三个一课程课件教案

会计学1三个一课程2权力理论权力的定义影响他人的能力权力的来源正式权力职位赋予奖励权力惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏专家权力由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望个人魅力第1页/共38页3冲突理论冲突来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性进度计划：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见项目优先级：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同资源：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突成本：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突技术意见与执行情况的权衡（Technicalopinions&performancetrade-off）：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致行政程序上的冲突（Conflictoveradministrationprocedure）：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突个性（Personality）：人际问题方面的冲突第2页/共38页4冲突理论冲突的正面作用有限冲突对项目是有利的不打不相识解决冲突的五种方法解决问题：是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败

第3页/共38页5冲突理论妥协强制解决问题（面对问题）撤退调和面向决策尊重人际关系第4页/共38页团队成长形成forming震荡storming规范

norming成熟performing高低工作绩效团队精神时间第5页/共38页形成阶段形成阶段促使个体成员转变为团队成员每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受第6页/共38页形成阶段为使项目团队明确方向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作第7页/共38页震荡阶段这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致，例如任务比预期难度大震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。第8页/共38页震荡阶段这一阶段，项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失第9页/共38页规范阶段经受了震荡阶段的考验，项目团队就进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见第10页/共38页规范阶段项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励第11页/共38页成熟阶段团队成长的最后阶段是表现阶段。项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。第12页/共38页表现阶段项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励第13页/共38页15

人力资源相关理论激励理论马斯洛的需求层次理论海兹伯格的激励理论迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论期望理论

第14页/共38页马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？第15页/共38页马斯洛的需要层次理论以金字塔结构的形势表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激每一层次的价值要大于它前一层次的价值一旦一种特定的需求得到满足以后，它就不再是行为的潜在激励因素了生理安全社会受尊敬自我实现答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标第16页/共38页马斯洛的需要层次理论底层的4种需求，即生理、安全、社会、自尊，是基本需求；自我实现是高层次的需求能自我实现的人们有以下特征：能抓住问题关键，懂得欣赏生活，关心个人发展，有能力获得丰富的经验第17页/共38页

海兹伯格的激励理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？第18页/共38页20

海兹伯格的激励理论海兹伯格认为，个人与工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功或失败。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素激励因素保健因素满意中性不满意成就认可工作本身责任晋升监督公司政策工作条件工资同事关系上下级关系第19页/共38页激励-保健因素理论：激励因素能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激励因素工作表现机会和工作带来的愉快。工作上的成就感。由于良好的工作成就而得到的奖励。对未来发展的期望。职务上的责任感。第20页/共38页激励-保健因素理论：保健因素保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、工资水平、工作环境、人际关系等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。第21页/共38页-激励-保健因素双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意的情况健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括： 工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展答案：激励措施比福利措施更有效第22页/共38页24

迈克格勒格尔X理论该理论假定人们不喜欢他们的工作，尽力逃避工作缺乏进取心，没有创造力喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性

只能用低层次需求进行激励自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革

第23页/共38页X理论基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式第24页/共38页X理论X理论的管理要点：管理者以获取利润为出发点，来组织人、财、物等生产因素；管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织的需要的过程；管理的手段包括奖惩、严格的管理制度、官位、严密的控制体系。第25页/共38页27

迈克格勒格尔Y理论该理论认为大多数人如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我控制、渴望承担责任受高层次需求的激励

第26页/共38页Y理论基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。第27页/共38页Y理论Y理论管理的要点：把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位工作；重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的指定；用信任取代监督，以启发和诱导代替命令和服从。总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导过程。第28页/共38页期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？第29页/共38页期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系：

1.努力与绩效的关系.

如果个人主观认为达到目标的概率很高,就会有信心,并激发出很强的工作力量,反之如果他认为目标太高,通过努力也不会有很好成绩时,就失去了内在的动力,导致工作消极

2.绩效与奖励的关系.

奖励也是综合的,既包括物质上的,也包括精神上的.如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励,就可能产生工作热情,否则就可能没有积极性

3.奖励与满足个人需要的关系.

人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要.对各种需要要求得到满足的程度就不同.对于不同的人,采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同,能激发出的工作动力也就不同。第30页/共38页32人力资源相关理论领导的生命周期理论任务行为关系行为M1M2M3M4参与授权命令说服成熟比较不成熟比较成熟不成熟第31页/共38页33领导的生命周期理论命令式对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求，独立决策，几乎不从项目团队获取信息说服式领导同时提供指导和支持行为，从项目团队获取大量信息，但仍然独立决策。参与式领导和下属共同决策，重点在于提供支持，问题由项目组讨论并收集信息。授权式领导很少指点，由下属独立完成工作。适用于下属有过人的能力，也有工作的信心。第32页/共38页34

团队建设有效的团队喜欢一起工作通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神和高的团队士气

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团队建