【Z建筑集团采购管理现状及问题调研探析报告（论文）12000字】

Z建筑集团采购管理现状及问题调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u9482Z集团采购管理现状及问题调研分析报告 1109451.1Z集团简介 172601.2Z集团采购现状 1155441.2.1Z集团采购部门设置 1173531.2.2采购模式现状 2243441.2.3供应商选择与评估现状 42201.2.4采购流程 6289081.2.5Z集团采购管理SWTO分析 9203121.3Z集团采购管理问题原因及分析 11235991.3.1采购模式不合理 11249661.3.2供应商选择与评估不合理 1385361.1.3采购流程不合理 141.1Z集团简介Z集团创办于1987年，总部位于我国魔都上海，是一家专业大型建筑企业，在2010年2月，Z集团成功在香港联交所主板上市成功。在三十余年的发展过后，当前Z集团雇佣员工超过10000人，连续五年进入财富中国五百强企业名单，在2020年，Z集团年营业规模超过1000亿人民币。1.2Z集团采购现状1.2.1Z集团采购部门设置想要对Z集团采购工作现状进行研究，首先需要明确Z集团的采购部门构成，从而保证在后续进行资料收集与分析的过程中有地可循。因而在Z集团采购管理现状分析的过程中，本文首先针对Z集团的采购工作的内部现状进行分析。当前来看，Z集团的物资采购是由其旗下的各个分公司独立进行的，每家分公司都设立了专门的项目物资部，在物资购买时由企业商务管理部进行监管。而项目物资部的权利相对来说很大，能够对所需物资的采购时间、种类、数量、出入库以及结算等多个方面进行管理，这也就意味着Z集团的采购成本就是由其旗下子公司的项目物资部进行直接负责的，其直接决定了项目的日常经营管理过程中的成本。在整个项目的进行过程中，其所需用的物资以及设备都是由项目物资部进行负责，同时，如果设备需用进行日常的维修与养护甚至租赁的话，其都是由项目物资部负责。Z集团在采购工作中有着很多的部门，例如商务部、技术部以及工程部等，这些部门再经过自身不断的配合之下，真正的完成着Z公司的采购任务。Z公司基本采购步骤与部门设置如下图3-1所示。图3-1Z集团采购部门设置及基础采购步骤图3-1Z集团采购部门设置及基础采购步骤1.2.2采购模式现状Z集团的采购方式从根本上来说分为两种，其分别是集中采购和分散采购这两种，而这样的两种方式各有其优劣。而Z集团其实也已经意识到了集中采购模式能够减少自身成本支出，因而在2017年时，Z集团针对旗下10个区域16种物资的联合采购，签订了311份合同，占年度物资采购总额的20%。本节针对集中采购模式采取前后Z集团节省的费用进行具体分析，探析两种方式的根本性优劣。分散采购模式指的是在Z集团各个分部进行自主的采购，甚至是各地分公司就近进行物资采购，而后在保证项目进行的情况下进行物资采购与进场安排，而总公司方面只对分公司物资采购工作进行审核，批准后分公司便可以进行物资采购。具体流程如下图3-1所示。图3-2分散采购模式下采购流程分散采购模式本身相对便捷，其给到了分公司最大的自主权，可以让其在当地直接进行物资采购。但是由于各地物资存在价格上的差异，且分散采购模式所采购的物资往往价格相对偏高，无法形成规模优势，这也就导致了Z集团在采取分散采购模式的过程中，很容易出现采购价格偏高的现象。集中采购模式指的是在Z集团终，各个分部定期对自身所需物资进行统计汇总，而后进行上报，总公司对分公司所上报的物资需求进行统计与核准，确定其物资需求总数后对外进行招标，最后采购完成后将物资进行分配与搬运，最终完成其采购。图3-3集中采购模式下采购流程集中采购模式则是由集团出面更大规模的对物资进行采购，这样的情况下可以最大程度保证物资采购的价格达到最低，且可以在全国范围内选择供应商，确保自身选择的供应商产品质量过关且价格最低。但需要注意的是，集中采购模式后续涉及到物资的分配问题，这也就意味着其中会产生一定的物流费用。在这样的情况下，究竟选择怎样的物资采购模式是一件需要注意的事情。1.2.3供应商选择与评估现状1.2.1.1Z集团供应商现状在企业进行采购的过程中，会与外界的多家企业或组织产生协作关系。而在这样的过程中有着正向的合作，也存在对立博弈。而在不同组织进行交涉的过程中，采购部门所需要做到的是对双方之间关系进行衡量，同时采取相对应的一系列动作，最终保证采购的顺利完成。而由于采购部门的工作过程中，其与材料供应商之间存在着竞争与合作关系，而想要真正达到最好的采购效果，必须对供应商选择方面进行确定，以长期有效的制度进行供应商的选择，并最终保证材料的保质保量供应。在2017年之后，Z集团正式将自身本部搬迁至上海，这一方面意味着企业的总部搬迁，另一方面也意味着集团本身的发展中心将从北京所在的华北地区进行转移，更多的将自身的经营中心转移到上海所在的华东地区。而在这样的情况下，Z集团就有的原材料供应商体系是需要发生一定程度的变化的，甚至可以说在华东地区的原材料采购必须因地制宜的进行，如果依旧执着于在华北地区进行跨区域的原材料采购，很容易导致自身的采购成本发生上涨。因而，基于降低成本与融入当前市场的考虑，Z集团在后续进行自身原材料采购的过程中开始将自身权利下放到下属的分公司当中，尤其是在华东地区新成立的各大分公司更是有着很大的权限，可以在集团标准下自行决定项目的材料供应商。而值得注意的是，这样的状况是由实际情况所决定的，在华东地区，Z集团所拥有的供应商数目较少且合作年限短，往往需要进行短期结算，因而很难在价格上达成统一，但其所提供的货物价值较高，平均量甚至是超过了华北地区供应商的平均供货价值的。这也意味着当前Z集团在华东地区的供应商体系并未完全建立，需要受到这部分企业的很大限制。表3-4Z集团当前各区域直接供应商数目地区供应商数量年供货价值平均合作年限华北357200万+15华东92000万+2华南151200万+7总体来说，对于Z集团的材料购买工作而言，其最重要的其实便是对供应商的选择，合格的供应商是解决采购中存在的大部分问题的关键所在。优秀的供应商不仅仅能够在时间上保证项目的施工得到保障，还能够有着足够的资金与信誉对采购质量上进行保障，对于Z集团这样在当前正处于高速发展期的企业来说尤为重要，甚至对于Z集团而言，当前的采购管理体系其实就是一家家供应商组合而成的，对供应商的管理就是Z集团对自身采购管理的方式。1.2.1.2Z集团当前供应商选择方法当前来说，在Z集团的供应商选择中有供应商基础数据采集评估、供应商产品质量评估、供应商产品价格评估以及供应商最终确定四个步骤。首先，Z公司在自身进行材料采购的过程中，首先会得到很多供应商企业的数据，而在这样的过程中，采购部门会对供应商数据进行评估与衡量，而后进行可以合作企业的确定。而后，在确定了大致可以合作的供应商范围后，采购部门会根据供应商本身过去的履约情况、产品质量、企业信用以及垫资能力等进行评估，最后确定合适的供应商。同时需要注意的是，在这样的过程中供应商与企业过去的合作关系是相对来说很重要的，虽然这一点不能完全影响到企业的决策，但也能够在一定程度上促进企业做出选择。接下来则是Z集团进行招标，对符合范围的供应商发出招标邀请，最终根据价格来进行最终供应商的确定。在整体的供应商选择过程中，采购部门所需要做到的首先是保证采购的效率以及采购产品的质量，以此来保证工程项目不会在进行推进的过程中出现停工的现象，其次则是需要对产品价格方面进行最大程度的降低，从而保证在最大利益下完成采购工作。从这个角度上来看，当前Z集团的供应商选择更像是一个漏斗式的过程，符合一层标准后进入下一层，最终通过的企业才能成为Z集团的产品供应商。如下图3-6所示图3-6Z集团供应商选择流程图1.2.4采购流程在Z集团进行物资采购的过程中，主要有以下几个流程，其分别是采购计划的编制、招标计划的制定、招标文件的制定、资料的审核、供应商的确定、合同的签订、下单以及材料验收和最后的账单统计。在这样的过程中，所有的采购活动进行组合后，最终便成为了Z集团的物资采购流程办法。在这样的过程中，物资部负责牵头，项目经理会在其中针对实际情况不断的对招标活动进行微调，商务部负责对材料清单以及数量上的要求进行明确，技术部需要根据图纸进行规格型号的确定，工程部制定具体的材料进出场时间。各个部门进行统一配合后完成Z集团工程项目的采购工作。具体流程图如图3-7所示。图3-7Z集团采购流程示意图Ｚ公司在进行物资采购时，主要是通过一下几个流程来进行的：编制采购计划、制定招标计划、编制招标文件、资料审核、确定供应商、签订合同、下单、材料验收等。整个采购的周期，从采购计划编制就己经开始，直到最后的付款结算才算最终完成。每项具体的采购活动都是一个项目的联动。由物资部牵头，项目经理根据项目实际情况讨论审批启动此项招标活动，商务部提供材料清单及数量，技术部根据图纸及做法要求确定规格型号、材料等级及技术标准，工程部依照工期计划确定进出时间等。首先，Z集团需要根据项目的进度进行采购内容的确定，并确定是采取询价采购的方式进行还是采取招标采购的方式进行，如果是采购金额超过50万元，那么物资部责任工程师便需要根据生产需求进行规格型号等招标文件的编制以满足招标的需求。在这样的过程中，如果是过去很少进行采购的物资，那么采购工作任性便需要对产品的性能、类型以及使用状况进行了解，并最终确定其采购标准。而如果是相对常见的物资，那么便可以考虑是否采取集中采购的方式进行，尤其是那些已经有了稳定供应商的物资，可以根据之前的合作情况进行考虑，并确定是否需要向过去的入围企业直接进行招标文件的下发。其次则是对于参与招标企业的报价进行评审，无论是进行询价采购的物资还是进行招标的物资其实都需要采取这一步进行，企业必须根据收到的清单来进行评标，从而对参与招标的企业进行评价，最终确定自身企业的中标企业。而后在选定中标企业后，需要进行合同的签订。企业需要综合各方面的考虑，根据议标结果，遵循价格合理原则选定最终的中标单位。同中标单位协商、洽谈合同条款。合同中必须注明双方约定的特殊条款、付款条件与比例、结算周期、产品清单、综合单价的构成等，避免在履约过程中出现不必要的纠纷。接下来，双方需要按照合同进行履约，但需要注意的是，这个过程中材料并不是直接进行一次性的交付与准备，而是由采购工程师方面根据工程的具体进度以及下一月的计划来对物资后续需求进行同时，而后与厂家方面进行联系并安排物资进场。在这个过程中是需要给商家留出一定的准备时间的，以此来避免由于产力不足或者原材料不足等多方面因素造成产品无法正常到达现场的现象。这样的现象一旦出现，所造成的结果必然是Z集团本身的工程进度被耽误，最终导致企业的盈利受到影响。同时，采购工程师需要定时的对收货人员进行交底，由收货人员对产品的技术标准、质量要求、采购内容、采购数量、进场时间等进行管理，根据实际上的物资到场情况进行材料入库，并按时按量的进行资金的支付或者向上进行付款申请表的递交。最后一步便是材料的入库与资金的结算工作了。对于建筑企业而言，材料入库其实是非常重要的内容，其直接关系到项目本身的采购成本。采购人员一方面需要对材料进行核对，而后保证成本的准确与真实。其次则是需要在规定时间与供应商进行对账，而后出具双方相互认可盖章的对账单，由财务部门将材料成本最终计入账务成本当中。物资人员与商务管理人员进行沟通根据资金状况核定本月付款。当供应商将合同内的所有内容按照规定全部履约完成后，由项目物资人员根据实际产生的数量及材料价格进行核算，办理结算手续，并对后续款项进行支付。当付款结束后，整体的采购流程其实可以说已经算是结束了，但在Z集团的采购流程中却会留下5%的尾款在工程完成一年后再去进行结算，这样的行为并不是因为店大欺客，而是由于Z集团在2008年时遇到过由于供应商材料质量不足所造成的损失，因而其当前会格外注重添加对自身企业的保障，并以此来形成对供应商的挟制，避免供应商以次充好的现象再次发生，最终导致Z集团自身损失。1.2.5Z集团采购管理SWTO分析1.2.5.1优势分析（1）层次职责明确。在集中采购的背景下，集团层面需要负责的是负责组织实施战略采购、区域联采，进行过程监督检查和考核通报，对供应商考评，对采购供应信息统计分析。而子企业则是更多的需要负责权限内大宗物资采购、协调组织供货、验收及结算，对账还款[12]。（2）区域联合集中采购。在2016年时，Z集团其实已经开始进行了集体采购，其所开始组织的区域联合集中采购，发挥“资源集中、数量集中、采购集中”三集中优势降低采购成本，建立区域采购价格管控红线。（3）组织战略采购。在2018年后，Z集团开始开始尝试组织战略采购，提高集团公司服务与支持能力，培养集团核心战略采购资源，减少中间营销环节，为项目部提供最大利润空间。（4）管理工程集中。集中采购采取标准化与信息化两化融合的方式，使得采购工作变得更加公开、公平、公正，进而更好地将采购工作变成“程序透明、过程可控、结果可溯”的阳光采购活动，并完善相应的责任追究制度[13]。1.2.5.2劣势分析（1）采购种类繁多，采购地点比较分散。这就会造成采购经费支出较高，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象等问题定会呈现:由于采购地点的分散，导致运输费用的增加，物流风险增加，这些因素都会导致采购成本的增加。（2）采购计划不完善。由于供应商的选择和物流等因素都是不确定的，导致采购成本是不稳定的。还有供应商在拿到招标权限后，为了自身利润偷工减料、以次充好等造成YZ自身的采购成本和产品的质量不成正比[14]。（3）缺乏技术支持。随着ERP的发展，企业信息化已经不再是稀有资源，但是近几年ERP的发展似乎更专注于财务以及生产方面的发展，而忽略了采购管理的发展，这导致采购管理的发展遇到瓶颈，却无法克服。（4）受制于供应商因素较多。部分供应商规模较大、品牌知名度较高，在采购谈判过程中，合同谈判难度较大，很难有效降低销售成本:另外很多一线品牌的集中采购合同仅为山东区域KA，合同政策支持力度小。缺乏有效的信息沟通途径，信息的获取主要通过报刊、杂志、广告、市场调研等途径来获取，所获取的信息时效性不是很大，不利于企业及时制定合理的市场价格，从一定程度上影响了企业的战略决策[15]。1.2.5.3机会分析（1）基于供应链环境下的采购模式的出现和不断完善。把供应商、核心企业和用户全部考虑在内，使其组成一个整体，使其遵循互惠互利、互信互补的原则，侧重于提升企业的运转效率和降低整个供应链运转过程中产生的附加费用，系统的降低了企业的总的开销，从而使企业的利润得以最大化。（2）互联网的兴起与飞速发展。可以肯定的说互联网将会对企业未来的使命和目标产生巨大的影响，使得企业重新审视自己的商业使命和重新制定自己未来的商业目标。企业可以借助飞速发展的互联网路来获取自己需要的信息，比如市场的产品需求，竞争对手的价格制定等。也可以将互联网应用到企业自身的管理中去，可以有效的掌握和分析较远地区子公司的经营状况，从而能对突发状况作出迅速的反应，有效的帮组企业降低自身的经营成本[16-17]。（3）当地政府在政策上给予Z集团最大力的支持，同时社会配套的服务设施不断完善，也终将会使Z集团的经营环境得到不断的完善。1.2.5.4威胁分析（1）信息化带来的高成本。信息化带来的效益具有滞后性，不像其他的产品可以带来直接的效益，这可能导致采购成本间接的增加。这样的现状导致企业高层的决策者往往不喜欢或者不愿意接受这种信息技术，但是不可否认的是信息技术的渗入是目前解决企业发展瓶颈问题的唯一途径。（2）采购管理统一标准化。制度的标准化可能会给人事上带来很大的变动，加上很多人不喜欢改变和新事物的接受，这可能会导致员工思想上的躁动和不同统一。制度是来限制不规范行为的，而不是死板的去约束特殊行为的，同一的标准化制度是必须的，但是得灵活的利用。（3）价格威胁。在如今的竞争市场中，强劲的竞争对手并不缺乏，相比于老牌同业对手，在同样的产品上，Z集团在价格上并不占任何优势，在吸引高端客户青睐的同时，失去了单位消费能力不强但持久消费力较高的群体。往往这部分群体才是消费的主要群体。通过对Z集团采购管理的优势、劣势、机会和威胁进行研究分析，帮助企业在采购战略制定和选择上能够让优势得以发挥，让劣势得以弥补和修正，把握机遇，应对威胁与挑战。通过表3-1的分析，Z集团采取WT战略进行优化。表3-1Z集团采购管理的SWOT分析表优势（S）劣势（W）内部环境1）层次职责明确；1）2）区域联合集中采购；2）采购计划不完善；外部环境3）组织战略采购；3）4）管理工程集中；4）机会（O）SO战略WO战略1）基于供应链环境下的采购1）与供应商建立长期合作关1）积极开发本地供应商模式形成及不断完善系；2）提高采购人员数量2）互联网的兴起及发展；2）从源头控制原材料的质量3）加强同一原料的集中采购3）政府政策支持。3）与供应商谈判，控制成本3）同类物料可以归集采购，威胁（T）ST战略WT战略1）信息化造成的高成本；1）融合互联网技术，合理控1）完善采购管理制度，优化2）采购管理统一标准化；制成本；采购流程。3）价格因素威胁。2）开发进口原料供应商；2）选择合理的供应商建立完善的供应商评价体系。3）与核心供应商的绑定。3）完善集中采购体系1.3Z集团采购管理问题原因及分析1.1.1采购模式不合理在2017年时，Z集团针对旗下10个区域16种物资的联合采购，签订了311份合同，占年度物资采购总额的20%。本节单以2017年时Z集团对钢筋的集中采购为例，分析分散采购和集中采购的优劣。表3-2Z集团钢筋集中采购节省费用对照表钢筋采购价格及费用统计表区域城市分散采购平均价格（吨/元）集中采购价格（每吨/万元）2017年采购数量（万吨）运输费用支出（每吨/万元）节省费用（万元）华北北京6152304150华东上海7252459495华南广州66521016-20在2017年时，Z集团所进行的钢筋材料的采购，在一定程度上来说时起到了一定的效果的。一方面是其本身在华东地区属于刚开始进行发展，供用商储备不足，因而其分散采购的平均价格相对于北京与广州地区更高，因而在实行集中采购后，Z集团的采购价格加上运输成本总计只与分散采购时北京地区的价格相等，但却确实的节省了大笔费用。但需要注意的是，广州地区由于运输费用相对过高，其运输费用加上集中采购价格后是高于分散采购的平均价格的。在这样的情况下，Z集团其实可以考虑针对广州等运输成本较高的地区采取更好的采购方案，以此保证在进行采购的过程中真正能够保证采购成本的降低。（1）集中采购管理体系不健全。Z集团公司是由众多子公司、分公司组成，各成员企业在生产经营上具有一定的独立性，绝大多数有些具备独立法人资格，但作为集团的成员，又要受集团章程和内部管理制度的约束，需要考虑与集团整体目标的协调一致。Z集团公司集中采购管理是相对复杂的。首先，要考虑集团内部合作与竞争关系，在考虑集团整体利益的同时，还需兼顾集团成员企业的局部利益。其次，集团内部有着丰富的资源，但是由于机制和信息沟通的原因，又很难实现资源共享和资源的合理配置与均衡利用。只有实现内部资源整合的基础上，才能考虑企业外部资源的整合[26]。再次，集团内部供应链与外部供应链共存，两种不同的供应关系的管理模式和方法上有着较大的差异。最后，企业内部存在着多种类型的生产组织，“推式”和“拉式”并存，需要用系统的方法有针对性地管理。然而，对Z集团公司集中化采购管理中心显现出的多种难题的剖析，展现出该公司采购管理方法思想意识是较为老旧落伍的。这类管理方法思想，立即决策了该公司依然会持续着生产制造导向性型公司的传统式特点开展采购运营。传统式的费用预算体系管理，在今年初就决策了本年度生产制造和销售目标，从而溶解出本年度采购方案和采购花费，采购单位不考虑到销售市场转变状况，一味的依照原材料库存量开展备货采购。很多的失效库存商品、决策的片面性、经销商正鼓励的缺少等便是最好是的证明。这不适合商品销售市场的猛烈市场竞争，更不宜公司向导向性型的变化。尤其是在当今，该公司完成了OA和ERP系统软件发布运营，公司市场销售、生产制造、会计统一融洽运行的状况下，落伍的采购管理方法思想的弊端日显突显[27]。Z集团公司拥有很多的管理制度。殊不知，这种规章制度并不健全，全是在外部经济方面的“省吃俭用”。从集团公司宏观经济方面看对集团公司全部公司优良运营的管束管理体系相对性缺乏，重大问题则是依靠“领导干部”决策，而“领导干部”决策欠缺合理管束，又经常含有一定的主观、随机性和片面性。集中化采购管理方法的思想是创建在一套详细的集中采购管理体系当中，这套体系包括需求管理、采购计划管理、采购策略管理、采购决策管理、合同签署和执行、供应商管理、绩效考核和信息共享体系等。并不是仅仅依靠集中采购管理决策就实现了集中采购管理。否则，将无法体现集中决策的意义，很难实现集中决策的目的，进而不能有效配合公司的低成本战略。（2）信息沟通障碍多，完成协同重重困难。除开意识和管理体系的不够以外，信息沟通障碍重重的，难以完成公司内、外界协同和整合资源是Z企业集团采购管理方法的突显难题。各分公司中间及其分公司各单位中间，为了更好地本企业的权益，封闭式或是掩藏有关具体情况，造成信息失帧比较严重。有一些情况下，信息源自身便是不详细或是一个极为片面性的信息，再经历传送全过程的损害，最后要应用信息的领导者接到一个与事实比较严重偏移的失确实信息，或是是一个与客观事实彻底有悖的信息。若借助该信息管理决策难以确保管理决策的实效性。信息不可逆性是自始至终存有的。可是优良的体制、有效沟通能够合理消除信息商品流通的阻碍，改进信息的不一样水平，从而推动集团公司內部、外界的合理协同。从规章制度、技术性服务平台上下手消除信息沟通障碍仅仅治标不治本的一种方式，要想从源头上消除这类信息沟通交流的阻碍，必须创新管理模式解决授权委托关联中的矛盾，降低“本位主义”观念。1.1.2供应商选择与评估不合理1.1.2.1供应商选择机制不合理建筑行业竞争非常激烈，进入这个行业的门槛比较低，越来越多的非专业人士进入这个行列，为了从中获得机会很多企业会不择手段。供应商的选择目前主要由项目确定也就决定了供应商的选择掌握在少数人手中。合理选择供应商对在今后的合作中是非常重要的，但是目前项目在选定供应商的过程中更多的注重的是经济原则和过往合作经历。这就使得当前市场环境下的一些信息不能够及时的反馈，在采集的过程中，最终导致了整个采集项目中问题的出现。在采购的过程中，根据经济原则和之前的合作经验来选择供应商，会使得一些优质的供应商被埋没，同时也对整个采购过程中的管理造成了很大的影响，使得采购部门与供应商之间的信息出现严重的不对称性，进而影响到了对供应商提供的材料的质量审核[28]。在这种背景之下，很多不合格的供应商便混入到了公司的采购项目中，成为了一些物资的合格供应商，这就使得Z集团整个的采购项目出现问题，使得公司整体形式陷入被动，不仅产品的质量得不到保证，成本反而出现了一定的提高，就对于Z集团整体的发展是非常不利的。在当前Z集团的供应商选择体系当中，其很大程度上的发挥了分公司负责人的个人力量，甚至在部分询价采购的物品上，由于其当前在华东地区并没有经常合作的供应商，因而很容易出现这部分小量金额的材料采购只由分公司负责人一言而决的现象。而从这样的角度来看，其实可以理解当前Z集团所采取的相对复杂的采购流程的出处。但这样单纯通过复杂化采购流程的方法并不切实际，甚至可以说在一定程度上会造成优质供应商的错过。对于Z集团而言，其当前其实可以考虑直接由集团方面出面，与部分华东地区的优质供应商直接取得联系并建立起双方相对满意的直接合作关系，也就是上文所提到的集中采购的广泛运用。当在大方面上取得合作后，其他细节的方面是可以进行放权的，只要在放权后定期进行针对分公司管理者本身的审计便可以。而从这个角度来看，当前Z集团所存在的供应商选择不合理问题其实已经直接影响到了其在华东地区的业务开展。1.1.2.2未建立完善的供应商评价体系虽然Z集团有一定的合作供应商与Z集团进行长期合作，但是在合作的过程中也出现较多的问题。目前存在最突出的问题即：新供应商难进入，老供应商难出。造成这种局面的主要原因就是目前Z集团没有一套完整的供应商评价体系让大家对现有的供应商有一个系统的认识，没有将“如何选，选哪些，怎样选”融入到供应商选择中来。Z集团目前在供应商选择上被固有模式所固定住，未从社会中选定候选供应商，将新企业引进来将有利于增加竞争力。原有的合作供应商目前更多的是注重关系，而真正在价格和质量上缺乏真正的竞争力。虽然现在Ｚ集团已经意识到这一点，但是供应商评价体系仍未完善。完善的供应商评价体系能够在一定程度上改变当前Z公司在华东地区面临的材料采购管理问题，也能够直接性的减少分公司负责人本身私下交易的问题担忧。从这一层面上来看，对于Z集团而言，其对于内部的供应商的管理当前其实仍旧是处于一种相对模糊的观念当中，如果不能够对这一方面进行及时的解决，Z集团的供应商采购管理体系很难真正的发挥自身作用。1.1.3采购流程不合理当前Z集团的采购流程方面其实是存在着一定的问题的，大多数企业为了保证自身发展的速度以及企业本身的可能性，会尽力将采购流程进行简化。虽然这样的简化会让企业出现项目经理贪污腐化的隐忧，但在企业的整体发展上还是有一定的好处的。而当前Z集团一方面为了减少工作人员贪污的可能性，一方面也为了加强自身的影响力以及保证企业管理体系的完整性，不自觉的便开始让自身的采购流程变得繁琐化。同时，在Z集团的采购管理流程中，其实是存在一定的重复的，尤其是在招标的议标环节，其实与前期的入围企业审核是存在一定的功能重复的。在这样的情况下，非常容易出现企业本身重复劳动的现象。（1）采购流程繁琐。目前Z集团的采购状况也随着项目的增加及经营范围的扩展不断发生变化，由原来的统一圈定供应商逐渐过渡到由项目自身控制采购内容。采购的主动权主要掌握在项目内部，但是项目无自主签订合同的权利。目前Z集团合同管理比较严格，合同的签订必须经过层层审批，导致效率低下。所有物资采购必须建立在合同签订完毕之后才能进行采购，因此繁琐的流程势必会影响工作效率同时也将影响工作人员的积极性，时间成本随之会增加。目前虽然釆购方式有多种，但是建筑类采购涉及数额较大，一般均采取公开招标的方式。公开招标势必会引进一些未合作过的供应商，供应商的配合度直接影响工作的进展。由于目前建筑行业很多招标不规范导致很多厂家不配合，致使招标工作滞后，效率低下。对于Z集团而言，其在采购工作方面通过不同机构依次实现，纸上作业具有非常高的随机性，具有对接不密切，申请审批需过久时长，组织构成安排不恰当，不同机构配合交流受到阻碍的不足。具有采购耗时非常紧张、生产时长非常不足以及迎合客户交货期的相应矛盾。当前，库存管理存在物料名称未统一，以及有料违法领的相关情形。在物料管理方面较模糊，以及物料被随意存放。由于采购与销售、生产彼此发展处于非平衡的状态，造成产能不能获得有效开发，销售所涉及的增速被制约，显著制约公司进一步发展。同时，在当前Z集团的采购流程当中，付款环境甚至添加了尾款的设定，虽然这样的设定对于Z集团来说是具有一定好处的，能够增强Z集团的项目安全性，但对于供应商而言，Z集团的做法无疑是在将一部分利润点相对较低的供应商企业向外推。在当前Z集团正处于拓展华东市场的关键时期，其对于供应商的选择本身便没有太大的权利，如果一味的进行类似的操作，所最终导致的结果很可能是Z集团面临自身招标无法找到合适企业的尴尬现象。同时，Z集团的各大采购流程，其从根本上来说并不是单纯的在对采购这一行为进行防范，而是对类似项目经理以及分公司管理者