组织岗位及薪酬制度

组织岗位及薪酬制度

第一部分：组织职能与岗位体系

一、公司组织结构

二、组织职能与岗位设置

（一）、总经理/首席顾问：

公司全面经营管理、资源整合、团队建设，发展规划与经营目标达成。

（二）、业务线：

1、与各子公司咨询业务部门对接，管理咨询意向，培训咨询业务开发模式。

2、维护客户关系，持续开发咨询业务意向。

3、建立业务开发模式，组织专业顾问团队进行咨询开发活动。

4、负责业务目标规划、分解与实现。

（三）、技术线：

1、专业技术团队建设，对业务提供专业支持。

2、专业能力提升和发展。

3、按项目目标与内容完成项目工作，并按标准严格进行项目成本费用的控制。

（三）、管理线：

1、人力资源管理、顾问团队员工关系、人事安排调配服务。

2、项目进度、成本与质量的考核，顾问团队培训管理与组织。

3、组织管理模式和激励机制建设，提升组织能力和团队凝聚力。

4、所有项目过程资产的知识管理，汇总、归纳、积累工具方法。

第二部分：各岗位职业规划及胜任标准

1、技术路线发展：

咨询助理一初级顾问--中级顾问--高级顾问一资深顾问一片区首席顾问--公司首席顾

问

2、管理路线发展：

咨询助理--项目经理--项目总监--管理副总--总经理

3、各岗位胜任资格及责任要求

岗位主要胜任资格主要责任要求备注

1、10年以上大型企业高层管理（总监或

副总）经历。

1000万

2、精通企业的2个或以上管理系统的运

1、利润目标达成。收入规

作与实践。

总经理首2、公司全面经营和管理。模时，总

3、熟悉企业战略及营运管理各环节运作

席顾问3、团队建设及组织能力提升。经理与

实务。

4、管理机制建设。首席顾

4、良好的经营能力和团队管理能力。

问分立

5、优秀的企业高层沟通对接能力。

6、35岁-45岁

1、6年以上公关型直接销售与业务开发经1、销售目标计划、分解与达

历。成，回款跟进。

可由总

2、精通企业的1个或以上管理系统。2、业务开发模式建设。

业务副总经理兼

3、了解企业战略及营运管理各环节运作3、各子公司咨询意向对接与

任

实务。管理。

4、优秀的企业高层沟通谈判及需求把握4、子公司咨询部业务培训指

能力。导。

5、35岁-45岁

1、8年以上中型企业中、高层管理（部门1、片区各项目运营和督导、

经理、总监或副总）经历。推进。

2、精通企业的1个或以上管理系统的运2、片区业务开发模式建设，

作与实践（人力资源、企业管理或企业文业务接单洽谈。

项目总监

化、营销管理）。3、子公司咨询部业务培训指

片区首席

3、熟悉企业整体管理运作实务。导。

顾问

4、优秀项目管理与推进经验和能力4、片区内各咨询团队建设与

5、优秀团队管理与指导能力。培训。

6、优秀的企业高层沟通对接能力。5、独立与各项目客户方高层

7,30岁-40岁沟通协调。

岗位主要胜任资格主要责任要求备注

1、5年以上中小型企业高层管理（总监或

1、公司人力资源全面管理（人

副总）经历。

员与激励机制建设、人事服

2、精通中小型知识员工的人力资源管理

务）。

运作与实践。

管理副总2、咨询工具方法归纳与整合

3、熟悉中小企业营运运作实务。

3、项目运作考核与跟进。

4、良好团队建设和培训管理能力。

4、顾问团队培训管理与学习

5、优秀的沟通协调和执行力。

安排。

6、35岁-45岁

1、8年以上大中型企业中高层管理（部门1、负责2-3个项目运营和督

经理、总监或副总）经历。导、推进。

一级项目2、精通2个或以上职能管理模块的运作2、协助当地业务开发模式建

经理资深与实践。设，业务接单洽谈。

顾问3、熟悉企业整体管理运作实务。3、承担30万以上或全体系

4、良好项目管理与推进经验和能力（组织、HR、文化）的项目

5、良好团队管理与指导能力。团队组建、项目进度达成、成

6、良好的企业高层沟通对接能力。本控制。

7、30岁-45岁4、独立与客户方高层沟通协

调。

1、6年以上大中型企业中层职能管理（部1、负责1-2个项目运营和督

门经理）经历。导、推进。

2、精通1个或以上职能管理模块的运作2、协助当地业务开发模式建

二级项目与实践。设，业务接单洽谈。

经理高级3、熟悉企业整体管理运作实务。3、承担10-30万的（或部分

顾问4、良好项目管理与推进经验和能力体系模块）项目团队组建、项

5、良好团队管理与指导能力。目进度达成、成本控制。

6、良好的企业高层沟通对接能力。4、独立与客户方高层沟通协

7、30岁-45岁调。

1、4年以上中型企业中层职能管理部门经

理经历。1、负责项目中2-3专业模块

2、精通HR、文化或企管中某1-2个专业分工工作，按时按质提交工作A级需

管理模块的系统工具与方法。具有专业系成果。要同时

中级顾问统的知识与理论2、协助项目经理进行方案整兼顾二

3、熟悉企业1-2个职能管理体系的运作实合和提案。个项目

务。3、独立与客户方相应对象沟工作

4、优秀的沟通和理解和执行能力。通协调。

5、30岁45岁

1、2年以上中型企业中层职能管理部门经

1、负责项目中1-2专业模块

理经历。

分工工作，按时按质提交工作

2、精通某1个专业管理模块的系统工具

成果。

与方法。具有专业系统的知识与理论

初级顾问2、协助项目经理进行方案整

3、熟悉企业1个职能管理模块的运作实

合和提案。

务。

3、独立与客户方相应对象沟

4、优秀的沟通和理解和执行能力。

通协调。

5、优秀的信息收集、整合及方案撰写能

力。

6、23岁-30岁，管理类本科或硕士生。

1、负责项目中资料整理、信

1、0.5-1年左右企业职能管理部门工作经

息汇总、工具方法搜集加工等

历。

工作，按时按质提交成果。

2、具备某1个专业模块的系统工具与方

2、协助项目经理进行计划推

法、知识理论。

进。

3、初步了解企业某个职能管理模块的运

咨询助理3、就项目后勤工作与客户方

作实务。

沟通协调，安排妥项目成员吃

4、优秀的沟通和理解和执行能力。

住行。

5、优秀的信息收集、整合及方案撰写能

4、负责每周向项目总监、首

力。

席顾问提交每周计划与总结，

6、23岁-30岁，管理类本科或硕士生

并及时反馈信息。

第三部分：各岗位薪酬组合及标准

薪资标准:

营业收入

岗位/职务等级基本薪金公司股份课酬

提成

A级300003%

公司首席顾问

B级250003%

公司总经理

C级200003%

片区首席顾问A级150002%

项目总监B级100002%

依据公

公司管理副总C级80002%

司规定

A级60005%

一级项目经理

B级50005%

资深顾问

C级40005%

二级项目经理A级38005%

高级顾问B级35004.5%

C级32004%

A级30003.5%

中级顾问B级28003%

C级26002.5%

A级22002%

初级顾问B级20001.5%

C级18001%

A级1500

咨询助理B级1200

C级1000

备注：

1.员工试用期为1-3个月，在试用期内，按定岗职级降低一档确定薪资标准。

2.项目提成比例为指导标准，应按“项目总体提成比例控制标准”进行控制，

3、项目经理可根据项目成员的数量、表现和投入工时提报分配方案，经公司总经理批准后

实施。

二、相关福利：

1、公司为正式员工办理各地政府规定的法定社会保险，享受国家法定假日。

2、如顾问或项目兼顾不同地市的2个或2个以上的项目时，为保持项目的正常联络工作，2

周之内不予话费补助，如超过2周，则自第2周开始，每周补助手机通讯费50元。

三、发放方式：

1、公司工资发放时间为：每月15日，如遇节假日，则按集团统一规定执行。

2、工资发放与提成一并发放，由管理副总统一制表，总经理审核、批准后，集团财务按制

度与标准详细核对无误后，统一安排发放，除个别实习助理按天领取现金外，其他成员一律

统一打入员工本为银行帐户。

第四部分：项目提成及发放规则

一、项目提成总额控制：

为鼓励项目组进行成本和进度控制，在符合公司基本原则的情况下，实行项目提成包干制，

以激励项目经理及成员的用人和工作效率提升，项目提成控制比例如下。

项目金额（万）控制总提成比例

10—2015%(18%)

20—3015%(18%)

30—5015%(18%)

50以上12%(15%)

1.公司每月15日统一发放工资和提成，以项目组为单位计算提成总额，实行项目提成

包干制。

2.项目成员自己开发的咨询业务来源（与子公司业务渠道并无关联），按咨询公司对各

子公司业务返还的标准（实际到款的8-12%）进行提取。

3.项目成员在开发客户过程中有出现私自承揽业务而不经公司统一安排、承揽后的业务

独自经营或转移到其他单位的行为，公司将对相关的人员作开除并永不录用处理，其在公司

的未结款项将作冻结处理，对已提前透支的公司款项将立即追回，对未能及时缴还的款项将

通过司法机关追回。

二、提成发放规则：

（一）、到款计算规则：

1、若咨询项目中含有培训业务，则项目提成业绩中应扣减培训营业额。

2、若咨询项目中发生业务费用（佣金），则项目提成业绩中应扣减业务费用（佣金）.

3、所有提成均按实际到款进行计算。

（二）、提成结算规则：

1.按项目到款进度，每次预发提成额的60%,其余40%作为预留，以做为后续加入成员、

中途成员变更的提成分配。

2.项目结束后，按照项目组成员构成及时间进行总结算，项目结束后，发放全部提成。

3.项目因非正常原因结束后，则按实际收款的总额进行发放，如因项目组本工作质量原

因，则公司不予发放提成，并追究项目经理及主要成员的责任并采取处罚措施。

4.项目成员因个人原因非正常离职（无故中途退出），不予发放提成。

5.员工因正常调动离开项目组，其项目提成按以下公式计算：

项目提成=在项目组的天数/整个项目组的作业天数X个人的提成标准

（二）、提成分配规则：

1.项目经理单个项目提成比例不高于60%,如同时担任（2个或以上项目）的项目经理,

则每个项目提成不高于50%。

2.项目总监按督导、协助、推进的项目数（3个或以上）,统一体现在各项目的总提成（15%

或12%）以内获得分配，原则上，不得超过每个项目的30%。

3.项目提成分配方案，由项目经理提报，总经理有权对不合理的部分做适当调整。

第五部分：考核及奖罚细则

一、考核及奖罚标准

内容

考核标准（单位：元）备注

考核项目

项目进度每延迟一周（6个工作日）罚款1000调

工作计划/总结未按时完成罚款200/次

计划总结质量未达到要求罚款200/次项目经理承担50%

工作质量及客户投诉

工具方法和成果未按时提报罚款200/次项目成员承担50%

客户投诉罚款500/次

回款进度每延迟一周（6个工作日）罚款1000/次

奖励项目奖励标准（单位：元）备注

项目进度奖励