当两个或各种产品生产线联合

在一种公司中生产比把它们独立分散在只生产一种产品不同公司中更节约，这就属于范畴经

济。对公司集团而言，母公司先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”,

子公司增长对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素使用，

相反，对这些公共资源共享勉励着公司横向或纵向联合，提高了集团内范畴经济效益。角色

缺失理论一一针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，公司集团产生与发

展，在很大限度是由于公司集团可以在转型经济中扮演代替制度缺失角色。例如，中华人民

共和国公司集团是在经济转型过程中自发产生。从筹划经济向市场经济过渡进行中，国家所

有权行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同步，研究表白，中华人民共

和国公司集团产生与发展不但有助于解决所有权缺失问题，并且尚有助于产业构造调节和集

团整体业绩提高。

♦JS.简述有关多元化公司集团协同效应及经营管理优势重要体现。

有关多元化公司集团是指所涉及产业之间具备某种有关性公司集团。

“有关性”是谋求此类集团竞争优势主线，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经

营管理优势，重要体现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到

另一种经营中去，从而共享优势；（2）减少成本。将不同经营业务有关活动合并在一起，从

而减少成本；（3）共享品牌。新经营业务借用公司原有业务品牌与信誉，从而共享资源价值。

♦JS.简述公司集团财务管理特点。

财务管理是一项综合性价值管理活动。与单一公司组织相比，公司集团财务管理无论是在目

的、战略导向、管理模式及管理办法论等各方面均有其特殊之处，集中体当前：（1）集团整

体价值最大化目的导向：在公司集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理经营单

位，因而要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最

大化”；公司集团价值最大化最后将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务

职能分化与拓展：针对公司集团大多采用“母公司一子公司一孙公司”等这样一种组织架构,

集团财务管理主体也呈现“集团总部一下属成员公司”等多级化特性。同步，由于总部与下

属成员公司处在不同管理层次，因而，其各自财务管理权限、所拥有决策权力、职能范畴大

小也不尽相似，由此导致公司集团财务管理职能分化与拓展：从财务管控角度，集团总部与

集团下属单位之间存在着“上一下”级间财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控

制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化财务管理格局。

（3）财务管理理念战略化：与单一公司组织相比，集团财务管理战略导向更为明显。集团财

务资源集中配备（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、公司股利政策、集团统一保险等

等，都是集团财务管理战略化详细体现。

（4）总部管理模式集中化倾向：公司集团健康发展离不开有效财务管控。为保证总部与下属

成员单位之间利益目的一致性并实现集团财务目的，强化总部财务对下属成员单位集中化管

理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化

意味着公司集团财务制度、管理体系统一。财务管理集中化是贯彻公司集团战略、提高公司

集团资源配备效率主线保障。

（5）集团财务管理关系“超越”法律关系：为更好地发挥集团财务资源优势，公司集团财务

管理并不完全以法律关系为基本。从集团资源整合角度，集团内部''管理关系”需要超越“法

律关系”，子公司、孙公司甚至更低档次下属成员单位，也也许因其重点性、战略性等而成为

集团总部“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“筹划单列市”、“经济特区”等属性）。这种

“超越”法律关系集团内部管理体制有助于提高集团内部资源整合力度、集团总部对下属成

员单位财务控制力度，从而保障集团战略有效实行，但也有也许“引起”集团内部“治理”

与内部“管理”间矛盾，增长集团财务管理复杂性。

♦JS.简述公司集团基本组织构造及其新发展。

（1）公司集团基本构造

当代公司组织，特别是大型公司集团，其基本组织构造大体分三种类型，即U型构造、H型

构造和M型构造。其一，U型构造（“总公司一分公司”型）

U型构造也称“一元构造”，产生于当代公司初期阶段，是当代公司最基本一种组织形式。从

公司集团发展历程看，U型组织重要适合于处在初创期且规模相对较小公司集团，或者业务

单一型公司集团。

其二，H型构造（“母公司一子公司”型）H型构造大体采用“母公司一子公司”这样一种组织

体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立法人地位和比较完整职能部门。集团

总部作为母公司，运用股权关系以出资者身份行使对子公司管理权。总部如何发挥其战略管

理功能，强化母子公司“目的一致”及应有管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，

发挥集团业务经营、管理协同效应等，是此类集团组织面临重要问题。

其三，M型构造（“母公司一事业部一工厂”型）M型构造也称事业部制。在M型构造中，总

部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而

形成总部直接控制若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙

公司等）“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间“中间管理层”，并不是一种独立法

人，但却拥有相对独立完整经营权、管理权，作为受控利润中心，要对其所辖各独立法人单

位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。

U型、M型及H型组织优劣比较

组织构造

优劣分析

U型M型H型

长处1.总部管理所有业务1.产品或业务领域明确1.总部管理费用较低

2.简化控制机制2.便于衡量各分部绩效2.可弥补亏损子公司损失

3.明确责任分工3.利于集团总部关注战略3.总部风险分散

4.职能部门垂直管理4.总部强化集中服务4.总部可自由运营子公司

5.便于实行分权管理

局限性1.总部管理层承担重L各分部间存在利益冲突1.不能有效地运用总部资

源和技能协助各成员公司

2.容易忽视战略问题2.管理成本、协调成本高2.业务缺少协同性

3.难以解决多元化业务3.分部规模也许太大而不利于控制3.难以集中控制

4.职能部门协作比较困难

（2）公司集团组织构造新发展

其一，混合组织构造：不同组织构造各具优缺陷，并适应不同状况。当代公司集团往往业务

复杂，因而多采用混合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式混合状态。

其二，N型组织（网络型组织）：N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后一

种新型公司组织模式。从总体上看，N型组织是一种由众多独立创新经营单位构成彼此有紧

密纵横联系网络，其重要特点是：组织原则是分散化、有良好创新环境和独特创新过程、具

备较大灵活性和对市场迅速反映能力、密集横向交往和沟通。

♦JS.简述公司集团财务管理体制及其重要内容。

公司集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等，对集团内部各级

财务组织就权利、责任等进行划分一种制度安排。集团财务管理体制核心问题是如何配备财

务管理权限，其中又以分派总部与子公司之间财权为重要内容。普通以为，公司集团财务管

理体制按其集权化限度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务

管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这

一体制长处重要有：第一，集团总部统一决策，有助于规范各成员公司行动，促使集团整体

政策目的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥公司集团财务资源优势，优化财务资源配备；

第三，有助于发挥总部财务决策与管控能力，减少集团下属成员单位财务风险、经营风险。

而这一体制局限性也非常明显，重要体当前：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管

控能力，依赖于其所拥有决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致公司集团重大财

务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理积极性；第三，减少应变能力。由于

总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力下属成

员单位并不拥有决策权，因而也有可导致集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（2）

分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大某些财务决策权下沉在子公司或事业部，总部

对子公司等下属成员单位管理具备“行政化”色彩而无市场化实质。其长处重要是：第一，

有助于调动下属成员单位管理积极性；第二，具备较强市场应对能力和管理弹性；第三，使

总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而挣脱寻常管控等详细管理事务。而这一

体制局限性重要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；

第二，职能失调，即在一定限度上勉励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；

第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面经营风险和财务风险。（3）混合式财务管

理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要集权与适度分权（授

权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同步激发子公司积极性和创造性，

控制经营风险与财务风险。

公司集团财务管理实践证明，大多数状况下，混合式财务管理体制是一种相对可行财务管理

体制，但如何把握“权力划分”度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息构造

与传递速度等一系列因素，但有一点是明确，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头

出发，集团内部子公司（或事业部）财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”，它可

“放”也可“收二

♦JS.简述公司集团投资战略类型。

从投资方向及集团增长速度角度，公司集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投

资战略和稳固发展型投资战略三种。

（1）扩张型投资战略（并购投资战略）：扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典

型投资拉动式增长方略。由于公司集团迅速扩张重要依赖于对外并购方式，因而，扩张型投

资战略又被称为并购投资战略，它是针对公司集团对外并购事项所进行一系列规划与安排。

扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域拟定和公司集团对外扩张速度拟定等重

大决策事项。

（2）收缩型投资战略：公司集团发展应当做到有张有弛。收缩型投资战略代表就是一种调节

性防御或后退战略。收缩型投资战略普通以资产剥离、股份回购和子公司出售等为重要实现

形式，而作为一种战略安排，也许尚有其她财务上体现，如债务偿还、减持子公司股份、收

缩集团业务与经营范畴、财务集权控制加强等。收缩型投资战略普通以同行转让、分立和管

理层收购为重要方式。

（3）稳固发展型投资战略：大多数公司集团将采用此类战略。稳固发展型投资战略规定：第

一，集团总部依照集团战略、自身经营状况和财务实力等拟定可持续发展速度，追求平衡增

长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积

累，积极稳妥地支持集团投资规模增长；第三，慎重从事并购投资，事先拟定拟进入并购领

域财务规定、原则，如资本报酬率应达到“底线”等；第四，慎重进入与集团经营并不有关

领域，走专业化、规模化战略；第五，依照集团发展与市场变化等需要，对公司集团组织架

构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上持续性。

♦JS.简述公司集团融资战略类型及特点。

集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略影响。从集团融资

与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融

资战略；（3）保守型融资战略。

（1）激进型融资战略激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集

团整体资本构造中“高杠杆化”倾向。普通以为，高杠杆即高风险，但同步也潜在乎味着高

收益。第二，杠杆构造“短期化”。所谓构造短期化是指短期债务占所有债务总额比例较高

一种构造型态，其典型体现为“运用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短

贷长投”。激进型融资战略具备低成本、高收益、高风险特点。（2）保守型融资战略与激进型

融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本构造中具备“低

杠杆化”、低风险、杠杆构造常态化倾向。保守型融资战略，具备低杠杆化、杠杆构造常态化

等特点。（3）中庸型融资战略这是一种“中间路线”方略。从可持续增长角度，中间路线也

许是可行战略选取。

♦JS.简述并购中审慎性调查概念及作用。

审慎性调查是对目的公司财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其她潜在风险

进行调查分析。审慎性调查作用重要有：（1）提供可靠信息。这些信息涉及：战略、经营与

营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完毕提供充分根据。（2）

价值分析。通过审慎调查，发现与公司既有业务价值链间协同性，为将来并购后业务整合提

供指南。

（3）风险规避。审慎调查可以发现并购交易中也许存在各种风险，如税务风险、财务方面风

险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易与否达到及达到后并购整合提供

管理根据。

♦JS.简述公司集团并购审慎性调查中财务风险核心问题。

财务风险是审慎性调查中需要重点考虑风险。财务风险所涉及核心问题涉及：（1）资产质量

风险。涉及存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风

险越高），资产价值越低。（2）资产权属风险。这重要涉及账实不符问题，有些资产并没有在

被并方账面上体现，而在账面体现资产，其权属也许并不清晰（如资产已抵押给银行、土地

没有权属等），这些都加大了资产权属不拟定性及将来使用风险。（3）债务风险。重要是针对

表外负债、或有债务及也许担保损失。（4）净资产权益风险。这重要是指被并公司股东间权

益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。（5）财务收支虚假风险。

它重要涉及公司利润表各项目真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。通过审慎性调

查可以一定限度上减少并购风险，但并不能消除风险。

♦JS.简述融资战略概念及公司集团融资战略涉及内容。

融资战略是公司为满足投资所需资本而制定将来筹资规划及有关制度安排。

公司集团融资战略涉及内容与单一组织不同，公司集团融资战略及融资管理需要从集团整体

财务资源优化配备入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本构造、贯

彻融资主体、选取融资方式等等，以提高集团融资效率、减少融资成本并控制融资风险。

♦JS、简述财务公司与财务中心区别。

财务公司与财务中心区别在于：（1）财务公司具备独立法人地位，在母公司控股状况下，财

务公司相称于一种子公司。（2）在法律没有特别限制前提下，财务公司除了具备财务中心基

本职能外，还具备对外融、投资职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接

受母公司财务部领导，但两者不是一种从属关系，而财务中心从属于母公司财务部。

♦JS、简述预算组织设计原则。

（1）必要遵循集团治理构造基本特性；（2）必要体现一体化战略管理思想；

（3）必要体现“三权”分立制衡内控理念；（4）必要贯彻权责利明晰与互相对称组织原则；

（5）必要充分体现预算特有财务属性；（6）必要确立顺势调节权变观念。

♦JS、简述投资政策及其内容。

投资政策是总部基于集团战略发展构造目的规划，而对集团整体及各成员公司投资及其管理

行为所确立基本规范与判断取向原则，是公司集团财务战略与财务政策重要构成某些，重要

涉及投资领域、投资方式、投资质量原则、投资财务原则等基本内容。

♦JS、简述投资质量原则涵义及内容。

投资质量原则是指公司集团对其系列化主导产品规定必要达到或具备适应市场竞争基本功能

与素质。其内容重要有：（1）按照质量原则政策，规定集团总部及其成员公司在生产经营过

程中，凡是达不到质量原则产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于盼望成为成员公司

或正在合伙公司，如果其生产经营产品不符合集团规定质量原则，必要坚决回绝或中断合伙。

（3）对于既有成员公司，如果不能贯彻公司集团质量原则，必要采用对策，或改造或重组或

切割或出售等。（4）要使质量原则得以贯彻，就必要在公司集团内部建立严格质量保障制度

与质量监督体系，实行质量否决。

♦JS、简述资我市场对财务战略制定与实行影响体当前哪些方面？

资我市场为公司集团财务战略制定与实行提供了前提，其影响重要体当前：

第一，资我市场为财务战略制定，特别是筹资战略制定提供了前提。第二，资我市场为财务

战略实行提供根据。第三，资我市场在某限度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是

引导资源向高效率产出部门或公司流动根据。这种信号作用表白，公司财务战略制定与实行,

离不开对市场信号这一环境因素分析，只有将资我市场作为战略制定环境因素来考虑，才干

使公司财务战略符合现实。

♦JS、简述初创期公司集团经营风险与财务特性。

初创期公司集团面临经营风险与财务特性重要有：（1）公司集团产品产量规模不大，缺少规

模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场认知不够，市场份额拟定缺少

根据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心

产品无法为集团提供大量钞票流；

（5）管理水平还没有提高到一种较高层次，管理无序规定强化集权；（6）战略管理处在较低

层次，投资项目选取显得无序，甚至也许浮现管理失误或投资失败。

♦JS、简述纳税成本基本特性。

较之公司其她各项支出，纳税成本具备两个明显特性：一是与收益变现限度非对称性；二是

完全钞票性。按照税法规定，公司只要获得了账面收入与账面利润，就必要按照合用税率计

算交纳增值税与所得税，而无论这些账面收入或利润与否已经变现以及最后能否变现。这往

往使得纳税相对于账面收益变现形成一定“预付”性质。并且在法制健全国家，公司不也许

盼望有其她任何代替方式，而必要以完全钞票（涉及抵押变现）方式依法履行纳税责任。

♦JS、简述营业钞票流量比率涵义及功能。

答：营业钞票流量比率是指营业钞票流入量与营业钞票流出量比值，公式为：

营业钞票流量比率=营业现金流入量

营业现金流出量

营业活动钞票流量是公司集团整体钞票流量构成主体，营业钞票流入对有关流出保障限度，

是整个钞票流量构造稳健前提基本。当该比率不不大于1时，表白公司有良好钞票支付保障

能力；如果该比率不大于1,则意味着公司收益质量低下，也许处在钞票流入匮乏，甚至处

在过度经营危险状态。

♦JS、简述财务危机预警指标应具备基本特性。

财务危机预警指标必要同步具备三个基本特性：（1）必要具备高度敏感性，即危机因素一旦

萌生，可以在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机也许发生

或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时成果

性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接因素，或是由于资源配备缺少效率，

或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了公司集团竞争劣势地位，将来钞票流入

能力低下；或是公司集团一味地追求销售数额增长，却忽视了对销售质量一一钞票流入有效

支持限度及其稳定可靠性与时间分布构造等关注，由此导致公司集团陷入了过度经营状态与

钞票支付能力匮乏困境。这就规定公司集团财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。

♦JS、简述产权比率涵义及功能。

产权比率揭示了公司（债务人）负债与股权资本相应关系（即负债/股权资本）以及也许风险

态度与信用品质优劣。通过该指标有助于对债权人权益风险变异限度进行监测。普通而言，

公司股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险态度也就越加谨慎，债权人权益普通

越有保障，遭受风险损失也许性也就越小，从而公司信用品质就越高。相反，那些股权资本

薄弱，产权比率过高公司，往往会采用一种“对债权人不负责任轻率态度或赌博心理”，亦

即其对待风险审慎态度以及相应信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高公司集团显然

要差得多。

♦JS、简述财务中心涵义及运作机制。

财务中心是在集团财务部下设立、专司母公司（及其分公司）、子公司及其她成员公司钞票收

付、头寸调剂及往来业务款结算财务职能机构。如果兼有内部信贷职能话，财务中心也可以

叫做内部银行。财务中心从属于母公司财务部，自身不具备法人地位。

财务中心有着独特运作机制：（1）财务中心通过引入银行结算、信贷、调控职能，对集团内

部各单位钞票/资金实行中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈；（2）财务中心集商业银

行金融管理与公司集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范与调控内

部各单位资金行为，推动集团整体目的实现；（3）财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、

资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心多项职能。

♦JS、简述财务总监委派制及其类型。

所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动财务控制

与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门人员编制实行统一管

理与考核奖罚财务控制方式。

根据财务总监职责范畴，普通可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理

委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子

公司财务活动实行财务监督一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理

当局身份，通过行政任命方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财

务管理事务一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同步赋予财务总监代表母公司对子公司

实行财务监督与财务决策双重职能一种委派方式。

♦JS、简述防御型财务战略类型。

作为一种整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调节型财务战略、放弃型财

务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定

领域既有投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调节型财务战略。该战略重要应用

于财务状况不佳、运营效率低下时公司集团，调节型财务战略通过削减资本支出、实行决策

集中化以控制成本、减少其他费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖某些资产、加强库

存控制、催收账款等等方式来调节公司状况，扭转不利局面。就大型公司集团而言，调节

型财务战略重要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其重要体现形式。作为一种战略安排,

调节型财务战略还随着着财务上其他体现，如债务偿还、对子公司持股比例减少、经营范畴

收缩、财务集权控制加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持与调节型战略均告失效

后，公司集团就应当积极地实行放弃型财务战略，即变卖公司一种重要经营部门，它也许是

一种经营单位、一条重要生产线或者一种重要事业部，使公司损失降至最低限度，并力求先

死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止所有经营业务来结束集团存

在。这是一种不得已而为之战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人财务关系。

♦JS、简述调节期财务战略定位。

调节期财务战略应涉及：（1）高负债率筹资战略

调节期是公司集团新活力孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对公司集团将来前景

评价，来判断其资产清算价值与否超过其债务面值，市场环境为公司集团采用高负债政策提

供了客观条件；同步，调节期公司集团并不是没有财务实力，而是将来经营布满再生机会及

各种危险，以其既有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行。因而进入调节期，公

司集团还可以维持较高负债率而不必调节其激进型资本构造。（2）一体化集权式投资战略

在调节期，如果公司集团在财务管理上采用分权方略，会由于财务资源分散而导致财力难以

集中控制与调配，因此，本着战略调节需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源,

进行重点投资，以保证公司集团再生与发展。（3）高支付率股利政策出于经营构造调节需

要，更加之将来股权构造变动与调节也许，因而，调节期公司集团必要考虑对既有股东提供

必要回报，可以采用高支付率分派战略。但高回报具备一定限度，它以不损害公司集团将来

发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果分派战略。

♦JS.简述融资渠道概念及直接融资与间接融资区别。

融资渠道是公司融入资本通道，如资我市场、银行等各类金融机构。融资方式是公司融入资

本所采用品体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。普通以为，公司集团及其下

属成员公司通过外部资我市场融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行融资则称为

间接融资。与单一公司不同是，公司集团还可以通过内部资我市场来为其成员公司提供融资

服务。（1）直接融资在直接融资方式下，公司集团总部及下属各成员公司都可以金融中间

人（如投资银行、券商等），通过发行股票、债券等金融工具从资我市场直接融入资本。（2）

间接融资在间接融资下，资本融通是通过金融中介机构“这一桥梁”来实现，作为资本需

求方公司集团及其下属成员公司，并不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易主体是金

融中介机构一商业银行或非银行金融机构等。无论是直接融资还是间接融资，其目都

是实现资本在社会上合理流动和配备。不同国家因金融管制、法律法规等不同，会采用不同

交易模式。多数国家公司融资都包括上述两种交易模式，只但是有以直接交易为主（如美国）,

而有以间接交易为主（如德国）。当前，中华人民共和国公司集团融资重要以商业银行贷款为

主，某些公司集团（及其下属成员公司）也积极运用资我市场，通过股票、公司债券、短期

融资券等各种融资方式进行直接融资。

♦JS.简述公司集团融资决策权配备原则。

集团融资决策权限界定取决于集团财务管理体制。但是，不论集团财务管理体制是以集权为

主还是以分权为主，在详细到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循如下基本原则：（1）

统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员公司融资政策进行统一布置，并由总部制定

统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员公司资本构造、统一担保与

抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。（2）重点决策。重点决策是指对那

些与集团战略关系密切、影响重大融资事项，由集团总部直接决策。这些事项重要涉及：所

有涉及股权融资事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）事项；所有单笔金额超过总

部规定额度借款或项目融资事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以

外借款融资事项；总部以为必要且对集团整体风险产生较大影响其她筹资事项。（3）授权管

理。授权管理是指总部对成员公司融资决策与详细融资过程等，依照“决策权-执行权-监督

权”三分离风险控制原则，明确不同管理主体权责。如，集团统一授信由总部财务（或有关

部门）统一决策，子公司财务部门依照有关规则在授信额度范畴详细办理贷款业务，总部财

务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用状况进行监督。

♦JS.简述公司集团财务风险控制重点。

公司集团财务风险控制重点涉及资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风

险控制等方面。（1）资产负债率控制公司集团融资战略核心是要在追求可持续增长理念

下，明确公司融资可以容忍负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致公司集团整体偿债能力

下降。公司集团资本构造政策最后体当前资产负债率指标上。公司集团资产负债率控制涉及

两个层面，即：公司集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面资产负债率控制。（2）

担保控制公司也许会出于各种因素对其她公司提供担保，如母公司为子公司提供担保、

为集团外长期客户提供信用担保等。其中，公司集团（涉及总部及下属所有成员单位）为集

团外其她单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则公司集团需要

履行偿还债务连带责任，因而，债务担保有也许形成集团“或有负债”，从而存在很高财务风

险。为此，集团财务管理规定严格控制担保事项、控制担保风险。详细涉及：建立以总部为

权力主体担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。（3）财务公司风险管理财

务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大限度上影响着集团整体财务风险。因而,

除规定对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司风险管理,

要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。

♦JS.简述预算管理概念及特性。

预算管理是指公司在预测和决策基本上，环绕战略规划，对预算年度内公司各类经济资源和

经营行为合理预测、测算并进行财务控制和监督活动。普通以为预算管理由预算编制、预算

执行、预算调节、预算考核等环节构成，构成一种“闭环式”管理循环，打破其中任何一种

环节，都不也许达到应有管理效果。

预算管理具备如下基本特性：（1）战略性尽管预算是对年度经营筹划财务表达，但是，年度

经营筹划拟定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略一中长期

发展规划一年度经营筹划一预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理前提、根据，预算

管理是贯彻公司战略工具、手段。（2）机制性预算管理是一种管理机制。详细为：第一,

通过预算指标，明确集团内部各责任主体财务责任；第二，通过有效勉励（如预算编制中高

度参加感、通过预算考核兑现奖励筹划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约

束与自我勉励；第三，透过组织内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）

调节，保证预算责任刚性和预算权威等。（3）全程性