公司工程项目精细化管理办法

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第一章总则

第一条为加强XX股份有限公司（以下简称股份公司）工程

项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目

管理水平和盈利能力，特制定本办法。

第二条本办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统

称公司）在建的国内外各类工程项目。股份公司所属各单位应制订

相应的项目管理手册、细则作为执行本办法的配套文件。

第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全

员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理

层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管

理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织

化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管

理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。

第四条项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包

括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管

理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理

策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管

理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制

力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高

-1-

项目运行质量。

第五条工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理

的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项

目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项

目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的

归口部门。

第二章投标管理

第六条标前调查

公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标

条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、

施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分

析，并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前

调查和投标工作。

附件1《项目业主基本情况调查表》(0201)

附件2《项目施工现场情况调查表》(0202)

第七条投标评审

根据《XX股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的

指导意见》，组织相关部门对投标项目进行投标评审。

附件3《项目投标评审表》(0203)

第八条项目投标总结

工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信

息数据库。公司应及时对项目投标进行总结，填写《项目投标总

——2——

结表》，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。附

件4《项目投标总结表》(0204)

第九条合同签订

项目中标后，公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同

条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签

订正式合同。

第三章前期策划

第十条营销交底

项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进

行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期

变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

第H条施工调查

营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。

1.人员组成

公司分管领导牵头，工程管理部门组织，技术部门、市场营

销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械

部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。

2.施工调查内容：主要应包含工程概况、工程地质水文自然

条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素

的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

3.施工调查报告

施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出

-3-

书面报告，由工程管理部汇总并编制施工调查报告，经分管领导

审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司及项

目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计

的依据。

第十二条管理交底

施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段

管理交底。交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管

理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事

务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下

发的作业指导书作为交底内容之一。

第十三条项目管理策划书

项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有

关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管

领导审批后执行。

《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概

况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、

责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、

项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、

风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、

安全质量管控重点及措施、成本管理等。

第四章组织管理

第十四条项目管理委员会

一4一

各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分

管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会

（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进

度管理等重大事项的决策和监督。

第十五条项目管理机构及职责

1.项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构图》。

项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。

图1通用项目部组织机构图

公司本部

支持系统：

人力资源、财务资金

项目管理与质量安全、技术、成本、合

同、采购、机械设备、政工行政

顾问专家

项目经理

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师

员师

注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据

实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。

2.公司层面项目管理职能

公司层面项目管理职能参见表lo

表1公司层面项目主要管理职责责任矩阵

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部

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必要工作事项・

号篇

职能已

若

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投标和合同评审☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆

1投标招投标文件资料和有关

★

事项交底

施工调查★☆☆☆☆☆☆

管理交底☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

2前期策划

产品清单和责任矩阵☆★☆☆☆☆☆☆

项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

组建项目部☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★

组织管理

3项目领导班子绩效考核☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

薪酬、考核

经济承包责任书☆☆☆☆☆☆☆☆★☆

施工组织设计和施工方

☆☆★☆☆☆☆

案、竣工文件

4技术管理测量复核☆★

试验控制☆☆☆★

科研和节能减排☆☆★☆☆☆☆

体系建立☆☆☆★☆

安全质量安全质量职业健康环保

5☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆

管理管理

事故处理☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆

6进度管理进度控制★☆☆☆☆☆☆

—10—

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7合同管理合同范本、审批程序☆☆☆☆☆☆☆★

限价、采购、租赁、核算

★☆☆☆☆☆

（含合同）

物资机械

8供应商管理★☆

设备管理

周转材料、机械设备配置

☆★☆☆☆☆☆

及验收

准入、考核评价☆☆☆☆☆☆☆★

9分包管理

限价、合同、决算审批☆☆☆☆★☆☆☆

预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

资金、税务管理☆★☆

10财务管理

责任成本考核☆☆☆★☆☆

经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆

测算、下达、分解、分析☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

责任成本

11责任成本检查☆☆☆☆★☆☆

管理

变更索赔☆☆☆☆★☆

12审计管理审计与监察、后评价☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆

信息化管信息系统建设、应用、维

13☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆

理护

项目月度报告★☆☆☆☆☆☆

14综合管理施工生产综合大检查★☆☆☆

公文、印章管理★

费用控制☆☆☆☆☆★☆

15收尾管理清算☆☆☆★☆

施工总结★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

注：为主责部门，为辅责部门，下同。

——11——

3.项目层面项目管理职能

项目层面项目管理职能参见表2o

表2项目部主要管理职责责任矩阵

鼻

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雪

必要工作事项n普

a职能2g

施工调查☆☆★☆☆☆

项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆

1前期策划

产品清单和责任矩阵☆☆★☆☆☆☆

经济承包责任书☆☆☆☆☆★☆

施工组织设计和施工方案、竣工文件☆★☆☆☆

测量复核★

2技术管理

试验控制☆★

科研和节能减排☆☆★☆☆☆☆

3安全质量管理☆☆☆★☆☆☆

4进度管理进度控制☆★☆☆☆☆

限价、采购、租赁、核算（含合同）★☆☆☆☆☆

物资机械设备

5供应商管理☆★☆☆

管理

周转材料、机械设备配置及验收★☆☆☆☆☆

准入、考核评价☆☆☆☆★☆

6分包管理

合同、结算、决算☆☆☆☆☆★☆

预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆★

7财务管理资金、税务管理☆☆☆★

经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆★

测算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆

8责任成本管理

变更索赔☆☆☆☆★☆

9后评价☆★☆☆☆☆

10信息化管理☆☆★☆☆☆☆

——12——

XH8

序工作S端^

必要工作事项普

a职能

项目月度、季度、年度报告、☆☆★☆☆☆☆

11综合管理绩效考核★☆☆☆☆☆☆

公文、印章管理★

12文化建设项目文化和团队理念★

费用控制☆☆☆☆☆☆★

13收尾管理清算☆☆☆☆★☆

施工总结☆☆★☆☆☆☆

第十六条建立标准化流程

公司层面应建立项目管理标准流程。

1.项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：

项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管

理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资

机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、

财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本

流程见图2O

2.每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管

理中，可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交

底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错

漏审核流程、设计文件审核流程等。

图2项目管理基本流程图

——13——

企业层级的项目管理职能项目管理职能

项目投标启动指定项目的联

系人或中标人

的主要参与人

投标保函

项目授权

准备

协助项目投标、市场

组织项目投标调查、现场调资

建立现场管理机构

签订项目承建合同协助合同谈

判

明确项目成本、工期、质量、安全、

测算项目目标成本、现金流，确定环保控制目标及措施

项目成本、进度、质量、安全、环

履约保函准备保等目标

制定《项目管理策划书》

组建项目部

>审批《项目管理策划书》现场准备及工程开工

签订项目经济承包责任书

综

项目资金管理项目合同管理

合

项目物资管理项目成本控制

事

项目进度控制

设备料具管理务

企业为项目部材料采企业审核项目部

项目安全管理

购、设申报物资、分包劳务分包管理管

配备资源、提项目质量管理

备料具需用计划项目核项目技术管理现

供服务顼目环保管理

租赁、定企业采购物资

分包招及分包的价格与

------——

项目管理能力评价或项目检查考核《项目月度报告》、项目部月度、季度、年

度成本、进度、资金分析，安全、环保、文

明施T检杳

项目资金、成本、进项目成本预警

度、质量、安全、环项目进度预警项目竣工、交付撤销履约保函

安全生.卢预警

项目结算

项目保修

项目结算控制、项目风险控制、项目效

能监察、项目宙计

项目总结

尾款、保修款清收

项目资料归档

项目资料整理、

।门档一箱方

项目最终绩效考核奖励项目部撤离

项目部撤销

14

第十七条项目部岗位及定员

1.公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据

实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要

的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。

2.项目部岗位设置参照表30

表3项目部岗位设置参照表

序号部门岗位名称人员配置主要职责

主要负责生产组织等行政工作，配

1项目经理1

合项目书记开展党群工作。

2总经济师1或按需设置合同、成本、劳务管理

3总工程师1技术及试验工作

项目班

4总会计师1或按需设置财务工作

子成员

工程施工组织及控制、物资采购、

5生产副经理1

机械租赁控制及劳务管理

6副经理按需配置配合经理分管生产。

7安全生产总监1或按需设置安全生产、质量及环保监督

1或项目总会计师兼

8部长全面负责财务部工作

任

9财务部会计1或按需配置会计工作

10出纳1出纳工作

11部长1全面负责工程部工作

12技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等

负责产品清单分析和编制汇总管理

计划工程师按需配置

工程部责任矩阵

13调度1或按需配置负责调度工作

14资料员1或按需配置负责工程资料

15测量工程师按需配置负责工程测量

16主任1全面负责试脸室工作

试验室

17试验工程师按需配置负责试验相关工作

——15——

18主任1全面负责综合办公室工作

19办公室后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安

党务、工会、纪委、团委、信息管

20文员1或按需配置

理、公共关系及其他有关事务

21部长1全面负责工程经济部工作

工程师负责合同、劳务管理

22工经部1

负责项目成本、计量、变更索赔、

23造价工程师1或按需配置

竣工结算管理

1或由安全生产总监

24部长全面负责安全质量部工作

兼职

质量工程师或按需配置负责质量工作

25安质部1

26安全工程师1或按需配置负责安全工作

27环保工程师按需配置负责环保工作

28部长1全面负责物资设备部工作

负责项目机械、电气管理及成本核

29机电工程师1或按需配置

物机部算等

负责项目材料采购、租赁及成本核

30材料工程师1或按需配置

算等

说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。

第十八条岗位责任书

内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服

务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本

职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、

部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、

思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。

第十九条项目部经济承包责任书

1.公司在《项目管理策划书》的基础上，明确项目部管理目

标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目部经

济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理

——16——

与项目经理签字后生效。

2.公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本

后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员

和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。

3.2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2f乙元以下的项目可

实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。

第二十条项目管理报告

项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容

和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并

按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告

进行分析并及时反馈。

第五章产品清单和责任矩阵

第二十一条建立项目产品清单

1.项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清

单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，

全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构

成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、

阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产

品层，形成项目产品的集合。

2.项目产品清单的建立：由公司指导项目部管理层对产品进

行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解,

形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报

—17—

公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产

品清单》。

3.建立项目产品清单应达到的效果。项目产品清单是项目部管

理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；

项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证

资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实

现精细化。

4.工程产品清单预算管理

建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由公司组

织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；

制定