管理信息化实施ERP成功的关键

/目录ERP实施成功的关键“一把手工程〞全员发动+培训数据准备企业流程重组风险控制ERP实施步骤总体规划，分步实施设立专顶机构培训原型测试数据准备模拟运行切换系统实施前后成效对照成立专项机构文例会议纪要企业需求分析调查调研方案实施方案培训方案岗位培训和考核附件工程主文件表1（产品信息）工程主文件表2（零部件、原材料、辅助材料等信息）工程图纸信息产品结构表产品特征模板表（用于记录产品选装特征信息）代用件表工具表工程工序表零件材料消耗工艺定额表自制工装工序表库位定义表库位结构表库存产品、零部件、材料等物料定位表出入库单位表供给商根本信息表供给商物资信息表客户根本信息表成品故障分类表产品使用者记录表固定资产卡表工作中心表设备表

、实施ERP成功的关键1、“一把手工程〞企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程〞。“一把手工程〞是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手〞亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并发动全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。2、全员发动+培训ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产方案、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。3、数据准备ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须标准化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和标准化才能有效实施ERP。4、企业流程重组ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理标准的制定、工艺文件的改良、物料分类调整、清仓查库等工作。5、风险控制首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业无视了人、财、物的资源支持、工程管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生疑心，对现代企业管理产生畏惧情绪。

ERP实施步骤1、总体规划，分步实施ERP工程包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP工程的顺利推行。2、设立专项机构为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、工程小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的表达，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定方案的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。工程小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的工程管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。3、培训在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、工程工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。4、原型测试通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。5、数据准备有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供给商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和标准性。6、模拟运行在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一局部比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。7、切换经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。8、系统实施前后成效对照系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。

、成立专项机构文例（客户公司正式文件）关于成立ERP工程实施组织机构的通知各有关部门：（对ERP作简单描述，及以在企业中应用。）ERP是一种以方案与控制为手段的计算机辅助企业信息管理系统。它通过软件运行来表达标准化的物流信息管理，使供、产、销与财务处理、生产过程与本钱控制有机结合，从而及时反映库存状况、总帐报告等信息，到达控制方案，保证生产的目的。 （实施ERP的必要性及全员参与的重要性，成立工程机构。） 实施ERP是项系统工程，是对企业开展的革命性改造，需要全员的参与，以保证工程的顺利进行。鉴于此，**公司同人ERP工程成立ERP实施组织机构，以保证工程实施的级织、管理、方案、考核和监督的执行。（成立工程机构，明确各工程机构人员、职责。）工程组织机构如下：ERP工程指导委员会职责：全面指导管理工程，制定实施策略，监督检查方案落实情况；协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。主任：副主任：ERP工程实施组职责：1制定ERP工程方案 2报告方案的执行情况 3发现实施过程中的问题与障碍 4适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定 5向企业高层领导作出建议 6为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作工程总监：工程经理：实施组成员：各部门经理及管理人员 总监职责：主持工程日常工作，制定实施方案和日程安排，监督招待执行分阶段方案，每天进行工程（专题）工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作方案，定期工程指导委员会汇报工作进展及存在问题，组织、方案、协调和控制工程所有工作，保持与外来专家密切配合。 工程经理职责：协助并支持工程总监的工作，对同人ERP效劳支持的质量负责。专题工作组由工程实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成，要求业务熟练，责任心强，认真细致，锲而不舍，密切合作，并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。 专题工作组、各应用小组负责人的共同职责：在工程总监的领导下，负责本小组的应用实施作为其应用领域有关事宜的召集者和聚集人，负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程参与应用软件的培训，参与软件的修改和验收与ERP应用参谋一道解决应用问题向工程总监汇报并保持与其他小组负责人的联系文件资料组：负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作负责人：成员：数据组：负责库存管理数据的整理和维护，产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等负责人：成员：库存管理组：负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施负责人：成员：供给管理组：采购与接收，订货单制定功能的实施负责人：成员：销售管理组：负责客户订单处理及有关功能的实施负责人：成员：生产方案组：负责生产方案、物料需求方案功能的实施负责人：成员：车间管理组：负责车间方案、生产作业方案功能的实施质量管理组：负责质管，质检、量具及ISO900质量保证体系功能的实施负责人：成员：财务组：负责应收、应付、总帐、本钱及有关功能的实施负责人：成员：资产管理组：负责固定资产、设备及有关功能的实施负责人：成员：人力资源组：负责人事、工资及有关功能的实施企业管理组：负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准，制定和编制所需各种规章制度，包括系统运行操作规程、系统维护制度、系统平安制度、用户使用规程等。负责人：成员：ERP专家组职责：负责实施准备，软件安装调试，功能扩充，技术培训及原型设计，实施指导，原理培训，现场指导，技术效劳等。ERP总协调人：ERP参谋：ERP客户效劳经理：ERP工程经理： ERP应用工程师：工程专门联络员**公司ERP工程指导委员会指定专门的联络员：姓名：地址：电话：传真：E-MAIL：同人ERP专家组指定专门的联络员：姓名：地址：电话：传真：E-MAIL：**公司ERP工程指导委员会一九九九年*月*日主题词：**公司ERP工程实施组织机构主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供给部抄送：各办事处四、会议纪要**公司（发）字（**）号类别：**公司ERP工程组第次会议时间：地点：参加人员会议主题：记录；会议内容；**公司ERP工程指导委员会一九九九年*月*日主题词：**公司ERP实施组会议纪要主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供给部抄送：各办事处、有限公司五、企业需求分析调查**公司（发）字（**）号关于要求各部门填写企业需求分析调查表的通知：为了配合ERP工程实施的顺利进行，根据ERP工程组织机构讨论会的会议精神，制定以下企业需求分析调查表。请在百忙之中，完成这份需求分析调查表，确定您现有的业务流程情况。您的答复将有助于带来业务流程的改良，将使您的企业终身受益。请在规定的时间内把答复返回到ERP工程专题组。谢谢您的支持和合作。**公司ERP工程指导委员会一九九九年*月*日主题词：**公司同人ERP实施组企业需求分析调查表主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供给部抄送：各办事处、有限公司

帮助您选择正确有效的生产解决方案企业需求分析调查表部门：姓名：职务：主要从事工作： 库存管理 完全同意同意不同意完全不同意不知道您是否知道库存管理的作用和类型 □ □ □ □ □您是否知道库存的各种定货策略 □ □ □ □ □您是否知道物料的独立需求与相关需求 □ □ □ □ □我们的库存进行经常性的周期盘点 □ □ □ □ □我们的库管人员经常的加班加点 □ □ □ □ □我们的帐物卡一直保持一致 □ □ □ □ □我们的存在严重的物资积压 □ □ □ □ □我们的仓库布局很合理 □ □ □ □ □我们的出入库有严格的交接手续 □ □ □ □ □我们仓库应相当独立 □ □ □ □ □我们库存数据不准确时，能及时找到原因并采取补救措施 □ □ □ □ □不熟悉仓库管理的人员在库房内也能及时知道物料的存放地点 □ □ □ □ □在需要时我们能提供所需数量的物料 □ □ □ □ □任何时候对我们的库存都有精确的了解 □ □ □ □ □我们的可以按批次跟踪库存 □ □ □ □ □我们有一套有效的方法跟踪在制品库存 □ □ □ □ □对物料的记录是及时的、有效的 □ □ □ □ □库存管理与我们的方案编制完全一致的 □ □ □ □ □当库存管理与生产产生矛盾时，是绝对服从于生产 □ □ □ □ □销售管理 完全同意同意不同意完全不同意不知道我们对经营状况能及时了解 □ □ □ □ □我们可以在整个组织机构内传达客户的需求 □ □ □ □ □我们有完善的客户档案 □ □ □ □ □我们有完善的售后效劳体系 □ □ □ □ □我们的销售方案能很好地效劳于生产 □ □ □ □ □我们新产品能及时报价 □ □ □ □ □我们能根据市场信息和客户需求作出准确的预测 □ □ □ □ □我们经常对客户进行咨信评估 □ □ □ □ □供给管理 完全同意同意不同意完全不同意不知道我们有完善的采购体系 □ □ □ □ □我们在采购中，对供给商的质量控制极为严格 □ □ □ □ □我们同供给商是一种讨价还价的关系 □ □ □ □ □我们定期对供给商进行评价 □ □ □ □ □我们帮助供给商提高产品质量 □ □ □ □ □我们的供给商供货一向很及时 □ □ □ □ □每种物料我们有确定的采购提前期 □ □ □ □ □每种物料是否有多个供给商供货 □ □ □ □ □物料进厂我们有严格的检验记录 □ □ □ □ □我们的供给商是否愿意承当新产品试制的风险 □ □ □ □ □生产方案 完全同意同意不同意完全不同意不知道我们最大地利用了我们的生产能力 □ □ □ □ □我们有一套有效的生产方案编制流程 □ □ □ □ □我们现有的工艺路线系统满足我们的需要 □ □ □ □ □我们的生产方案排产系统能有效处理特殊的或紧急的定单□ □ □ □ □我们有效地管理物料清单/配方 □ □ □ □ □生产方案排产与我们的预测系统紧密联接 □ □ □ □ □生产方案排产与我们的销售系统紧密联接 □ □ □ □ □我们有一个有效的管理系统跟踪在制品 □ □ □ □ □ 完全同意同意不同意完全不同意不知道物料的拖期发货将打乱我们的生产方案排产 □ □ □ □ □我们的生产方案排产是精确的、及时的 □ □ □ □ □我们的车间布局非常合理 □ □ □ □ □我们的车间工人经常加班加点 □ □ □ □ □我们的机器设备经常带病运转 □ □ □ □ □我们的物料需求分析很及时、准确 □ □ □ □ □我们的生产方案经常更改 □ □ □ □ □我们能对各车间进行生产能力平衡和分析 □ □ □ □ □质量管理 完全同意同意不同意完全不同意不知道随着我们产品质量明显提高，我们的用户将能获利□ □ □ □ □我们物料的质量满足我们的技术要求 □ □ □ □ □我们的器具和量具是定期检查 □ □ □ □ □返工是我们生产中的问题 □ □ □ □ □对供给商的表现，我们保存精确的记录 □ □ □ □ □我们公司全体员工都有明确的质量意识 □ □ □ □ □我们公司目前引进了ＩＳＯ９００１质量体系 □ □ □ □ □我们认为全面质量管理是一个永不休止的过程，其终极目标是追求完美无缺 □ □ □ □ □我们有全面质量管理的方法 □ □ □ □ □我们认为预防比事后处理质量问题更重要 □ □ □ □ □人力资源管理 完全同意同意不同意完全不同意不知道我们公司有良好的团队合作精神，我们在这里能够体验到自己的人身价值 □ □ □ □ □我们公司的人事政策是能者上、庸者下 □ □ □ □ □我们公司的人员结构是相对稳定、动态平衡 □ □ □ □ □我们对员工进行定期培训 □ □ □ □ □我们经常对员工进行业绩考核 □ □ □ □ □我们的内部和外部质量信息能得到有效的控制 □ □ □ □ □ 完全同意同意不同意完全不同意不知道我们公司定期举行质量宣传活动 □ □ □ □ □一般问题 完全同意同意不同意完全不同意不知道您是否认为利用计算机管理能提高工作效率，减轻工作量 □ □ □ □ □您是否认为我们的工作是可靠的可用的 □ □ □ □ □我们当前的工作流程感到满意 □ □ □ □ □我们的财物卡能严格保持一致 □ □ □ □ □当公司面临严重的经营管理问题时，我们寻求外部专家的协助□ □ □ □ □公司严重的经营管理问题将对公司实现最低的财务目标有影响□ □ □ □ □我们有方案采用新理念、新技术或新系统来解决我们关键的经营管理问题□ □ □ □ □我们公司的文化是乐于接受改革 □ □ □ □ □请补充任何您认为将有利于我们评估贵公司经营管理流程的信息。

六、调研方案**公司（发）字（**）号关于实施**公司ERP工程调研方案的通知根据同人ERP（发）字（**）号文件精神，特制定以下调研方案： 经过**公司高层领导和进行研讨和协商，并结合**公司目前实际情况，制定以下调研方案：总体进度安排调研前准备发动大会第一次调研讨论第二次调研讨论**公司讨论前两次调研结果，并将结果以书面的形式反应给公司，公司根据前两次调研结果以及**公司的反应信息修正功能需求第三次调研讨论第四次调研讨论第五次调研讨论在上述五次讨论的基础上，双方在问题描述、功能需求上达成完全一致基础上，签定需求调研研讨备忘录，并确定需求调研报告2．调研方案具体分解阶段期间任务工作描述**公司人员展望公司人员评估**公司ERP工程指导委员会一九九九年*月*日主题词：**公司ERP实施组企业需求分析调查表主送：总经理室、办公室、人事部、营销部、生产部、技术部、质管部、供给部抄送：各办事处、有限公司七、实施方案**公司（发）字（**）号关于实施**公司ERP工程实施方案的通知根据同人ERP（发）字（**）号文件精神，特制定以下实施方案：阶段期间任务工作描述**公司人员展望公司人员评估八、培训方案**公司（发）字（**）号关于实施**公司ERP工程培训方案的通知根据同人ERP（发）字（**）号文件精神，特制定以下实施方案：阶段期间任务工作描述**公司人员展望公司人员评估一（一天）调研培训展望公司：针对不同部门，设计不同的调查表格**公司：各部门同人ERP分组负责人认真填写，统一反应至展望公司同人ERP工程调研组二（2-3小时）ERP原理培训**公司总经理谈实施ERP目的和意义展望高层领导阐述IT在企业中的应用ERP工程发动大会**公司中层领导及各级员工谈认识所有参加实施人员展望公司高层领导三（二天）计算机操作培训**公司：确定培训人员名单展望公司：进行操作培训分模块培训参照实施方案，视工程实施进度而定文件尾（略）九、岗位培训和考核方案**公司（发）字（**）号关于实施**公司ERP工程岗位培训和考核的通知各有关部门：实施**ERP工程的目的之一是造就一批既懂管理又懂技术的骨干力量，为企业中长期开展奠定坚实的人员基础。人的因素是成功实施ERP的重要保障，为保证**ERP工程的顺利实施，根据定职、定位、定岗、定员的原则，结合**公司目前的实际情况，特制订以下岗位培训和职能表。岗位定义岗位描述岗位要求岗位培训岗位考核决策层公司董事长及总经理规划公司末来开展战略，指导管理工程，协调部门间矛盾和解决瓶颈问题。ERP高层次思想及原理培训，**ERP相关操作培训高级管理层各级副总经理协助总经理制定实施策略，监督检查方案落实情况。ERP高层次思想及原理培训，**ERP相关操作培训中级管理层各级部门经理积极支持和参与**ERP实施，熟悉本部门在**ERP系统中起的作用，对部门员工进行评估和考核，起承上启下继往开来的重要作用，是ERP实施是成功的重中之重。ERP根本思想及原理培训，**ERP相关操作培训操作层各部门具体操作人员及时完成各种单据的处理，保证数据的及时、准确与完整，为各级管理部门提供相关信息。同人ERP一般原理培训，同人ERP操作培训一般员工**公司所有其他员工严格按照同人ERP流程，进行日常事务处理，认真填写各种单据，标准各项操作。**ERP一般原理培训文件尾（略）

附件1、工程主文件表1（产品信息）序号工程编号工程型号工程名称英方名称总装图代号备注序号 说明：序列号工程编号 说明：成品的唯一标识，由计算机自动生成工程型号 说明：成品的型号工程名称 说明：成品的名称英文名称 说明：成品的英文名称总装图代号 说明：成品总装图的代号备注 说明：略 2、工程主文件表（零部件一般信息）序号工程编号工程代号规格工程名称英文名称材料工程类型制造类型物料需求类型批量损耗系数净重单位虚/实部件低层代码备注序号说明：序列号工程编号说明：零部件、原材料、辅助材料等工程的唯一标识，由计算机自动生成工程代号说明：工程的代号规格说明：工程的规格工程名称说明：工程的名称英文名称说明：工程的英文名称材料说明：工程的使用材料工程类型说明：工程的属性分类，可选部件、零件、原材料、辅助材料等制造类型说明：工程的制造分类，自制、外购、外协物料需求类型说明：可选MPR方式或再订货点方式批量说明：每次库存采购最低量损耗系数说明：工程在采购或制造过程中的损耗系数净重说明：工程净重单位说明：工程单位名称，可选个、套、只、副等虚/实部件说明：工程属虚部件或实部件低层代码说明：计算机自动确定备注说明：略3、工程图纸信息表序号工程编号工程代号图幅图样标记设计绘图校对审核工艺标准化审定日期图纸位置备注序号 说明：序列号工程编号 说明：工程唯一标识，计算机自动生成工程代号 说明：工程的代号图幅 说明：略图样标记 说明：略设计 说明：略绘图 说明：略校对 说明：略审核 说明：略工艺 说明：略标准化 说明：略审定 说明：略日期 说明：略图纸位置 说明：图纸存放地点备注 说明：略

4、产品结构表父工程编号子工程编号组成系数说明：支持n层低层次码例：A(1)PA(2)P2C(1)E(1)B(1)D(2)父工程编号子工程编号组成系数PA2PB1P2C1P2D2CA1CE1

5、产品特征模板表（用于记录产品选装特征信息）序号模板编号模板名称工程代号工程名称数量增/减备注序号 说明：序列号模板编号 说明：模板的唯一标识，计算机自动生成模板名称 说明：模板的名称工程代号 说明：选择增减工程的代号工程名称 说明：选择增减工程的名称数量 说明：选择增减工程的数量增/减 说明：选增或减备注 说明：略6、代用件表序号原工程代号规格工程名称代用项目代号规格工程名称备注

序号 说明：序列号原工程代号 说明：原工程的代号规格 说明：原工程的规格工程名称 说明：原工程的名称代用工程代号 说明：可代用工程的代号规格 说明：可代用工程的规格工程名称 说明：可代用工程的名称备注 说明：略 7、工具表序号工程编码工具编号工具名称使用部门工具类型规格单位工具状态通/专用制造分类小类可替代工具代号可替代工具名称备注序号 说明：序列号工程编号 说明：工具工程的唯一标识，由计算机自动生成工具代号 说明：工具的代号工具名称 说明：工具的名称使用部门 说明：工具使用部门工具类型 说明：可选刀具、量具、夹具等规格 说明：工具的规格单位 说明：工具的单位通/专用 说明：可选通用或专用制造分类 说明：可选择自制或外购小类 说明：工具类型的具体分类，如刀具可分为车、铣、钻等可替代工具代号 说明：可替代工具的代号可替代工具名称 说明：可替代工具的名称备注 说明：略8、工程工序表工程代号工艺类型辅助材料设计（日期）校对（日期）审核（日期）标准化（日期）会签（日期）备注序号工序编号工序名称工序内容工作中心工时可替代工作中心夹具编号刀具编号量具编号准备工时方案本钱工程代号 说明：工程的代号工艺类型 说明：工艺的分类，如：总装工艺、部装工艺、零件加工工艺等说明：辅助材料 说明：略设计（日期） 说明：略校对（日期） 说明：略审核（日期） 说明：略标准化（日期） 说明：略会签（日期） 说明：略备注 说明：略序号 说明：序列号工序编号 说明：工序的唯一标识，由计算机自动生成工序名称 说明：工序的名称工序内容 说明：工序的内容工件中心 说明：该工序使用的工件中心编号工时 说明：工序的加工工时可替代工作中心 说明：可替代工作中心编号夹具编号 说明：本工序使用的夹具编号刀具编号 说明：本工序使用的刀具编号量具编号 说明：使用的量具编号准备工时 说明：略方案本钱 说明：略9、零件材料消耗工艺定额表序号零件代号规格材料名称材料牌号规格单位毛坯重量坯(条)料尺寸切成毛坯数下料口尺寸或重残料尺或重量下料利用率或残料率单位零件材料消耗工艺定额序号 说明：序列号零件代号 说明：零件的代号规格 说明：零件的规格材料名称 说明：所有材料的名称牌号 说明：材料的牌号规格 说明：材料的规格单位毛坯重量 说明：略坯（条）料尺寸 说明：略切成毛坯数 说明：略下料口尺寸坯数 说明：略残料尺寸或重量 说明：略下料利用率或残料率 说明：略单位零件材料消耗工艺定额 说明：略10、自制工装工序表工具代号工艺类型辅助材料设计（日期）校对（日期）审核（日期）标准化（日期）会签（日期）备注序号工序编号工序名称工序内容工作中心工时可替代工作中心夹具编号刀具编号量具编号准备工时方案本钱工具代号 说明：工具的代号工艺类型 说明：工艺的类型辅助材料 说明：用于制作工装的辅助材料说明设计（日期） 说明：略校对（日期） 说明：略审核（日期） 说明：略标准化（日期） 说明：略会签（日期） 说明：略备注 说明：略序号 说明：序列号工序编号 说明：工序的唯一标识，由计算机自动生成工序名称 说明：工序的名称工序内容 说明：工序的内容工件中心 说明：该工序使用的工件中心编号工时 说明：工序的加工工时可替代工作中心 说明：可替代工作中心编号夹具编号 说明：本工序使用的夹具编号刀具编号 说明：本工序使用的刀具编号量具编号 说明：使用的量具编号准备工时 说明：略方案本钱 说明：略

11、库位定义表序号库位编号库位名称库位类型出库优先描述信息管理员序号 说明：序列号库位编号 说明：库位的唯一标识，由计算机自动生成库位名称 说明：库位名称，仓库名、区位、架位等库位类型 说明：可选成品、材料、半成品、零部件等出库优先 说明：可选是否优先出库描述信息 说明：库位的描述信息管理员 说明：该库位的管理员12、库位结构表父库位子库位父库位子库位父库位子库位例：0012位架1（P1）0013位仓库1（CK1）区位1（R1）架2（P2）区位2（R2）父库位子库位父库位子库位CK1R1CK1R2R1P1R1P2P10012P1001313、库存产品、零部件、材料等物料定位库位编号： 库位名称：序号工程编号工程名称工程代号规格单位数量平安库存库存上/下限占用资金ABC分类质量类别批次备注库位编号 说明：库位的编号库位名称 说明：库位的名称序号 说明：物料的序列号工程编号 说明：物料工程的唯一的标识，由计算机自动生成工程名称 说明：工程的名称工程代号 说明：工程的代号规格 说明：工程的规格单位 说明：工程的单位数量 说明：工程的数量平安库存 说明：为保证生产所需最低库存数库存上/下限 说明：物料库存量的上下极限占用资金 说明：物料工程所占用的资金ABC分类 说明：物料按占用资金量分类质量类别 说明：按物料的质量分类，可分为合格品、次品、废品等批次 说明：库存物料的批次编号，由计算机自动生成备注 说明：略14、出入库单位表序号单位编号单位名称单位性质车间与否查看凭证权利单位描述备注序号 说明：序列号单位编号 说明：出入库单位唯一的标识,计算机自动生成单位名称 说明：出入库单位名称单位性质 说明：是否为本企业内部部门车间与否 说明：是或否为企业内部车间查看凭证权利 说明：具有何种查看凭证的权利单位描述 说明：出入库单位的描述备注 说明：略

15供给商根本信息表供给商编号自动编号法人单位名称联系人职务国家省市（县）地址邮编电话传真电子邮件付款条款使用货币开户银行银行帐号税号采购员注册资金职工总数固定资产原值主要设备工程人员总数专业技术员数专业质检员数理化计量员数附注16、供给商物资信息表供给商编号：单位名称：序号工程代号规格工程名称单价折扣备注批量单价批量单价批量单价17、客户根本信息表地区名客户编号自定义编号单位名称法人简称联系人职务地址邮编电话传真电子邮件所属部门销售人员开户银行银行帐号纳税号使用货币初始金额信用额度注册资金职工总数固定资产原值设备描述工程人员总数专业技术员数专业质检员数理化计量员数摘要

地区名 说明：客户所属地区名客户编号 说明：客户唯一的标识，计算机自动生成自定义编号 说明：企业内部编号法人 说明：略单位名称 说明：略简称 说明：略联系人 说明：略职务 说明：略地址 说明：略邮编 说明：略电话 说明：略传真 说明：略电子邮件 说明：略所属部门 说明：所属销售部门销售人员 说明：与之联系的销售人员开户银行 说明：略银行帐号 说明：略纳税号 说明：略使用货币 说明：略初始金额 说明：在系统未使用时，该客户的帐户余额信用额度 说明：该客户欠款的最高额度注册资金 说明：略职工总数 说明：略固定资产原值 说明：略设备描述 说明：略工程人员总数 说明：略专业技术员数 说明：略专业质检员数 说明：略理化计量员数 说明：略摘要 说明：略18、成品故障分类（三包效劳，质量分析）序号大类编号说明小类编号说明序号 说明：序列号大类 说明：故障大类编号 说明：大类故障唯一的标识，计算机自动生成说明 说明：故障说明小类 说明：故障小类编号 说明：小类故障唯一的标识，计算机自动生成说明 说明