对人力资源管理工作的认识

对人力资源管理工作的认识

人力资源管理概述-----------------------------1

人力资源规划---------------------------------4

招聘管理-------------------------------------8

培训管理------------------------------------16

绩效考核管理--------------------------------20

薪酬福利管理--------------------------------25

劳动关系管理--------------------------------32

所谓人力资源，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总与。

人力资源是一种劳动能力而不是劳动者个体，是一个综合能力概念而

不是单纯的人数概念。人力资源，即是把人当做一种可开发的资源,

通过合理的利用、整合、调配，能够产生相应的制造价值。

人力资源部门，则是对人力资源进行整合、利用、管理、把控的

专职部门。作为企业的一个幕僚部门，人力资源部门肩负着整个公司

的人力资源管理职责。不仅为公司提供了务必的人力资源构架与管理

规范，而且为公司的正常有序运转提供了支持与服务。人力资源部门

运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化运行进程。

人力资源部门在企业的组织构架中，既是服务者，也是监督者;

既是规范者，也是自律者。人力资源部门既要为公司进展与员工生活

提供相应的服务，又要对公司各部门的劳动与人事工作进行监督，对

执行力优秀的从业人员进行褒奖，对违规者进行相应处罚。关于公司

的管理制度，人力资源部门既是制定者，又是执行者，拥有根据具体

情况变化对管理制度进行修改的责任与义务，却没有凌驾于制度之上

的特殊权利。

人力资源管理工作的目的在于，最大限度的满足企业自身的人力

资源需求；最大限度的对企业人力资源进行深度开发与利用（人尽其

责、人岗匹配）；保护与激励企业内部人力资源，以达到企业人力资

源的合理分配利用。通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，通过对

人力资源的合理规划、分配与利用来实现价值最大化，为实现企业整

体战略目标服务。

在这六大模块之中，招聘与配置，薪酬福利管理与劳动关系管理,

是技术性人力资源管理，属于基础职能。基础管理职能是基于流程的

事务处理，标准化、重复性是这部分工作的要紧特点。而人力资源规

划，培训与开发与绩效考核等属于战略性人力资源管理，是直接服务

于企业战略规划与实施的职能，战略人力资源管理不是单个职能，而

是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考

虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。

技术性人力资源管理与战略性人力资源管理二者相辅相成，缺一

不可。假如人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了

被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解

到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人

力资源务必在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色

间表现得都足够优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。

而在人力资源管理工作中，最容易出现的问题就是：事务性工作

总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资

源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。如何平衡二者

关系，也就成了人力资源管理工作的是否能突破瓶颈，更好的为实现

企业战略目标提供有力支持的关键。

一、人力资源规划：

人力资源规划是指人力资源部门通过对企业的人力资源供需分

析，预见人才的数量与质量要求，以此确定人力资源工作策略。人力

资源规划需要从企业整体进展战略出发，详尽分析企业所处行业、地

域等外部环境，透彻熟悉企业现有的人力资源基础，预测与规划企业

未来进展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结

合市场供需确定人力资源工作策略，制定切实可行的人力资源规划方

案。

人力资源规划的目标：

1、结合企业进展战略，通过对企业资源状况与人力资源管理现状

的分析，找到未来人力资源工作的重点与方向，并制定具体的

工作方案与计划，为企业目标的顺利实现提供服务与支持。

2、通过对人力资源现状的分析，制定人力资源的招聘、绩效考核、

薪资、劳动关系等政策，以实现人力资源满足企业进展的需要，

并为企业进展提供最根本的力量。

3、对企业现有人力资源进行统筹规划、合理调配，以达到人尽其

才，人岗匹配的目的，通过个人绩效的提高推动组织绩效的提

升。

4、及时预测企业组织中潜在的人员过剩或者人力不足。

5、帮助企业得到与保持一定数量具备特定技能、知识结构与能力

的人员。

6、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依靠性。

人力资源规划需要遵循如下几个普遍原则：

1、目标性原则：人力资源规划的制定与实施要与组织进展目标相

统一。人力资源规划的目标是为企业的整体进展战略服务。

2、动态性原则：即充分考虑企业内外部环境的变化，积极针对变

化做出相应的调整。业务的变化（特别是销售预期的调整与产

品的更新）、战略进展目标的更替、组织结构的变化、有关市场

环境的变化，行业政策的变化、人力资源供求格局的变化与竞

争对手的变化等，都需要在规划中有相应的策略性的调整。

3、兼顾性原则：尽量兼顾组织与员工双方的共同进展。

人力资源规划要紧的工作内容包含下列几个方面：

1、战略规划：根据企业总体进展目标，对企业人力资源开发与利

用的总体方针、政策与策略的规划。这是各类具体人力资源计

划与实施细则的核心与指向性纲领。

2、组织规划：要紧指对企业整体组织框架的设计，包含组织信息

的采集、处理与应用；组织机构的设置等。

3、人员规划：针对企业人员总量、构成、流淌制定的整体规划。

包含企业的人力资源分析，定岗定编，人员需求与供给预测与

人员供需平衡等。

4、费用规划：费用规划是指对企业人工成本、人力资源管理费用

的整体规划。通常包含人力资源费用的预算、核算、结算等等。

人力资源规划流程示意图:

企业发展战略企业环境分析

人力资源需求分析人力资源供给分析

结合近几年人力资源现状

制定人力资源总体规划卜优化'完善'改进）

人力资源规划书

人力资源结构优化素痂提升

总量目标目标“机

（管理停制.岗编调整）（人员调配、补充）（人员懈训）

人力资源规划实施结果似馈）」人力资源规划评估

人力资源规划容易出现的误区：

1、认识上的误区。人力资源规划是企业战略管理的重要构成部分。

企业的整体进展战略决定了人力资源规划的内容，而人力资源规

划的内容又为建立人力资源管理体制，制定具体的人员增减计划、

人员使用计划、人员接替与晋升计划、人员教育及培训计划、薪

酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。能够这样说，人力

资源规划是各类具体人事制定与实施的指导性纲领文件。对人力

资源规划的最大认识误区，在于不能从战略高度看待它。把人力

资源管理看成简单的“招聘一一上岗培训一一考核一一发薪”四

部曲。这种错误的认识直接导致不能科学的掌握制定规划的关键

方法，继而在人力资源规划具体制定与实施的过程中缺乏认知度

与重视度，企业各层级不能有效配合。

2、人力资源规划不能为企业战略进展目标提供服务与支持。通常出

现的情况是规划目标脱离企业整体战略目标而制定的偏低或者过

高。即企业现有人力资源达不到规划的预期要求或者者出现人力

资源浪费。过高导致目标虚浮，企业愿景难以最终实现。偏低导

致定位不准，人力资源得不到最大程度的有效利用。

3、将人力资源规划看成简单的数量层面的计划。传统的人力资源规

划聚焦于人才与岗位数量层面的规划，实际上这并不完整。人力

资源规划应该注重人力资源结构与质量的规划，而不单单只停留

在数量层面。举个例子，博林特公司的管控模式与公司总部的定

位根据企业的进展战略的要求发生改变，假设由全面操做型管控

模式向战略管控型转变，那么人力资源规划要针对变化做出反应,

对总部人员结构进行调整。战略管控要求公司总部的规划类人才

的比例要大幅增加，能力要求方面则需要管理与规划能力更强，

而全面操作型管控，则要求总部人员结构中有数量可观的基层员

工处理重复性的操作类工作。由此可见，人力资源规划是一个十

分复杂的综合考量、比较、权衡的过程，不是简单的定岗定编。

综上所述，一个企业的人力资源规划往往与这个企业的经营策略、

组织架构、企业文化、人力资源素养等紧密联系，不但具有通常人力

资源规划的普遍共性，也会有区别于其他企业的个性。优秀卓著的人

力资源规划与管理，往往是“一直被模仿，很难被超越”。因此，不

断摸索与完善适合企业自身特点的人力资源规划，是不一致企业人力

资源部门的共同课题。

二、招聘管理：

招聘是人力资源管理的基础业务职能之一。就字面含义而言，是

指某主体为实现或者完成某个目标或者任务，而进行的择人活动。招

聘，作为一门边缘人文科学，按领域能够划分政治招聘、军事招聘、

经济招聘、文化招聘等；按主体能够划分为政府招聘、企业招聘、个

人招聘；按招聘的执行方式，能够划分为自主招聘与委托招聘。

招聘的前提条件：

1、进展需要。企业目前的人力资源总供给量不能满足企业或者各

个岗位的总任务目标（即计划总业务量或者计划总产量），需要

补充。

2、人员调动。即企业的各个岗位正常的人员流淌带来的职位空缺。

3、组织结构变化。企业或者各个岗位的生产技术水平或者管理方

式的变化对人力资源构成比例与数量需求的变化。

4、寻求高端专项人才。新规划事业或者新开发业务对人力资源的

专项特殊要求。

招聘原则：

公平、公开、竞争、择优。

企业为获得所需要的人力资源而进行的招聘工作，分为企业内部

获取（内部招聘、竞聘）与外部招聘（社会公开招聘）两种途径。

（一）、内部获取：

所谓内部获取，是指从企业内部搜寻适合的人才，通过晋升或者

者人员异动来满足空缺岗位的人力资源需求。通常来讲，在招募时应

优先考虑企业内部获取，以节约人力资源管理成本。

内部获取的常用方法：

1、查阅人事档案资料。人力资源管理部门的招聘专员能够通过查

阅人事档案资料与“人才库”中的资料，来寻找合格人才。

2、公布内部招聘公告。通过企业内部报刊与办公联系软件等工具

将空缺的岗位公布于众，让所有员工知晓这一晋升或者调转机

会。公告内容包含岗位名称、工作说明、薪资待遇、所需条件

等。本着自愿申请原则进行内部招募。

内部获取的优点：

1、能够对员工产生激励作用。对获得晋升的员工来说，自己的能

力与表现得到组织认可，绩效与忠诚度都会相应提升。关于其

他员工来说，公司为大家提供晋升机会，也是一种有效的激励，

能够增加员工对公司的忠诚度与归属感。

2、内部获取的人员，素养与能力相对可靠。企业与员工之间的信

息是对称的，由于该员工在晋升或者调岗之前，对公司的情况

有所掌握，而公司对该员工素养与能力表现都有比较深入的熟

悉，因此能够减少用人方面的失误。

3、内部获取的人员，在公司已工作一段时间，对公司的企业文化、

工作流程、工作环境与氛围都很熟悉，因此在新工作的同意过

程中磨合期短，不需要进行新员工入职培训，节约培训时间，

降低学习成本。

4、内部获取方式可节约有关费用。内部获取不需要支付广告与甄

选费用，可节约一部分直接成本。

内部获取的缺点：

1、内部获取方法所得到的人才往往是通过公司企业文化熏陶的，

在观念、思维模式与眼界上可能会相对固化，缺乏创新与活力，

甚至会出现因循守旧的情况。

2、内部获取的甄选过程中，势必会有相应的竞争出现，可能会产

生一定的内耗。提出申请而未得到升迁或者调岗机会的员工，

心理上容易出现波动与不平衡，晋升者对原先的同级员工往往

也难以建立声望，无法实施有效管理。

3、容易出现“扶植派系”、“团体思维”、“长官意志”的情况。

因此，内部招募获取要遵循“精挑细选、宁缺毋滥”原则，疑人

不用，用人不疑。

（二）、外部招聘：

企业外部招聘要紧是指，企业为满足进展需要，根据人力资源规

划与工作分析（岗位分析）的要求，面向社会寻找、吸引有能力胜任

岗位要求的人员，并从中甄选最符合要求、有进展潜力的目标予以录

用的一系列过程。

外部招聘的常见渠道:

1、传统媒体广告。在报纸杂志、电视与电台等平面媒体上刊登、

播放招聘信息。这种招聘渠道受众面广，收效快，过程简单，

同时也对企业起了一定的宣传作用。但自从网络兴起之后，这

种招聘渠道逐步被网络招聘取代，而且高级人才很少使用这种

求职方式，通常适用于企业招聘基层与技术职位的员工。

外部招聘的优点：

1、有利于因事求才，广招精英，优中择优。外部招聘的途径与渠

道比较宽广，视野更为开阔，选择余地更大，能够从众多的求

职者中筛选最为合适或者最具进展潜力的予以录用。

2、具有一定工作经历的外聘人才，往往能带来其他用人单位的工

作经验与理念，我们能够去粗取精，优化利用。以此为出发点，

外聘人员的加入，能够为企业带来新鲜血液，为组织增加活力。

外部招聘的缺点：

1、招聘成本相对较高。不管是现场招聘、平面媒体广告还是专业

人才机构介绍，都需要相应的支付一笔费用。而且外聘人员数

量相对较多，后期的甄选过程也非常的繁琐与复杂，需要投入

相当大的精力与财力，还占用了很多时间，因此对外招聘的成

本相对较高。

2、外聘人才与用人企业之间因缺乏相互熟悉，往往会存在沟通与

配合的困难，习惯工作节奏与氛围需要更长的时间。而且外聘

人员需要时间进行定位与上岗培训I,才能熟悉岗位的工作流程,

无形中增加了培训成本。

3、容易影响内部员工的工作积极性。企业内部能够胜任工作的人

员未得到晋升或者相应进展机会，容易产生消极情绪。

外部招聘流程图:

（反馈.幢正、完善）

招聘工作中需要注意的问题（个人看法）:

1、缺少标准。个人认为企业在招聘管理工作过程中最常见的问题

就是缺少明确与统一的标准。实际上，每个人心中是有标准的，

但是高层决策者有自己的标准，用人部门有部门的标准，人力

资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。要么是

没有明确的标准，要么是有标准，但是都是一些抽象的概念性

的指标，没有具体的指向性，无法实操、落地，无法用来甄别

应聘者。

2、轻信应聘人员。在招聘过程中,招聘人员会轻信应聘者在面试

中的回答及简历中的信息、，没有进行认确实甄别。或者者说没

有能力与条件进行甄别。许多候选人在面试中会有意、无意的

歪曲信息，或者夸大成就，或者掩盖失误，或者对问题避而不

谈等等。最终可能导致被录用人员无法胜任工作，需要系统培

训或者者重新招聘，无形中增加了人力资源管理成本。

3、求全责备，要求过高。有些企业在组织岗位职责设定时,把职

责设计得非常大，责任非常重，根本从市场上找不到人来胜任

这个岗位。个人认为，招聘工作，特别是中基层的工作岗位，

最优秀的未必强过最合适的，不切实际的要求导致的结果就是,

可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。

4、面试缺乏科学的衡量标准与流程。闲谈式的对话,从时政要闻

到最近的体育比赛，甚至娱乐新闻都能够成为谈话的话题。当

谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之

中的问题，然后应聘者也是抛出早已事先准备好的答案。这种

面试无法达到帮助面试官甄别应聘者素养能力的目的。个人认

为结构化面试能够一定程度上避免出现之前所说的情况发生。

所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清

单与面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，

来推断应聘者是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。

5、忽略深层的能力与素养。有些企业在进行招聘时,通常只关注

一些硬性指标，比如教育背景、家庭背景、年龄、工作经历、

外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、沟通能

力、分析思维能力等。而情商、逻辑思维能力、抽象思维能力

等也是衡量一个人能否胜任某个职位的关键要素。有些岗位，

特别是管理、规划、策划类的岗位，是否胜任的关键因素不是

大学学历等外在条件，而是人的深层素养，如制造性思维、逻

辑思维、抽象思维等能力。

三、培训管理：

所谓培训I,是指企业为实现战略进展目标及提高人力资源质量的

目的，使用各类方式对企业管理者与员工进行有目的、有计划的指导

与训练的管理活动。以此提高被培训人员的工作能力、知识水平与潜

能发挥，最大限度的使被培训者的个人素养与工作需求相匹配，通过

提高个人绩效的方式来达到整体提高组织绩效的目的。

培训是以企业为发起者的一种人力资源投资活动，通常情况下,

培训的回报率在33%左右，属于回报率较高的人力资源投资方式。

培训的意义：

1、导入与定向（新员工入职培训）。即引导新进员工进入企业，熟

悉与熟悉工作职责、工作环境、工作条件与企业文化，并习惯

企业外部环境的进展变化。

2、提高员工素养。培训的最终目的能够归结为一条：即通过提高

员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面进展与

企业可持续进展。企业员工通过科学合理的培训在知识、技能、

效果与态度四个方面得到提高，以提高员工习惯性，为其进一

步进展与担负更大的职责制造条件，从而满足员工自我成长的

需要，扩展员工价值。

3、提高绩效。通过培训，可降低员工在工作过程中因失误造成的

缺失。同时一，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员

工的技能，使其工作质量与工作效率不断提高，通过实现个人

绩效的提高来推动组织绩效的整体提升。

培训的方法：

1、讲授法。属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便

于培训者操纵整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效

果差。常被用于一些基础性知识的培训I。

2、视听技术法。通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像

机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的

感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制

作与购买的成本高，缺乏时效的持久性。它多用于企业

概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培

训。

3、讨论法。多以专题演讲为主，中途或者会后同意学员与

演讲者进行交流沟通。优点是信息能够多向传递，与讲

授法相比反馈效果较好，学员的参与性高。多用于巩固

知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能

力，但运用时对培训教师的能力要求较高。

4、网络培训法。以计算机网络作为培训载体，投入的经理

与财力相对较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的

新趋势，节约学员集中培训的时间与费用。这种方式信

息量大，新知识、新观念传递优势明显，是培训进展的

一个新趋势。

培训流程示意图:

培训中存在的问题（个人看法）：

1、培训与企业的管理体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励

员工参加培训的愿望，而且也没有相应的奖惩制度与衡量标准。

2、培训效果的评价反馈不够健全，同时缺乏结果运用。可能会出

现“为培训而培训”的情况，培训并未达到提高员工素养能力，

提高综合生产力的目的。

3、对培训缺乏足够的重视。培训主体与培训对象都对培训过程缺

乏足够的认识与重视，敷衍了事。培训出现制度不完善、计划

不周详、时间滞后、培训目标无法实现等状况，使培训最终沦

为“形式主义”与“一锤子买卖”。

四、绩效考核管理:

所谓绩效考核，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准

与指标，对员工过去在工作过程中表现出来的工作业绩（工作数量、

质量与带来的效益）、工作能力、工作态度与个人品德进行评估，并

运用评估的结果对员工将来的工作行为与工作业绩产生正面引导的

过程与方法。

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。换

句话说，绩效结果是对绩效考核过程的推动力与督导力，而不是将绩

效结果作为单一的考核目的。绩效考核是将人力资源规划中的中长期

的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工提高、实现、完

成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成战略目标。

绩效考核的作用：

1、挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA

循环过程，表达在整个绩效管理环节，包含绩效目标设定、绩

效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目

标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

2、分配利益（考薪挂钩、考职挂钩）。不与利益分配挂钩的绩效

考核是没有意义的，至少是不完整的。员工的工资通常都会为

两个部分：固定工资与绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩

效考核得分息息有关，因此一说起考核，员工的第一反应往往

是绩效工资的发放。

3、达成目标、促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行

利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问

题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考评的原则：

1.公平原则。这是确立与推行考绩制度的前提。不公平，绩效考核

就会因缺乏客观公正性而失去其应有的目的与意义，就不可能发

挥考绩应有的作用。

2.结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的

重要手段。这样做，一方面，能够使被考核者熟悉自己的优点与

缺点、长处与短处。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的

偏见与种种误差，以保证考核的公平与合理。

3.“依事看人，客观考评”原则。绩效考核应当根据明确规定的考

评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性与感

情色彩。

4.指标量化原则。

绩效考核的内容:

1、结果导向(KI)o考核的重点是工作内容与工作质量，如产品

的产量与质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务与

生产的产品。

2、特征导向(K2)o考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、

合作性、工作能力、沟通能力、表达能力、应变能力等。

3、行为导向(K3)o考核的重点是员工的工作态度与工作行为，

如待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

绩效考核的常用方法：

1、目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至

个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核

的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人与被考核人应

该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制

定的考核标准来进行考核。

2、强制分配法。强制分配法是按预先规定的比例将被评价者分配

到各个绩效类别上的方法。其特点是两边的最高分、最低分者

很少，处于中间者居多。

3、360度考核法。360度考核法是多角度进行全面的绩效考核，也

称全方位考核法或者全面评价法。通过员工自己、上司、同事、

下属等不一致主体来熟悉其工作绩效，过评论知晓各方面的意

见，清晰自己的长处与短处，来达到提高自己的目的。

4、要素评定法。要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值

的定量方法。这种评价方法将所有岗位的岗位特征抽象成若干

个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比

较。同时根据企业具体业务性质与其他具体情况，在明确并确

定这些付酬要素之后，给予这些要素不一致的权重，并将每个

要素划分不一致等级，然后根据每个岗位对这些要素的不一致

要求确定它在各个要素上的等级与得分，将这些得分加总即得

这些岗位的相对价值。这种方法多用于与薪酬挂钩的绩效考核

工作。

绩效考核流程图:

企业年度目标分解

f

包括确定缄数考核周期及考核方法，根据岗位说明书确定

制定绩效号,核工作计划

工作要项.设汽各部门的绩效考核指标，以量化指标为百

辅以工作能力、工作技度等考核指标.根据考核对象的具

体情况设置考核分值与权电.

绩效％核实施

f

针对考核过程中出现的不确定因泰，根据需要对考核指标

调控考核过程

和权币:做相应的合理调整，

y

考核结果评估对被考核者的绩依表现做出客观、公正的评价.

，

考核面谈通过谈话的方式，就评估结果与被号极人进行谈论.

考核申诉核考核人如果对考核结果有质疑，可提出申诉.

修正

完善1r

考核结果运用改进绩效,提高效率。号薪挂钩，考职挂钩.

_r__________________

绩效考核工作中容易出现的问题（个人看法）：

1、绩效考核的核心目的不明确。绩效考核的核心目的是绩效改进,

通过个人绩效的提高推动组织绩效的整体提升，最终为实现企业

战略目标服务，而不应该把绩效考核看做单一的员工奖惩的衡量

标准。

2、主观性过强。一些企业在实施绩效考核工作过程中,由于绩效考

核点的设置上有偏差，或者者量化指标比重小，导致考核过程中

主观的好恶影响了考核的客观公正性。

3、企业内大多数部门认为绩效考核只是HR部门的责任，对绩效考核

工作的配合度不够。忽视员工的实际参与,绩效考核不管从绩效

计划、绩效辅导、绩效评价与反馈都比较缺乏员工的参与。

4、绩效考核结果运用推行不利。绩效考核的结果不能得到有效利用,

无法帮助被考核人改进绩效，也无法成为任用、晋级、提薪、奖

惩的有效根据，考核实施与结果运用剥离、脱节。

五、薪酬福利管理：

薪酬管理的作用：

1、设计合理的薪酬体系客观反应员工与部门的绩效，促进组织目标

的实现。

2、人工成本合理配置。通过对员工薪酬结构的管理，实现薪酬的高

效使用，有效操纵人工成本。

3、合理的薪酬体系对员工有激励作用，使用浮动薪酬与绩效薪酬，

对绩效结果优良的员工进行有效激励，增加员工忠诚度与减少员

工离职率。

薪酬支付方法:

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付根据的不一致，有岗位工

资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构

成元素。通常企业选择一个或者二个为要紧形式，其他为辅助形式。

1、技能工资制。技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付

工资，技能等级不一致，薪酬支付标准不一致。根据员工具备

的与工作有关的技能与能力的高低来确定其报酬水平。

2、绩效工资制。绩效工资制是以个人业绩为付酬根据的薪酬制度,

绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工

资制能够应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领

域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工

资制。

薪酬体系建立流程示意图:

梳理企业内部的工作岗位，分析不同岗位

之间划分的合理性，根据岗位说明书逐个

对岗位进行评价。

对岗位进行横向的职系分类和纵向的岗位

分级，不同职系和级别的岗位薪酬水平不

同。

根据岗位分级的结果，对不同级别的岗位

设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企

业薪酬策略和外部薪制水平，以保障公司

薪酬的吸引力，最大限度避免公司重点岗

位员工的流失。

以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总

额，根据不同职系囱位性质确定薪酬结构

构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分

比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构

成部分.

以制度形式规定员工工资入级和岗位调整

规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、

岗位变动调整和绩效调整。此外，还有对

薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业

情况的规定，如是否采取密薪制等。

薪酬福利管理流程示意图（薪酬部分）：

薪酬福利管理流程示意图（福利部分）：

薪酬管理工作中容易出现的问题（个人看法）：

1、缺乏合理的薪酬体系。很多企业往往缺乏一套合理的薪酬体系,

有些企业情况更加严重，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时

具体情况与应聘人员谈判确定，随意性较大，很难保持前后的

一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分

员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

2、薪酬结构失衡。这会导致企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足

够的灵活性，无法满足员工在薪酬方面的不一致需求，如固定

工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用

无法有效发挥。

3、薪酬理念缺乏。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的

价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的

行为与什么样的业绩进行付酬。好多企业，不明白应该对何种

价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、

学历与在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的

责任与风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正

关键因素，没有引起应有的重视。

4、薪酬的发放与绩效表现关联性不强。最常见的一种形式是绩效

工资与奖金的发放没有与绩效考核结果挂钩，导致“出工不出

力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常

见的现象是薪酬的发放尽管与绩效考核结果挂钩，但是绩效考