【价值链管理导向下的下J公司内部控制优化探究（论文）13000字】

I价值链管理导向下的下J公司内部控制优化研究摘要在竞争日益激烈的市场环境中，企业面临的各种风险更加多样。内部控制是控制企业经营风险和财务风险的必要手段，是保证企业有效运作的重要力量。价值链管理是以价值链增值为导向的管理手段。价值链管理强调企业应重点关注其价值链上的增值活动。而将内部控制与价值链管理相结合，对内部控制的优化具有重要意义。结合煤炭企业的特殊性，价值链管理导向下的内部控制有利于煤炭企业管理风险和创造价值，更好地利用资源。本文基于内部控制和价值链管理的相关理论，采用了文献研究法、案例分析法和实地调研法对下J公司内部控制进行了研究。笔者通过实地调研，从价值链的各个环节出发，通过控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督活动五个要素了解下J公司内部控制的现状，并结合价值链分析下J公司内部控制实施中的不足之处。并针对上述内部控制五要素方面存在的问题，提出了下J公司内部控制的优化建议。这些建议包括在控制环境上营造价值导向的文化氛围，培训各个层级的员工，在风险评估上加大对价值链上游供应商、下游客户的资信审核，控制活动贯穿于供应商和顾客的交易过程，建立价值链上有效的信息沟通系统，向华电集团提请建立内部审计部门以加大监督力度等。关键词：价值链导向；内部控制；优化对策目录TOC\o"1-3"\h\u5460第1章绪论 1111801.1研究背景及意义 141271.1.1研究背景 1149171.1.2研究意义 129481.2国内外研究现状 1261471.2.1国外研究现状 2294041.2.2国内研究现状 281611.3研究内容与方法 3257171.3.1主要研究内容 392841.3.2研究方法 410979第2章价值链管理下的内部控制相关概念及理论基础 5145462.1价值链相关理论 535372.1.1价值链概念 596902.1.2价值链内容 577742.2内部控制相关理论 586792.2.1内部控制概念 58342.2.2内部控制的内容 6168302.3价值链管理导向下的内部控制相关理论 6110952.3.1价值链管理导向下的内部控制 6228652.3.2价值链管理导向下的内部控制模型 616702第3章下J公司内部控制现状及问题分析 8238923.1背景简介 8207793.1.1煤炭行业背景简介 846853.1.2下J公司简介 8230773.1.3下J公司价值链 8320883.2下J公司内部控制现状 936443.2.1下J公司内部控制环境现状 9324969.2.2下J公司风险评估现状 10214673.2.3下J公司内部控制活动现状 1140133.2.4下J公司信息沟通现状 1286523.2.5下J公司监督活动现状 12285523.3价值管理导向下的下J公司内部控制存在的问题 13170783.3.1价值链导向下的控制环境薄弱 13312273.3.2价值链导向下的风险评估缺失 14204653.3.3价值链上的业务流程控制不完善 14287163.3.4价值链上的信息沟通不畅 14104543.3.5价值链上的监督活动不健全 1529622第4章价值链管理导向下的下J公司内部控制优化对策 16127164.1创造基于价值链导向的控制环境 16257184.2完善价值导向下的风险评估体系 16278514.3完善价值链上的控制活动 17321654.4建立价值链上的有效信息沟通方式 17270674.5健全价值链上的监督活动 1813563结语 198802参考文献 20第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着公司制企业的发展，公司的所有者和经营者的信息不对称的情况逐渐凸显，所有者希望投入的资本有最大限度的回报，经营者则重视短期利益。为了缓解股东和经理人的矛盾，内部控制应运而生。内部控制为企业有效运营保驾护航。煤炭企业作为能源企业，其内部控制需要不断优化，以提高煤炭企业生产经营效率。2008年5月22日，财政部下发了《企业内部控制基本规范》。该规范旨在鼓励大中型企业进行内部控制建设。从此之后，内部控制建设越来越被企业所重视。内部控制发展到今日，却仍存在着缺乏价值导向的问题。内部控制的重点还是在管控风险和防止资产流失，究其原因在于内部控制研究未与价值链管理结合。研究价值链管理导向下的内部控制，有利于内部控制的优化。从价值链管理出发，深入分析企业价值链的构成，才能更好的控制企业价值增值节点，防止企业价值流失。1.1.2研究意义在理论方面，国内外关于内部控制的研究较早出现。价值链理论的出现晚于内部控制理论的研究。而将二者结合的价值链管理导向下的内部控制理论则要晚于二者。这就导致了价值链管理导向下的内部研究现在仅仅停留在理论基础。本文从价值链管理理论出发，在实地调研下J公司内部控制的实施现状后，提出其内部控制存在的问题和优化对策，对煤炭企业的价值链管理理论和内部控制优化路径做了进一步的研究，丰富了价值链管理导向下内部控制优化的文献。在实践方面，内部控制的实施效果与企业经营目标的达成息息相关，好的内部控制有助于促进企业的经营管理。本文基于价值链管理思想，结合下J公司内部控制的实际情况，提出下J公司内部控制存在的问题，探索改进下J公司公司内部控制的途径并提出建议。本文旨在帮助下J公司尽可能消除潜在的威胁，达成下J公司的经营目标，并对其他煤炭企业内部控制的优化提供参考。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状MichaelE.Porter(1985)[1]认为企业是其所进行活动的集合体。而企业所进行的这些活动可以用一个完整的价值链来表示。MichaelE.Porter(1988)提出了价值体系的概念，研究视角不在局限于单个公司内，而是扩大到不同的公司之间。价值体系的概念与后来的全球价值链概念有一定的相似。COSO报告(1992)[2]提出内部控制是用来提高效率，避免资产损失，让财务报告更加可靠。Dela(2003)提出，只有制定合理的内部控制标准，才能进一步完善企业内部控制。PeterHines(2011)[3]认为价值链的运转由顾客需求作为主要推动力，将价值链与企业外部建立了联系。Mcnally(2016)在研究中指出,内部控制的目标的制定是为了是评价内部控制有效性，内部控制是否有效应该结合内部控制目标评定。1.2.2国内研究现状 王迪(2015)[4]提出企业在价值链导向下的内部控制优化应该围绕内部控制五要素，将内部控制五要素与价值增值结合。雷荣花(2015)[5]提出煤炭企业的内部控制建设在持续发展中，但其具体的实施情况依然不太乐观。在很多煤炭企业中，存在着内部控制制度形同虚设的情况。这需要建设良好的内部控制环境，使得煤炭企业的员工都重视起来。高建普(2016)[6]认为制造企业内部控制应着重于管理价值创造活动，使其有序进行，从而保证企业所有价值链业务流程能够按部就班的进行。制造企业可以基于价值链管理视角构建信息沟通机制，以提高增值环节运作的协调性，进而提升价值创造能力。程璐(2016)[7]认为基于业务价值链视角选取评价对象并且在评价工作各阶段运用先进的链式评价方法，将提升内控评价广度深度，强化内控评价过程保障，保障公司经营管理效益。卫颖(2017)[8]提出在实施价值链管理模式时，分析价值驱动因素是一项关键环节。价值链导向下的的财务分析在传统基础上进一步优化，更好地满足现代企业财务分析的需要，降低企业的财务风险。沈琦敏(2017)[9]认为企业价值增值是传统财务控制中不曾关注到的。在大数据时代，企业更应该关注其自身的价值创造活动。薛开霞(2018)[10]认为煤炭企业所面临的市场环境是十分复杂的，其经营风险和财务风险是比较高的。在煤碳企业中加强内部控制建设，是有利于提高基建工程效益，促进炭企业管理的。李艳(2019)[11]认为为实现制造型企业的可持续发展，必须提高其内部控制的有效性。内部控制的目标与企业价值最大化的目标相一致。只有科学地制定内部控制制度，才能使得企业提高价值创造效益。王春艳(2019)[12]认为传统制造企业的发展空间正在不断缩小，但是制造型企业的内部控制问题不容忽视。制造型企业可以从内部控制入手，优化企业内部控制，从而提高自身竞争力。吴子坤(2019)[13]认为煤炭企业所面临的经营风险需要灵敏的风险评估系统进行识别，从而内部控制进行防范。有效的内部控制对于煤炭企业来说是必要的。煤炭企业可以通过内部控制建设来提高资源利用效率以及企业运营效益。芮玉琦(2019)[14]认为提升制造企业内部控制水平，需要从价值链管理角度入手，加强财务内控管理，完善内部控制体系，提高企业管理水平，在给企业创造理想效益的基础，实现企业健康发展。褚茂康(2020)[15]提出企业既要形成企业内部的价值链，也要形成与上游供应商和下游顾客形成企业外部的价值链。最后将企业内部价值链和企业外部价值链结合形成二重价值链链网。综上所述，国内外学者在内部控制和价值链管理的研究上均取得了一定的研究成果。但是，关于煤炭企业的内部控制却鲜有人提及，没有对煤炭企业价值链下的内部控制进行全面系统的分析研究。因此，本文选定了下J公司，对下J公司内部控制的现状以及存在的问题进行分析，并给出价值链管理导向下的对策和建议，以期对煤炭企业的内部控制提供借鉴。1.3研究内容与方法1.3.1主要研究内容本文共有四章。第一章具体论述本论文的研究背景和研究意义。并指明本文的研究内容和研究方法。第二章详细论述了价值链管理导向下的内部控制的相关概念和理论基础。本章依次介绍了价值链管理理论、内部控制理论、价值链导向下的内部控制理论。第三章首先介绍煤炭行业背景，并对下J公司进行了简单的介绍，分析了下J公司的价值链。其次从价值链的各个环节出发，通过控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督活动五个方面了解下J公司内部控制的现状，在此基础上从价值链管理的角度出发，分析下J公司内部控制实施中存在的问题。分别从价值链管理导向下的控制环境，价值链管理导向下的的风险评估，价值链上的控制活动，价值链上的信息沟通，价值链上的监督活动这五个方面提出下J公司内部控制的问题。第四章是对下J公司内部控制优化对策的研究，结合价值链管理思想，针对第三部分分析的企业内部控制问题提出优化对策。从价值链管理导向下的控制环境，价值链管理导向下的风险评估体系，价值链上的控制活动，价值链上的信息沟通，价值链上的监督活动这五个方面提出建议。1.3.2研究方法(1)文献研究法：通过查阅期刊、文书档案、书籍、报纸，互联网的收集和整理有关内部控制的相关理论基础，确定自己的研究思路。(2)案例分析法：本文主要运用案例分析法，以朔州下J煤业有限公司为例，分析其内部控制存在的问题，找出其存在问题及原因，并对其存在的问题提出有效的建议，完善其内部控制体系。(3)实地调研法：以实地调研和访谈方式对朔州下J煤业有限公司内部控制情况进行调查和访谈，为论文撰写提供该公司内部控制方面的有关资料。

第2章价值链管理下的内部控制相关概念及理论基础2.1价值链相关理论2.1.1价值链概念1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出价值链的的概念。波特认为，“所有企业都进行着许多的活动。无论是什么活动，都可以将其串联起来形成企业的价值链。”通过这一系列的活动，企业生产出产品，增加了企业价值。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是生产加工和销售流转商品的活动，例如研究开发、采购材料、生产运营、产成品储存、广告营销等。而辅助活动则包括组织建设、人力资源管理等。这些相互关联的生产经营活动连接起来，就构成了企业的价值链。2.1.2价值链内容价值链上的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动。基本增值活动是生产加工和销售流转商品的活动，例如研究开发、采购材料、生产运营、产成品储存、广告营销等。而辅助增值活动则包括薪酬管理、人力资源管理等。在价值链上，一个环节经营管理的好坏会影响到其他环节。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节对价值链其他环节的影响取决于其在价值链条的位置。企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的上有环节中的主要角色有供应商。企业需要供应商为其提供原材料，而从采购原材料，到生产加工产品，再到生成库存商品，均为上游环节。下游环节的中心主要角色是顾客，下游环节实现价值增值取决于顾客的经营水平和财务状况。企业面向顾客进行销售，从销售产品到运送货物再到售后质保均属于下游环节。2.2内部控制相关理论2.2.1内部控制概念内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产完整，保证会计资料可靠，而在单位内部采取的一系列方法、手段与措施。内部控制的雏形出现于1912年，蒙马利提出了内部牵制的概念，以职务分离、账务核对为主要内容。之后由内部牵制逐渐演变成由组织结构、职务分离、业务程序、处理手续等因素构成的控制系统。1995年，COSO报告指出：内部控制是帮助企业实现经营目标的管理手段，为企业高效运行保驾护航。2.2.2内部控制的内容COSO报告认为内部控制主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。控制环境是所有其他组成要素的基础，包括组织结构、企业文化和社会责任等方面。风险评估则需要先设立合理目标，再针对目标确定风险并管理风险。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动贯穿于企业的所有生产经营活动。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。监督活动包括日常管理和监管行为。独立评估的范围和频率主要依赖于风险评估和持续监控程序的有效性。对于发现的内部控制缺陷应自下而上进行报告，重要事项应报知高层管理人员和董事会。2.3价值链管理导向下的内部控制相关理论2.3.1价值链管理导向下的内部控制价值链管理导向下的内部控制可以从不同角度进行分类。例如价值链管理导向下的内部控制按照管理对象分为成本控制、品质控制、人资控制等；按照业务环节分为研发环节控制、购买环节控制、生产经营环节控制等。不同的内部控制内容所适用的内部控制方法是不同的。价值链管理导向下的内部控制具有制约、反馈和制约的作用。制约是指管理价值链上的增值活动活动。反馈是指价值链的上下游环节及时互通信息。反馈可以使得管理者及时了解计划和实际的偏差，并调整偏差。激励则是指企业对内部控制的执行者既要有奖励也要有惩罚，既要享受权利也需履行义务，以此激励员工。价值链管理导向下的内部控制的作用有利于企业管理目标的实现。2.3.2价值链管理导向下的内部控制模型价值链管理导向下的内部控制模型仍然是从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五个基本要素入手。通过对企业价值链的分析研究，针对企业价值链上的增值活动制定内部控制制度。价值链管理下的内部控制与传统内部控制的区别在于价值链管理导向下的内部控制首先专注于增加企业的价值创造。价值链内部控制的具体图示见图2-1。图2-1价值链内部控制模型第3章下J公司内部控制现状及问题分析3.1背景简介3.1.1煤炭行业背景简介我国是当今世界上第一产煤大国，煤炭产量占世界的35%以上。我国煤炭资源主要分布于内蒙古、山西、陕西等一些省份。我国也是世界煤炭消费量最大的国家，煤炭一直是我国的主要能源和重要原料，在一次能源生产和消费构成中煤炭始终占一半以上。表3-12016-2020我国原煤生产、消费总量单位：亿吨2016年2017年2018年2019年2020年能源生产总量34.6035.9036.9838.4639.00原煤生产总量24.1524.9926.1127.1527.22原煤消费总量27.0227.1227.8428.1029.16数据来源：新浪财经由上表可得，虽然原煤的生产量在逐年上升，但是原煤的消费量亦如是。且我们的生产量无法满足我国全部需求，这就导致了我国仍需进口的问题。由此可见，煤炭行业有效供给不足问题亟待解决，可以通过优化企业内控以提高煤炭企业经营效率。3.1.2下J公司简介山西朔州平鲁区茂华下J煤业有限公司（以下简称“下J公司”）始建于1984年，于2009年12月在山西省煤炭企业整合兼并重组过程中，由中国华电山西茂华能源投资有限公司作为整合主体兼并重组而成。公司隶属中国华电集团公司，由华电国际全资子公司山西茂华能源投资有限公司100%全资控股，注册资本金2.1亿元。下J公司主要经营范围包括煤炭开采及销售；矿山设备租赁及销售；设备维修及配件等。下J公司自成立以来，累计完成原煤产量7738.93万，累计实现利润-3.98亿元。2020年全年，下J公司完成产量196.91万吨，原煤直接生产成本60.14元/吨，原煤完全成本218.11元/吨，利润总额-20052.95万元，资产负债率83.50%。3.1.3下J公司价值链下J的主营业务是煤炭的开采及销售，其主要价值链便是其开采原煤及销售活动的串联，包括有供应商，客户等。供应商存在于下J公司的上游价值链环节，提供原材料、固定资产和能源，例如开采原煤的机器设备，矿工下井所需要的安全用品，电力等。客户则存在于下J公司的下游价值链环节，下J公司的主要客户是洗煤厂和个人。销售采购原材料能源动力销售采购原材料能源动力机器设备图3-1下J公司价值链3.2下J公司内部控制现状3.2.1下J公司内部控制环境现状下J公司的内部控制环境包括组织结构，企业文化和社会责任等方面。下J公司的组织结构如图3-2所示。图3-2下J公司组织结构作为国有企业，下J公司由生产经营部，综合管理部，党建监察部，财务资产部，销售管理部，计划经营部构成。下J公司已经形成一个明确分离职责的组织结构，每个部门都各司其职。下J公司的采购由计划经营部负责，生产由生产经营部下辖的机电队、运转队、探水队完成，销售以及售后则由销售管理部负责。而财务资产部、综合管理部，党建监察部则负责辅助企业完成其基本生产活动。下J公司所采用的OA办公系统，均设置了授权审批以及职责分离的电子应用程序。作为国有企业，党建监察部也负责审查合同立项，财务信息等相关方面的内容，以防止国有资产的流失。对于企业文化，下J公司遵循其母公司即华电集团的指示，根据华电集团指定的制度进行内部控制，建立健全以风险管理为导向，以合规管理为重点，旨在形成全面的内部控制，有力保障公司高质量发展。作为煤炭企业，下J公司十分重视其社会责任的履行。具体实践在安全生产，资源节约和环境保护三个方面。在安全生产上，要求公司生产经营部按照煤炭企业相关生产注意事项开展工作。除此之外，定期检修设备，检查相关人员专业技能。在资源节约方面，下J公司设定了能源消耗考核指标，根据指标进行评价，且要求评估结果方便改进。在环境保护上，由于企业特殊性质，下J公司非常注重环境保护，设立了环境保护办公室，隶属于综合管理部门，负责环境监测和管理的工作。除此之外，下J公司设置了矿井污水处理厂，较大程度的避免了污水排放影响附近居民日常生活的问题。3.2.2下J公司风险评估现状内部控制风险管理是企业治理能力和治理体系现代化的重要组成部分，应与其他职能管理相互协调，共同促进。下J公司的风险评估工作由计划经营部负责。计划经营部广泛地收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并对所收集的信息进行核查提炼和分析。这些信息包括战略风险方面的产业政策，行业发展状况；市场风险方面的电力，煤炭等商品价格，客户信用和回款信息；财务风险方面的现金流量，债务，行业会计政策；运营风险方面的企业经营效益信息，国家和地方安全生产，节能环保政策信息，工程质量控制信息；法律与合规风险方面的法律法规等相关合规要求调整变化情况等。下J公司进行风险分类，建立风险清单，统一风险名称、定义和描述，保证风险清单的系统性和科学性，并根据内外部形势变化和风险识别分析结果动态调整、不断改进。下J公司风险管理流程如图3-3所示。图3-3下J公司内控风险合规管理流程3.2.3下J公司内部控制活动现状下J公司全面梳理业务流程中所涉及的不相容职务，严格规范授权审批、反馈报告等方面的权责，实现可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等岗位职责的分离。下J公司规范授权放权管理，完善授权放权管理制度，编制权限指引、责任清单或授权放权清单，加强重要岗位授权管理和权力制衡，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任，强化重要业务领域各岗位的职责权限和审批程序，形成相互衔接、相互制衡、相互监督的工作机制。以合同的订立为例，下J公司设定了合同订立的流程，如图3-4所示。图3-4下J公司合同审批流程下J公司坚持计划预算引领，强化计划预算约束，开展运营分析，发挥资源配置作用，保障绩效目标实现。下J公司对任何采购都采用公开招标的方式，减少了由于较大购买自主权导致的舞弊。除此之外下J公司还设有财产保护控制。财务资产部保管财产文件资料，核对账表实情况，盘点实物资产和有价凭单。下J公司严格限制未经授权人员直接接触财产，确保资产安全。对于绩效考评，下J公司对单位内部各责任单位和全体员工工作绩效进行考评，并将结果作为确定薪酬、职务调整等的重要依据。3.2.4下J公司信息沟通现状下J公司建立了信息应用和报送制度。下J公司把相关信息交由华电集团，集团组织编制年度内控工作报告、年度合规管理报告、年度风险评估报告，履行集团公司审批程序后报送国资委。下J公司不断规范业务管理信息系统的审批流程及各层级管理人员权限设置，将内部控制措施嵌入业务管理信息系统，确保自动识别并终止超越权限、逾越程序和审核材料不健全等行为，逐步实现各项经营管理决策和执行活动可控制、可追溯、可检查，有效减少人为违规操纵因素。下J公司设置有信息沟通评价程序。信息沟通评价程序评价信息收集、处理和传递的及时性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制的有效性等。3.2.5下J公司监督活动现状下J公司在年末编制上级年度抽评。上级年度抽评是由华电集团组织派出总部内部审计工作人员对下J公司内控体系有效性进行评价。具体流程见图3-5。抽评自评图3-5下J公司监督活动流程抽评自评3.3价值管理导向下的下J公司内部控制存在的问题内部控制旨在提高生产经营效益。为了达到企业目标，内部控制从传统的内部牵制转向创造价值增值，这与价值链管理的方向不谋而合。但是下J公司的内部控制仍停留在防止资产流失，而非实现组织价值增值。3.3.1价值链导向下的控制环境薄弱组织结构是价值链活动的载体，价值增值活动都是在各个部门完成的。在下J公司的管理结构中，只有单个部门中的上下级责任控制，在不同部门之间很少涉及。例如，在采购环节中，下J公司的OA系统中只设置了生产经营部内部的层层审批和物资部门内部的授权审批，但未设置生产经营部与物资部门之间的核对程序。采购业务缺少后续的反馈，可能造成采购的种类、数量不对。内部控制意识应贯穿价值链始终，而价值链上有各个业务部门，所以无论是管理层还事基层员工均应意识到内部控制的重要性。而下J公司的企业文化建设中，注重于由华电集团向其传递文化理念。内部控制首次在公司实施前，下J公司派出到管理层到华电集团学习。下J公司未对基层员工进行内部控制培训，只下发了内部控制文件。所以基层员工缺少专业化的内部控制培训，导致基层员工内部控制意识薄弱，内部控制无法得到很好的履行。通过笔者对员工的询问，基层员工对内部控制的认知仅仅停留在规范行为的工具，而并非企业的增值工具，对内部控制的价值导向认识不足。3.3.2价值链导向下的风险评估缺失下J公司对高风险业务环节的把控与普通业务环节是相同的，可能会导致风险未被识别，造成损失。在价值链的层面上，价值的增值点应被重点关注，重点识别其风险。例如勘探开采活动即为重要节点，直接关系到后续增值是否可以实现。通过笔者的实地调研发现下J公司的风险评估系统却未重点关注这一部分。例如下J公司未关注到由于疫情供应商提供的开采原煤的机器设备的价格上升，供应量下降。下J公司也未评估其价格上升或供应量减少对本公司勘探开采活动带来的影响。3.3.3价值链上的业务流程控制不完善价值链管理导向下的内部控制对供应商以及顾客的评估应为重点关注领域。而下J公司并未设置单独的信用评估部门，而是由生产经营部代为管理。并且下J公司缺少对供应商经营状况，财务状况等方面的评估。由此可见下J公司对供应商的控制程序不够完善。除此之外，下J公司的采购是由各业务部门审批后提交物资部门招标采购，而物资部门是与各业务部门平起平坐的。业务部门负责人审批后交由物资部门审批，可能出现由于上下级关系而通过审批，采购了非企业必需品。与顾客的联络是由销售管理部管理。顾客对企业的营业收入等重要因素都会产生影响。顾客的财务状况以及经营水平，同样是需要企业进行重点评估的。下J公司对于顾客的评估同样较为匮乏。值得注意的是，下J公司的下游客户中存在着少量的个体工商户，其交易风险要比洗煤厂更大，需要引起公司的极度重视，尽量避免因顾客财务状况不善而导致本公司出现坏账。除此之外，通过笔者对管理层的访问了解到下J公司未计算投入产出的相关财务指标。这表明下J公司的内部控制活动仍停留在防止舞弊，而未关注到价值创造的方面。如今煤炭企业亏损的情况较多，下J公司2020年利润总额为-20052.95万元。笔者认为即使是国有煤炭企业，也应该尽可能的减少不必要的成本支出，向着盈亏平衡的方向努力。下J公司对于投资价值的增值这一方面不太重视，缺乏投入产出率和销售成本率等相关指标的计算。3.3.4价值链上的信息沟通不畅信息沟通是价值链活动得以顺利进行的关键因素，流畅的信息沟通可使得各岗位快读获得指令，以便于高效完成工作。信息系统既存在于价值链的节点之间，也存在与每一节点的内部。价值链重点关注的信息有财务信息，经营信息，国家法律法规要求，供应商以及客户信息。下J公司的内部信息网站只向经理及以上岗位开放，并不是所有职员都可以获取相关信息。基层员工无法了解到相关的信息，一定程度上阻碍了其对相关信息做出判断，可能失去一些好的建议。并且笔者在访问公司员工时发现，下J公司的OA系统未设置备用审批方案，部分业务的审批是只有一人负责的。当审批人出差时，会出现审批不及时的问题，导致信息无法及时传送给其他业务部门，生产经营活动无法顺利进行下去。3.3.5价值链上的监督活动不健全下J公司的价值链由采购机器设备，开采原煤，销售原煤构成。重要的价值增值节点需要持续有效的监督，以防止价值流失。但是下J公司并未设置内部审计部门，日常监督工作只有非业务操作人员完成，存在着自我检查的风险。下J公司内部审计工作是由华电集团定期派总部人员负责的。由此可见下J公司的监督力度是远远不够的，其监督活动也是不完善的。

第4章价值链管理导向下的下J公司内部控制优化对策4.1创造基于价值链导向的控制环境良好的内部控制环境为内部控制的顺利进行提供了必要条件。价值链导向下的内部控制趋向于实现价值增值，创造价值导向下的内部控制环境有利于企业的内部控制转向价值增值。首先，下J公司应当完善价值链导向下的公司结构，使得不仅仅有各业务部门内部的授权程序，不同部门之间也有恰当的核对、审核程序。下J公司可以在OA系统中设立各部门之间的稽查核对。例如，业务链上的销售过程，可以设置生产经营部和销售管理部的核对程序，保证销售订单的质量和数量。其次，下J公司应注重各个层级员工的内部控制培训。无论是基层员工还是管理层员工，都要认识到内部控制的必要性，并且对内部控制活动有着深刻的认识。企业可以邀请会计部门的专业人员对所有员工进行内部控制培训，强调内部控制要贯彻到每一位员工的工作中。部分基层员工可能认为内部控制仅仅是企业管理员工、预防舞弊的手段，下J公司可以通过培训更正这一错误的思想。下J公司在培训后可以举行有奖问答等趣味互动，激励员工了解内部控制环境。对于新实施的内部控制制度，下J公司应该组织后续培训，让所有员工对新内部控制制度有深刻的了解。只有整个公司从上至下都有着内控意识，控制活动才能得到很好的履行。4.2完善价值导向下的风险评估体系价值链上的风险评估是十分重要的，只有识别了价值链上的风险点，才可以更好的进行防控。下J公司作为煤炭企业，要重视自身所面对的风险，并对其进行严格的评估。下J公司风险评估系统主要的问题在于高风险点并未有恰当的评估措施。高风险增值点舞弊的风险更高，若是将其与普通业务同样对待，可能造成舞弊，导致企业价值流失。下J公司应该格外重视价值链上采购和销售环节。对于采购环节，下J公司最好建立专人组成的风险评估部门，对供应商进行详细的考核。除了对其经营状况和财务状况进行评估之外，下J公司还可以考察其企业文化，以降低供应商以次充好的风险。对于本公司有长期需求的原材料，如矿工安全用品，下J公司可以在考察合格之后与供应商建立良好的长期合作关系，以降低成本。除此之外，下J公司作为国有企业，还应对其进行履约信用以及关联属性进行审查。具体明细项目见表4-1。对于销售环节中的客户评估，下J公司也应交由专人负责，除了对其经营状况和财务状况进行考核之外，还应关注其资信状况以及偿债能力，尽可能降低本公司产生坏账的风险。表4-1供应商审查明细项目三年内有重大合同纠纷有重大经济犯罪案件是否进入华电集团黑名单是否为我公司管理人员实际控制是否4.3完善价值链上的控制活动控制活动是内部控制的重点所在，也是难点所在。有效的控制活动可以保证企业内部控制目标的实现，并且可以处理在风险评估环节识别的风险。如何对价值链上的活动进行更有效的控制，以防出现有损公司利益的情况，是下J公司亟待解决的问题。对于供应商和客户的控制活动则是重中之重，需要结合风险评估环节实施。对于其上游的供应商，下J公司可以建立供应商评估系统，动态记录与供应商交易的过程，关注其供货能力，供货质量，产品配送以及产品价格。对于不符合要求的供应商，应及时止损，在接下来的采购中不与其合作。对于价值链下游的顾客的考核，下J公司则应考虑其偿还能力以及融资能力，以免本公司的应收账款成为坏账。下J公司也可以建立专门的客户资信档案，可以根据顾客还款能力、购买能力等因素对客户进行综合评分，从而挑选出优质客户。在以后的销售环节中，下J公司优先和优质客户合作，也可避免企业坏账的产生。除此之外，下J公司应重视投入资本转换这一方面，并对其进行相应的控制。例如，下J公司可以安排财务资产部进行投入产出率和销售成本率等指标的计算。下J公司既可以对比本公司不同年度的比率，也可以与华电集团下属的其他同等规模的煤炭企业的同一年度比率进行对比。根据对比结果，下J公司可以安排计划经营部找出本公司的优势与不足。并且下J公司应重点关注本公司的不足之处。例如，下J公司降低销售成本率可以在保证原煤质量的基础上降低成本，也可以在借助原煤产品弹性指标计算出较高的销售价格。4.4建立价值链上的有效信息沟通方式价值链上的增值活动环环相扣，信息也应高速完整的传递。合适的信息系统的使用可以使得繁杂的财务数据得到高效的处理，并将确切的信息传达给每个员工，实现企业内部价值的最大化。下J公司可以建立对不同人员有授权展示内容的信息系统，负责不同价值链环节的员工所能获取的信息是不同的。下J公司也可以将信息系统与会计电算化联系起来，为价值链管理助力。对于下J公司员工反映的领导出差审批不及时导致采购或销售等活动停滞，可以在OA系统和ERP系统中设置备用审批方案。例如，采购开采原煤的机器设备需要生产经营部主任授权审批，当主任出差时，可以由副主任代为审批，但该笔业务仍要作为待办等主任回来之后复核确认。4.5健全价值链上的监督活动对于价值链上的增值环节，监督活动必须持续进行，恰当的监督活动在一定程度上可以保障企业内部控制的有效性。价值链上的任何一个环节出现问题都会影响其后续增值的过程，其造成的后果是无法估量的。内部审计部门作为监督内部控制活动的主要负责部门，