企业储备干部的培养与管理办法

企业储备干部的培养与管理办法目录01总则02储备干部的甄选03储备干部的培养04储备干部的考核与任用第一部分总则第一部分总则建立和完善管理人才培养机制，制定关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换、在职辅导、在职培训等人才培养与开发工作，挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立系统的人才培养机制，为企业的可持续发展提供支持。目的目标为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的管理人才梯队成为企业战略发展必须达到的关键指标。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。坚持外部人才引进与本土化相结合原则坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策采取“动态进出”的方式进行循环培养基本原则第一部分总则第一部分总则各职能部门或子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体是指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才。以上人才再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才以及在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。储备干部定义第一部分总则1.内部在职定向培养的储备干部为避免各部门、子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。储备干部分类2.外部引进培养的储备干部4.从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部3.高管级的储备干部为了适应集团发展及各部门、子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。包括中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等级别。第二部分储备干部的甄选第二部分-储备干部的甄选1.储备干部基本条件010203正式员工，爱岗敬业，有奉献精神。大学本科以上学历，基层、中层储备干部40岁以下、

高层储备干部45岁以下。在职期间有良好的职业操守，无贪污受贿等重大违法乱纪行为。第二部分-储备干部的甄选2.储备干部能力要求组织协调能力创新能力团队合作能力分析判断能力领导能力执行能力沟通能力抗压能力管理控制能力学习能力第二部分-储备干部的甄选基本条件通过个人材料进行分析；关键资质条件经调查表、访谈等形式进行分析；综合素质条件可借助测评软件进行测评；对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；对测试结果不一致的人员提出预警，允许候选人申诉，通过申诉者也可进入下一环节。3.储备干部资质素质测试

对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等测试，掌握候选人在性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力相匹配。第二部分-储备干部的甄选集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。集团高管、各部门负责人及子公司厂长、经理等中层或中层以上管理技术人员向人力资源部推荐1-3名可以培养成同级或低一级岗位的在职储备干部人选。集团人力资源部对于具有10人以上的部门中年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。集团人力资源部还可根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。4.储备干部甄选范围第二部分-储备干部的甄选5.储备干部的甄选方法：第一步

推荐人填写《储备干部推荐表》，如实列出被推荐人的优缺点及客观评价，按定期报送至集团人力资源部，特殊情况可随时报送。

集团通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者测评过程。

对高管级与博士学位的储备干部全部进行背景调查，普通储备干部报名资料未能充分反映本人情况或有疑点的进行背景调查。第二步第三步第二部分-储备干部的甄选5.储备干部的甄选方法：第四步

公布通过资格审查的名单并进行公示，对公示期间收到的异议或投诉由人力资源部会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。

由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试，初试合格者方有资格进入复试。

由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。面试小组应由相关领域领导、专家、人力资源部组成。

第五步第六步第二部分-储备干部的甄选5.储备干部的甄选方法：第七步

公布通过复试后的候选人名单并进行第二次公示。对公示期间收到的异议或投诉由人力资源部会同候选人所在部门调查事实进行确认。

通过公示后的储备干部候选人继续参加储备干部职业素养等系列培训，培训考核合格者可正式成为企业储备干部。第八步第三部分储备干部的培养第三部分-储备干部的培养人力资源部需将对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。培养与考核部门储备干部培养师资各部门与子公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（培训内部定向储备干部的相关责任人称“导师”；培训外部引进储备干部的相关责任人称“教练”）。第三部分-储备干部的培养（1）对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用。（2）与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自身管理水平或专业技术。储备干部自我要求第三部分-储备干部的培养特定上级与储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的手把手的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的个性化培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等。1.内部定向储备干部导师制培养第三部分-储备干部的培养导师的作用对储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估。准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导。导师的要求善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法融入到人才培养的相关环节中。结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析。注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式与方法。第三部分-储备干部的培养（1）导师必须对储备干部培养期间的工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能的掌握情况进行记录和评定。（2）人力资源部定期对导师的培养效果及储备干部的能力和业绩提升进行访谈，并对涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查。培养工作记录与评价第三部分-储备干部的培养为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受集团人力资源部组织的培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。除特殊情况外，外部引进人才均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也是企业对人才考察、试用的过程。2.外部引进储备干部教练制培养第三部分-储备干部的培养原则上要分别到相关的2至3个部门或车间轮岗试用，在轮岗部门导师的指导下进行岗位实操训练。轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由人力资源部及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。外部人才轮岗试用外部人才试用期考核指导老师对其工作态度、表现、任务完成情况与知识、技能掌握情况进行考评。人力资源部及时跟进导师考评并就共性问题与导师及上级领导进行沟通，同时对引进储备干部的工作态度、工作表现、职业期望及试用效果进行访谈评估。第三部分-储备干部的培养外部引进储备干部试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向人力资源部与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等。外部人才试用期报告外部人才试用期末考核外部引进储备干部试用期满，由人力资源部指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据。第三部分-储备干部的培养教练的职能对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二”或“一带三”的“教练制”方式。教练的要求对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估，有针对性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的培训计划、培训教材。因人施教，寓教于实践，避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练，不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解。第三部分-储备干部的培养及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业。注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造，加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养、引导与提升。善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。教练的要求第三部分-储备干部的培养（2）外部引进储备干部应积极参加领导与教练安排的企业相关内训。（1）列席与既定培养方向或培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会，储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。

（4）除完成当前职位的工作任务外，还需按照储备干部既定培养目标要求，逐步参与到与自身能力相匹配的工作和任务中去。（3）服从企业计划，接受相关储备干部外派培训学习的工作安排。外部引进储备干部的要求第四部分储备干部的考核与任用第四部分-储备干部的考核与任用公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。储备干部的就职方向第四部分-储备干部的考核与任用人力资源部会同相关领导每半年对基层、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标者，淘汰出储备干部序列。储备干部阶段性评估人力资源部会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均淘汰出储备干部序列。第四部分-储备干部的考核与任用在储备干部培养周期最后一个月，由集团人力资源部组织成立权威的考核评估小组，对储备干部进行期末全方位的总结、考核与评估。储备干部期末总评估考核评估小组需对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行考核评估。第四部分-储备干部的考核与任用储备干部期末总评估方式（1）基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主。（2）高层储备干部期末考核评估：以进行问卷调查、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主。（3）在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可根据公司管理运营需求申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位。第四部分-储备干部的考核与任用通过公示的拟晋升人员按照程序由人力资源部申报总经理核准。考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示。公示内容为公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督。公示期间若发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等行为的可以投诉。储备干部结果