企业管理采购管理教案课程手册

文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]企业管理采购管理教案课程手册【最新资料,Word版，可自由编辑！】【最新资料,Word版，可自由编辑！】采购概述教学目的与要求：理解采购的概念和相关概念的区别，传统采购管理与现代采购管理理念和方法的主要区别。掌握采购的基本原则和程序，了解采购的任务、采购的分类以及采购学的研究对象与方法。授课时数：2学时教学重点和难点：本讲重点是采购工作的程序和原则、管理采购的重要意义，难点是传统采购管理与现代采购管理的区别。教学方法与手段：讲授法、PPT教学内容及过程:[引言]本章是对采购及采购管理基础知识的介绍，目的是使读者了解最新的企业采购管理概念，理解采购管理在企业管理中的地位和重要意义，掌握企业采购的基本原则和程序，熟悉采购相关概念及其各概念之间的联系和区别，为以后各章的学习打下基础。一、采购的含义和范围采购职能是各个企业所共有的职能，也是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。随着企业规模的不断扩大及精细管理和MRP(MaterialRequirementPlanning)系统的广泛应用，采购职能日益突出，它不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。（一）采购的含义：1.基本概念(1）狭义的采购是指买东西，也就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。这种以货币换取物品的方式，可以说是最普通的采购途径，无论个人还是企业机构，为了满足消费或者生产的需求都是以购买的方式来进行。因此，在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，才能换取他人的物品来满足自己的需求。(2）广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以采用各种途径来取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。广义的采购主要通过租赁、借贷和交换等途径来完成。(3）可以从以下几个方面来全面理解采购的概念。A.采购是从资源市场获取资源的过程。采购对于生产或生活的意义在于它能提供生产或生活所需要、但自己缺乏的资源问题。这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物资资源(如原材料、设备、工具等)，也包括非物资资源(如信息、软件、技术、文化用品等)。资源市场就是由能够提供这些资源的供应商组成的，从资源市场获取这些资源都是通过采购的方式来进行。采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。B.采购是商流过程和物流过程的统一。采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者转移到用户的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者转移到用户，二是要实现将资源的物质实体从供应者转移到用户。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移来使商品实实在在地到达用户手中。采购过程实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可；只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。C.采购是一种经济活动。采购是企业经济活动的主要组成部分。所谓经济活动，就是要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，科学采购是个必备因素。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。2.相关概念(1)订购、购置和购买:采购与订购、购置和购买概念是不同的。订购是采购过程的一部分，它是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单；另外，它还被用在并没有询问供应商的条件下直接发出采购订单的情况。电话订购就属于这个范畴，因为电话订购的产品已经列在供应商的产品目录中。实际上订购与采购过程的最后几道程序有关。购置是意义稍微广泛一点的术语，它包括从供应商处获取的产品送至最终目的地所经历的所有活动，主要用于对固定资产的采购。采购比购买的含义更广泛、更复杂，购买主要指狭义的采购。(2)供应:在美国和欧洲，供应包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义；在我国，供应一词的基本含义是指供应商提供产品或服务的过程，它偏重于物流活动，而采购更偏重于商流活动。(3)开发原料来源在物流领域里越来越流行的一个术语是开发原料来源。它包括寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识等活动，这些活动中的多数与采购过程中的寻找和选择供应商有关。(4)采购管理采购管理指的是对采购过程的计划、组织、协调和控制等过程，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续采购过程，因此采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是——如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。(二)采购的范围采购的范围是指采购的对象或标的，采购可分为有形采购和无形采购。有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及MRO（Maintenance，RepairandOperations，保养、维修与运营）；无形采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设备时附带的服务，主要形式有技术、服务和工程发包。采购范围还可以分为直接物料采购和间接物料采购。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料，间接物料是与公司生产的最终产品不直接相关的商品或服务。间接物料又可以分为ORM（OperatingResourceManagement,运营资源管理）和MRO。ORM通常是指企业日常采购的办公用品和服务，MRO是指维持企业生产活动持续进行的维护、修理、装配等间接物料(包括备品备件、零部件等，如润滑油)。关于采购物品的分类，将在第3章的采购基础中作详细的论述。二、采购的地位和作用在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。总体而言，采购已由战术地位提高到战略地位。（一）采购的地位：采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理中起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。采购在企业中具有举足轻重的地位。采购曾经一度被认为是一种注重文书交易的行政职能，采购的重点是降低成本。近年来，企业才开始意识到采购活动本质上是具有战略意义的作用。1.采购的价值地位采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30％90%，平均在60％以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%、工资和福利占20%、管理费用占15%、利润占5%。而在现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本，其结果往往是事倍功半，收效甚微。2.采购的供应地位采购从供应的角度来说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流流动速度成正比的。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上，以获取最大利润。从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫使企业趋向于争取按订单设计生产环境。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入到自身的生产经营过程中，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担(降低成本、加快资金周转等)，又可及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需要。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。3.采购的质量地位质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格因素），更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、产品服务水平、综合实力等。有些东西看起来买得很便宜，但经常维修、经常不能正常工作，这就大大增加了使用的总成本；如果买的是假冒伪劣商品，就会蒙受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制(IncominyQualityControl,IQC)、过程质量控制及产品质量控制。由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供，毫无疑问，产品的“生命”由采购品质量控制得到确保。也就是说企业产品“质量”不仅要在企业内部限制，更多地应控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费(降低IQC检验频次，甚至免检)等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量(过程质量及产品质量)水平起码可以提高50％以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。采购能对质量成本的削减做出贡献。当供应商交付产品时，许多公司都会做进料检查和质量检查。采购任务的一部分是使企业的质量成本最小化，所采购货物的来料检查和质量检查成本的减少，可以通过选择那些将生产置于完善的控制之下并拥有健全的质量组织的供应商来实现。然而，通常这还不够，因为许多公司的经验表明，造成质量不佳的大多数原因与企业缺少内部程序和组织有关。采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解供应市场的趋势。因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。(二)采购的作用1.直接作用：采购在以下几个方面对经营的成功具有重大贡献（1）采购可以通过实际成本的节约显着提高销售边际利润。在采购上每节约1美元就是为公司营业利润增加1美元。（2）通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献。（3）通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。（4）提供信息源的作用。采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息，这些信息对企业中其他部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系很可能对营销部门大有好处；而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的顾客等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。2.间接作用：除了直接降低采购价格，采购职能也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高做出贡献，这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本（与检查、报废、修理有关的成本）的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更加实在。(1)产品标准化。采购可以通过争取减少产品种类来对降低成本价格做出贡献，这可以通过具体的标准产品的标准化(而非供应商品牌)和(或)标准供应商得以实现。这会导致降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法，并减少库存物品。(2)减少库存。西方对管理的解释中，库存被看成是对计划的保证，这是由于难以预测输出物流而引起的(销售预测很难给出，或者不做销售预测)。另一方面，也应归咎于交付所采购原料的无规律。计划问题经常借助库存来解决，通过向供应商不断地施加要求并且予以执行，做出仔细的交货安排和(或)与供应商之间的专门库存协议(如委托库存协议)，采购可以对库存和因此占用资本的减少做出重要贡献。(3)递增的柔性。迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统，这些系统适合于提高公司的市场反应。其他一些方法也为生产中质量的提高、库存的最小和更高的周转率的实现做出了贡献。这种系统的实施(即通称的制造资源计划、看板管理和准时计划)要求供应商具有良好的素质，采购必须把这些要求施加于仔细选择的供应商身上。把提高供应商的表现也作为目标的采购方针将一定会对公司在其最终用户市场的竞争力上带来好处。(4)对产品设计和革新的贡献。随着科技的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发同步工程应运而生。以汽车为例，20世纪50年代其开发周期约为20年，70年代缩短到10年，80年代缩短到5年，90年代则进一步缩短到3年左右，企业之所以能够做到这一点是与供应商早期参与开发分不开的。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。冯锡培尔指出，成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中得出的。积极地寻求这种相互作用是采购的任务。通过这种方式，采购能够对产品的持续革新和改进做出积极贡献，这将导致公司在其最终用户市场取得更为强大的竞争地位。其他的着作也表明，就革新流程而言，采购职能和供应商可以起到启动作用。(5)鼓励采购协作。过去这些年来，许多公司都采用了一种事业部结构，事业部有着相当大的自主权。在这样一种结构中，每一个事业部的经理都需要报告其全权负责部门的损益情况。因此，事业部经理要对收入和成本，包括原料成本负责。在这种情况下，作为一个集体的公司能够在一个较小的供应基础上，在一般原料需求的协调采购中获得较大的好处。3.在业务改善中的潜在作用调查得出的结论显示，采购部门在采购流程的初始阶段的参与程度是相当低的。采购部门的作用在请求报价时变得更加重要；然而，当这些报价被评估以后，采购部门的参与程度又逐渐减少；但在采购流程的最后阶段，也就是采购合同已经拟订后和订单需要发出时采购部门的参与程度达到最高。显然，发票的核对通常是由采购部门和会计部门共同负责。采购看来主要涉及采购流程的运营活动，这解释了多数采购部门的行政取向。当这种情况应用于某一公司时会包含一定的风险。首先，行政工作有可能会妨碍买方花费更加充裕的时间对其战术和更加战略的任务进行充分研究；其次，行政取向可能妨碍以一种更具战略性的眼光来看待采购和供应管理的发展。这两点是许多组织中的采购和供应管理扮演了具有巨大改善潜力的业务领域的根本原因。采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。三、采购的基本程序和原则（一）采购的程序采购的基本程序会因为采购品的来源——国内采购、国外采购，采购的方式——议价、比价、招标，以及采购的对象——物料、工程发包等不同，而在作业细节上有若干差异，但对于基本的程序每个企业则大同小异。采购作业流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需要的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中作为制造业的购买方，首先要寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；其次，在选定了供应商之后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。所以，采购作业流程体系是涵盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同签订与执行，到供应商管理的全部过程。美国采购学者威斯汀所主张的采购的基本程序如下：①提出需求；②描述需求，即对所需要的物料或服务的特点和数量进行确认；③选择可能的供应来源，评价供应商；④确定适宜的价格；⑤发出采购订单；⑥订单跟踪与稽核；⑦核对发票；⑧交货不符与退货处理；⑨结案；⑩记录与档案维护。1.提出需求任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，采购部门就会收到这个部门发出的物料需求单。当然，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。但是，或早或晚公司必然要进行新的物料采购。有些采购申请来自生产或使用部门，有些采购申请来自销售或广告部门，对于各种各样办公设备的采购要求则由办公室的负责人或公司主管提出。通常，不同的采购部门会使用不同的请购单。采购部门还应协助使用部门预测物料需求。采购部经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。由于未了解价格变化和整个市场状况，为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。2.描述需求如果采购部门不了解使用部门到底需要些什么，采购部门就不可能进行采购。出于这个目的，就必然要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。准确地描述所需要的商品或服务是采购部门和使用部门，或跨职能采购团体的共同责任。如果通过某种调整，公司可能获得更多的满足，那么采购部门就应该对现存的规格提出质疑。由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流就具有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对规格进行最后一次检查。如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该请采购者或采购团队进行咨询，采购部门不能想当然地处理。采购的成功始于采购要求的确定，应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让供应商完全地理解。这些办法通常包括：①制定规范、图纸和采购订单的书面程序；②发出采购订单前公司与供应商的协议；③其他与所采购物品相适应的方法；④在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辨认和等级、检查规程、应用的质量标准等；⑤所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。在很多企业中，物料单是描述需求的最常用的单据。3.选择可能的供应来源，评价供应商供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。因此，需要说明的是，在原有供应商中选择成绩良好的厂商，并对其进行评价。4.确定适宜的价格确定了可能的供应商后，就要进行价格谈判，确定适宜的价格。5.发出采购订单对报价进行分析并选择好供应商后，就要发出订单。6.订单跟踪与稽核采购订单发给供应商之后，采购部门应对订单进行跟踪和催货，并进行稽核。企业在采购订单发出时，同时会确定相应的跟踪接触日期。在一些企业中，甚至会设有一些专职的跟踪和催货人员。跟踪是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。不过这一措施一般仅用于关键的、大额的和提前期较早的采购事项。通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的，现在一些公司也使用由计算机生成的简单表格，以查询有关发运日期和在某一时点采购计划完成的百分比。催货是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物发运。如果供应商不能履行发运的承诺，采购部门就会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。催货应该只是用于采购订单中一小部分，因为如果采购部门对供应商能力已经做过全面分析的话，那么，被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商。而且，如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如不是特殊情况，就不必要求供应商提前发运货物。稽核是依据合约规定，对采购的物资予以严格检验入库。7.核对发票采购合同上应明确产品验证体系。该验证体系应在采购合同签订之前由供应商和采购方达成协议。下面方法的任何一种均可用于产品验证：①采购方信赖供应商的质量保证体系；②供应商提交检查检验数据和统计的程序控制记录；③当收到产品时由采购方进行抽样检查或检验；④在发送前或在规定的程序中由采购方进行检查；⑤由独立的认证机构进行认证。采购方必须在采购合同上明确指出最终用户(若有最终用户参与)是否在供应商的场地进行验证活动，供应商应提供所有设施和记录来协助检验。8.交货不符与退货处理如果厂商所交货物与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购，予以结案。9.结案无论对验收合格的货物进行的付款，还是对验收不合格的货物进行的退货，均需办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。10.记录与档案维护凡经过结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以便参阅或事后发生问题的查考。档案应该具有一定保管期限的规定。(二)采购的原则采购决策应该以正确的商业导向为基础，反映跨职能的方法，并且以改善公司的采购底线成本为目的。1.商业原则要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的全盘经营方针有一个彻底的理解。被公司视为目标的最终用户市场是什么那些市场中未来的主要发展会是什么公司所要面临的是什么样的竞争公司在制定价格政策时有什么余地原料价格的上涨能以何种程度转嫁到最终用户身上或这种方法是否可行公司会在新产品和新技术方面如何投资何种产品会在未来一年中退出市场理解这些问题是十分重要的。2.全面的跨职能原则采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响(如生产计划、物料管理和运输)。因此，制定采购决策需要以平衡所有者总成本为基础。例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。此外，供应商还应保证在包装流水线的技术经济寿命内将计划外的停工时间保持在最低水平。供应商卖出设备是一回事，在许多年里同一家供应商对同一套设备进行令人满意的服务则是另一回事。这个例子表明了采购和需要做出的不同类型选择的复杂性。因此，要在某种环境下做出决策，就要在所有受其影响的领域中使用一种跨职能的，并且以团队为基础的方法。采购和供应战略只有与所有领域和有关的(高级)经理紧密合作才能有效地发展。采购和供应经理将会引导这种观点和远景的发展。3.成本底线原则采购并不应该只作为一种服务职能起作用，还应该符合其用户的要求而不至于用户提出过多问题。相反，采购应当向其内部用户提出一种有益的、可获利的异议。他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。为了完成这一任务，采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。思考题(作业):采购的原则课后教学效果自评:基本能达到教学要求与目的，需通过课后阅读扩展知识面采购模式教学目的与要求：了解各种采购模式的原理和特点；理解并掌握各种采购技术的应用与实施。重点掌握集中采购、联合采购和JIT采购的策略和实施；招标和投标文件的编写及注意事项；电子采购的操作模式、策略及应注意的问题。授课时数：2学时教学重点和难点：重点掌握集中采购、联合采购和JIT采购的策略和实施；招标和投标文件的编写及注意事项；难点是电子采购的操作模式、策略及应注意的问题。教学方法与手段：讲授法、PPT教学内容及过程:1集中采购与分散采购集中采购的含义集中采购(GentralizedParchasing)是相对于分散采购(DecentralizedPurchasing)而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。以组建内部采购部门的方式，来统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。随着连锁店、特许经营和OEM(OriginalEquipmentManufacture)的出现，集中采购更是体现了经营主体的权力、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，控制节奏，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。2实施集中采购的优势①有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。②易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。③集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地制止腐败。④有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。⑤如果采购决策都集中控制，那么所购物料就比较容易达到标准化。⑥减少了管理上的重复设置，这样就不必让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需要采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。⑦可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了多个部门的需求，采购部门找到供应商时，其订单数量就足以引起供应商的兴趣，采购部门就可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。除此之外，还可以节省运费，因为集中了所有的需求后货物可以整车地进行装运。⑧在物资短缺的时候，不同的部门之间不会为了得到物资而相互竞争，从而引起价格的上涨。⑨对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。他们不必同时与公司内的几个人打交道，而只需和采购经理联系。3集中采购所适用的采购主体和采购客体(1)所适用的采购主体①集团范围实施的采购活动。②跨国公司的采购。③连锁经营、OEM、特许经营企业的采购。(2)所适用的采购客体①大宗或批量物品，价值高或总价多的物品。②关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。③容易出问题或已出问题的物品。④最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。4集中采购的实施步骤集中采购的实施步骤如下所述：①根据企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略；②根据本企业产品销售状况、市场开发情况、生产能力，确定采购计划；③定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况；④当决策做出后，由采购管理部门实施信息分析，市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；⑤由采购部门根据货源供给状况、自身采购规模和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，及时保障生产需要；⑥对于符合适时、适量、适质、适价、适地的物品，经检验合格后要及时办理资金转账手续，保证信誉，争取下次合作。212分散采购分散采购的含义与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)实施的满足自身生产经营需要的采购。分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。2分散采购的优势与劣势1)分散采购适用的采购主体①二级法人单位、子公司、分厂、车间。②离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。③异国、异地供应的情况。2)分散采购适用的采购客体①小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品(各厂情况不同，自己确定)。②分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，而不影响正常的生产与经营的情况。③市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。④分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。⑤产品开发研制、试验所需要的物品。4分散采购的程序和方法分散采购的程序与集中采购大致相同，只是取消了集中决策环节，实施其他步骤。企业下属单位的生产研发人员根据生产、科研、维护、办公的需要，填写请购单，由基层主管审核、签字，到指定财务部门领取支票或汇票或现金，然后到市场或厂家购买、进货、检验、领取或核销、结算即可。采购时一般借助于现货采购方式。213选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准一方面，集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动权，易保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于物品的配套安排，有利于整体物流的规划和采购成本的降低，有利于得到供应商的支持和保障，有利于物品单价的降低，有利于集体决策。另外，集中采购也有利于增加采购过程的透明度，减少腐败的滋生和蔓延。另一方面，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。在实际采购中要趋利避害，扬长避短。根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使本企业在市场竞争中处于有利的地位。在决定集中采购或分散采购时，应该考虑下面的因素或标准。(1)采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一个地点(公司)的原因。（2）地理位置。当经营单位位于不同的国家或地区时，这可能会极大地阻碍协作的努力。实际上，在欧洲和美国之间的贸易和管理实践中存在较大的差异，甚至在欧洲范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经从全球的协作战略转为地区的协作战略。（3）供应市场结构。有时，公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的均衡肯定对供应商有利，采用一种协同的采购方法以在面对这些强有力的贸易伙伴时获得一个更好的谈判地位是有意义的。（4）潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感，在这种情况下，购买更多的数量会立刻导致成本的节约。对于标准商品和高技术部件都是如此。（5）所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如在高技术半导体和微芯片的采购中。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化，在购买软件和硬件时也是如此。（6）价格波动。如果物资(如果汁、小麦、咖啡)的价格对政治和经济气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。（7）客户需求。有时，客户会向制造商指定他必须购买哪些产品，这种现象在飞机工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种做法将明显阻碍任何以采购协作为目标的努力。除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织。214联合采购联合采购是指多个企业之间的联盟采购行为，而集中采购是指企业或集团企业内部的集中化采购管理，因此可以认为联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展。1实施联合采购的必要性如果从企业外部去分析我国企业的现行采购机制，其外部特征是各企业(无论是国内还是国外)的采购基本上仍是各自为战，各企业之间缺乏在采购及相关环节的联合和沟通，或采购政策不统一，重复采购、采购效率低下等现象十分突出，很难实现经济有效的采购目标，由此导致的主要问题有以下几方面。（1）各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门。如从企业群体、行业直至国家的角度看，采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。（2）多头对外，分散采购。对于通用和相似器材无法统一归口和合并采购，无法获得大批量采购带来的价格优惠，使各企业的采购成本居高不下。采购管理政策完全由企业自行制定，其依据为企业自身的采购需求和采购环境条件，与其他企业基本没有横向的联系，不了解其他企业的采购状况和需求。（3）各企业自备库存，又缺乏企业间的库存资源、信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大，沉淀和积压的物资日益增多。（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。以转包生产行业为例，各企业在质量保证系统的建立和控制、供应商审核和管理、器材技术标准和验收规范等各类相关文件的编制和管理上未实现一致化和标准化。各企业重复进行编制和管理等工作，自成体系，虽然各企业进行这些工作的依据基本相同，有些甚至完全相同，但制定的各类管理文件和工作程序却不相同；同时，相关的管理费用也难以降低。（5）采购应变能力差。以飞机生产行业为例，由于设计、制造方法的改进等原因造成的器材紧急需求不可避免，但是由于从国外采购周期比较长，器材的紧急需求难以满足。因此，在采购工作中需要突破现行采购方式的束缚，从采购机制上入手，探索新形势下企业间的合作，利用采购环节的规模效益是从根本上解决上述问题的方法之一。2联合采购的优点这里引入企业群体规模采购成本，即两个以上的企业采用某种方式进行联合采购时的总成本。企业在采购环节上实施联合可极大地减少采购及相关环节的成本，为企业创造可观的效益。（1）采购环节。如同批发和零售的价格差距一样，器材采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。对于飞机制造所用的器材，此种价差有时可达90％。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。（2）管理环节。管理落后是我国企业的普遍现象，而管理的提高需要企业付出巨大的代价。后继企业只有吸取先行企业的经验和教训，站在先行者的肩上，才能避免低水平重复，收到事半功倍的效果。对于一些生产同类产品的企业，如果各个企业在采购及质量保证的相关环节的要求相同，需要的物品相同，就可以在管理环节上实施联合，归口管理相关工作。联合后的费用可以由各企业分担，从而使费用大大降低。（3）仓储环节。通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产停顿损失。（4）运输环节。器材的单位重量运费率与单次运输总量成反比，特别是在国际运输中更为明显。企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以较低的运费率计费，减少运输费用支出。3联合采购的方式国际上一些跨国公司为降低采购成本，发展了一些联合采购的具体形式。1)采购战略联盟采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的一种长期联合与合作的采购方式。这种联合是自发的，非强制性的，联合各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协议及经济利益的考虑联结成松散的整体。现代信息网络技术的发展，开辟了一个崭新的企业合作空间，企业间可通过网络保证采购信息的即时传递，使处于异地甚至异国的企业间实施联合采购成为可能。国际上一些跨国公司为充分利用规模效益，降低采购成本，提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。2)通用材料的合并采购这种方式主要是在存在互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，可以不断强化合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。企业间的合作正在世界范围内盛行。联合采购已超越了企业界限、行业界限，甚至国界。不同国家，不同行业的企业间的联合正悄然兴起。目前，我国一些企业为解决采购环节存在的问题，正在探讨企业间联合采购的可能性。企业在采购及其相关环节的联合将为企业降本增效，提高企业的竞争力并开创良好的前景。22招标采购221招标采购的方式招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。它体现了公平、公开和公正的原则。企业采购通过招标程序，可以最大程度地吸引和扩大招标方之间的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。总体来看，目前世界各国和国际组织的有关采购法律、规则都规定了公开招标、邀请招标、议标3种招标投标方式。1公开招标公开招标，又称为竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招标方式又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标，其中国际竞争性招标是采用最多、占采购金额最大的一种方式。1)国际竞争性招标这种是在世界范围内进行的招标，国内外合格的投标商均可以投标。它要求制作完整的英文标书，在国际上通过各种宣传媒介刊登招标公告。例如，世界银行对贷款项目货物及工程的采购规定了三个原则：必须注意节约资金并提高效率，即经济有效；要为世界银行的全部成员国提供平等的竞争机会，不歧视投标人；有利于促进借款国本国的建筑业和制造业的发展，世界银行在确定项目的采购方式时都从这三个原则出发。它的特点是高效、经济、公平，特别是采购合同金额较大、国外投标商感兴趣的货物和工程要求必须采用国际竞争性招标。世界银行根据不同国家和地区的情况，规定了凡采购金额在一定限额以上的货物和工程合同，都必须采用国际竞争性招标。对一般借款国来说，25万美元以上的货物采购合同、大中型工程采购合同，都应采用国际竞争性招标。我国的贷款项目金额一般都比较大，世界银行对中国的国际竞争性招标采购限额也放宽一些，工业项目采购凡在100万美元以上，均应采用国际竞争性招标来进行。表2-2总结了这种方式的优缺点。表2-2国际竞争性招标的优缺点优点缺点●能以对买主有利的价格采购到需要的设备和工程●能引进先进的设备、技术和工程技术及管理经验●为合格的投标人提供公平的投标机会●减少作弊的可能性，这是因为采购程序和采购标准的公开性●需要较多的时间：在这种招标方式下，从招标公告、投标人作出反应、评标到授予合同一般需要半年到1年以上的时间●所需文件比较多：招标文件要明确规范各种技术规格、评标标准，以及买卖双方的义务等内容，要将大量的文件翻译成国际通用文字，因而增加工作量●中标的供应商和承包商中的发展中国家所占的份额比较少2)国内竞争性招标这类招标方式可用本国语言编写标书，只在国内的媒体上登出广告，公开出售标书，公开开标。它通常用于合同金额较小(世界银行规定一般在50万美元以下)、采购品种比较分散、分批交货时间较长、劳动密集型、商品成本较低而运费较高、当地价格明显低于国际市场价格等类型的采购。从国内采购货物或者工程建筑可以大大节省时间，而且这种便利将对项目的实施具有重要的意义。在国内竞争性招标的情况下，如果外国公司愿意参加，则应允许它们按照国内竞争性招标参加投标，不应人为设置障碍，妨碍其公平参加竞争。国内竞争性招标的程序大致与国际竞争性招标相同。由于国内竞争招标限制了竞争范围，通常国外供应商不能得到有关投标的信息，这与招标的原则不符，所以有关国际组织对国内竞争性招标都加以限制。2邀请招标邀请招标也称为有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。一般选择310个企业参加较为适宜，当然也要视具体招标项目的规模大小而定。由于被邀请参加的投标竞争者有限，不仅可以节约招标费用，而且提高了每个投标者的中标机会。然而，由于邀请招标限制了充分的竞争，因此招标投标法规一般都规定招标人应尽量采用公开招标。按照国内外的通常做法，采用邀请招标方式的前提条件，是对市场供给情况比较了解，对供应商或承包商的情况比较了解。在此基础上，还要考虑招标项目的具体情况：一是招标项目的技术新而且复杂或专业性很强，只能从有限范围的供应商或承包商中选择；二是招标项目本身的价值低，招标人只能通过限制投标人数来达到节约和提高效率的目的。因此，邀请招标是允许采用的招标方法，而且在实际中有其较大的适用性。3议标议标也称为谈判招标或限制性招标，即通过谈判来确定中标者。议标的方式又可分为直接邀请议标方式、比价议标方式、方案竞赛议标方式。222招标采购的一般程序招标采购是一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节。一个完整的招标采购过程，基本上可以分为以下6个阶段。1策划招标活动，是一次涉及范围很大的大型活动。因此，开展一次招标活动，需要进行认真的周密策划，招标策划主要应当做以下的工作。（1）明确招标的内容和目标，对招标采购的必要性和可行性进行充分的研究和探讨。（2）对招标书的标底进行初步估算。（3）对招标的方案、操作步骤、时间进度等进行研究决定。例如，是采用公开招标还是邀请招标，是自己亲自主持招标还是请人代理招标，分成哪些步骤，每一步怎么进行等。（4）对评标方法和评标小组进行讨论研究。（5）把以上讨论形成的方案计划形成文件，交由企业领导层讨论决定，取得企业领导决策层的同意和支持，有些甚至可能还要经过公司董事会同意和支持。以上的策划活动有很多诀窍。有些企业为了慎重起见，特意邀请咨询公司代理进行策划。2招标在招标方案得到公司的同意和支持以后，就要进入到实际操作阶段。招标的第一个阶段就是招标阶段，招标阶段的工作主要有以下几部分。（1）形成招标书。招标书是招标活动的核心文件，要认真起草好招标书。（2）对招标书的标底进行仔细研究确定。有些要召开专家会议，甚至邀请一些咨询公司代理。（3）招标书发送。采用适当的方式，将招标书传送到所希望的投标人手中。例如，对于公开招标，可以在媒体上发布；对于选择性招标，可以用挂号信或特快专递直接送交所选择的投标人。许多标书是要花钱买的，有些标书规定是要交一定的保证金的，这种情况下要交钱以后才能得到招标书。3投标投标人在收到招标书以后，如果愿意投标，就要进入到投标程序。其中，投标书、投标报价需要经过特别认真地研究，详细地论证完成。这些内容是要和许多供应商竞争评比的，既要先进又要合理，还要有利可图。投标文件要在规定的时间内准备好，一份正本、若干份副本，并且分别封装签章，信封上分别注明“正本”、“副本”字样，寄到招标单位。4开标开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开标前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求(在有保证金的前提下)、投标项目的主要内容、投标价格及其他有价值的内容；开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许投标商做简要解释，但所做的解释不能超过投标文件记载的范围，或实质性地改变投标文件的内容。以电传、电报方式投标的，不予开标。开标要做开标记录，其内容包括项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、发售招标文件的日期、购买招标文件单位的名称、投标商的名称及报价、截标后收到标书的处理情况等。在有些情况下，可以暂缓或推迟开标时间，如招标文件发售后对原招标文件做了变更或补充；开标前发现有足以影响采购公正性的违法或不正当行为；采购单位接到质疑或诉讼；出现突发事故；变更或取消采购计划，等等。5评标招标方收到投标书后，直到招标会开会那天，不得事先开封。只有当招标会开始，投标人到达会场，才可将投标书邮件交投标人检查，签封完后，当面开封。开封后，投标人可以拿着自己的投标书向全体评标小组陈述自己的投标书，并且接受全体评委的质询，(或者)甚至参加投标辩论。陈述辩论完毕，投标者退出会场，全体评标人员进行分析评比，最后投票或打分选出中标人。评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2／3。一般招标项目可以采取随机抽取方式选择，特殊招标项目可以由招标人直接确定。与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。招标人应当采取必要的措施，保证评标是在严格保密的情况下进行的，任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较。设有标底的，应当参考标底。评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人，招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。评标委员会成员不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或者其他好处。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况及与评标有关的其他情况。6定标在全体评标人员投票或打分选出中标人员以后，交给投标方，通知中标方。同时，对于没有中标者也要明确通知他们，并表示感谢。以上是一般情况下的招标采购的全过程。在特殊的场合，招标的步骤和方式也可能有一些变化。223招标采购的准备竞争性招标采购有一套完整的、统一的程序，这套程序不会因国家、地区和组织的不同而存在太大的差别。一个完整的竞争性招标过程由招标、投标、开标、评标、合同授予等阶段组成。国际限制性招标采购和国内限制性招标采购除了在招标阶段与竞争性招标采购有所不同外，其他步骤、要求和方法基本上与竞争性招标采购相同。招标程序包括资格预审通告的发布、招标文件的准备、招标通告的发布、招标文件的发售等。招标是竞争性招标采购的第一阶段，它是竞争性招标采购工作的准备阶段。在这一阶段需要做大量的基础性工作，其具体工作可由采购单位自行办理，如果采购单位因人力或技术原因无法自行办理的，可以委托给社会中介机构。1资格预审通告的发布对于大型或复杂的土建工程或成套设备，在正式组织招标以前，需要对供应商的资格和能力进行预先审查，即资格预审。通过资格预审，可以缩小供应商的范围，避免不合格的供应商做无效劳动，减少他们不必要的支出，也减轻了采购单位的工作量，节省了时间，提高了办事效率。1)资格预审的内容资格预审包括两大部分，即基本资格预审和专业资格预审。基本资格是指供应商的合法地位和信誉，包括是否注册、是否破产、是否存在违法违纪行为等。专业资格是指已具备基本资格的供应商履行拟定采购项目的能力。具体包括：①经验和以往承担类似合同的业绩和信誉；②为履行合同所配备的人员情况；③为履行合同任务而配备的机械、设备及施工方案等情况；④财务状况；⑤售后维修服务的网点分布、人员结构等。2)资格预审程序进行资格预审，首先要编制资格预审文件，邀请潜在的供应商参加资格预审，发售资格预审文件和提交资格预审申请，然后进行资格评定。(1)编制资格预审文件。一个国家或组织通常会对资格预审文件的格式和内容进行统一，制定标准的资格预审文件范本。资格预审文件可以由采购实体编写，也可以由采购实体委托的研究、设计或咨询机构协助编写。(2)邀请潜在的供应商参加资格预审。这一般是通过在官方媒体上发布资格预审通告进行的。实行政府采购制度的国家、地区或国际组织，都有专门发布采购信息的媒体，如官方刊物或电子信息网络等。资格预审通告的内容一般包括采购实体名称，采购项目名称，采购(工程)规模，主要工程量，计划采购开始(开工)、交货(完工)日期，发售资格预审文件的时间、地点和售价，以及提交资格预审文件的最迟日期。(3)发售资格预审文件和提交资格预审申请。资格预审通告发布后，采购单位应立即开始发售资格预审文件，资格预审申请的提交必须按资格预审通告中规定的时间，截止期后提交的申请书一律拒收。(4)资格评定，确定参加投标的供应商名单。采购单位在规定的时间内，按照资格预审文件中规定的标准和方法，对提交资格预审申请书的供应商的资格进行审查。只有经审查合格的供应商才有权继续参加投标。2招标文件的准备招标文件是整个招标投标活动的核心文件，是招标方全部活动的依据，也是招标方的智慧与知识的载体。因此，准备招标文件是非常关键的环节，它直接影响到采购的质量和进度。招标文件一般至少应包括以下内容。1)招标通告招标通告的核心内容就是向未定的投标方说明招标的项目名称和简要内容，发出投标邀请，并且说明招标书编号、投标截止时间、投标地点、联系电话、传真、电子邮件地址等。它应当简短、明确，让读者一目了然，并得到了基本信息。2)投标须知投标须知是通过建立一些在整个招标投标过程中的共同的概念和规则，并把它们明确地写出来，作为招标文件的一部分，以期形成共识。投标须知作为今后双方行为的依据，并且声明未尽事项的解释权归谁所有，以免以后引起争议。投标须知的一些主要内容基本上是一些招标投标的一些基本规则、做法标准等。这些内容基本上都可以从招标投标法中找到依据(不可与招标投标法相抵触)。但是可以根据自己的具体情况具体化、实用化，一条条列出来提供给投标方，作为与投标方的一种约定做法。3)合同条款合同条款的基本内容就是购销合同、任务明细组成、描述方式、货币价格条款、支付方式、运输方式、运费、税费处理等商务内容的约定和说明。它包括一般合同条款和特殊合同条款。4)技术规格技术规格是招标文件和合同文件的重要组成部分，它规定所购设备的性能和标准。技术规格也是评标的关键依据之一。如果技术规格制定得不明确或不全面，就会增加风险，不仅会影响采购质量，也会增加评标难度，甚至导致废标。货物采购技术规格一般采用国际或国内公认的标准，除不能准确或清楚地说明拟招标项目的特点外，各项技术规格均不得要求或标明某一特定的商标、名称、专利、设计、原产地或生产厂家，不得有针对某一潜在供应商或排斥某一潜在供应商的内容。5)投标书的编制要求投标书是投标供应商对其投标内容的书面声明，包括投标文件构成、投标保证金、总投标价和投标书的有效期等内容。投标书中的总投标价应分别以数字和文字表示。投标书的有效期是指投标有效期，是让投标商确认在此期限内受其投标书的约束，该期限应与投标须知中规定的期限相一致。投标保证金是为了防止投标商在投标有效期内任意撤回其投标，或中标后不签订合同或不交纳履约保证金，使采购实体蒙受损失。投标保证金可采用现金、支票、不可撤销的信用证、银行保函、保险公司或证券公司出具的担保书等方式交纳。投标保证金的金额不宜过高，可以确定为投标价的一定比例，一般为投标价的1%5%，也可以定一个固定数额。由于按比例确定投标保证金的做法很容易导致报价泄露，即通过一个投标商交纳的投标保证金的数额可以推算其投标报价，因而采用固定投标保证金的做法较为理想，这有利于保护各投标商的利益。国际性招标采购的投标保证金的有效期一般为投标有效期加上30天。如果投标商有下列行为之一的，应没收其投标保证金：投标商在投标有效期内撤回投标；投标商在收到中标通知书后，不按规定签订合同或不交纳履约保证金；投标商在投标有效期内有违规违纪行为等。在下列情况下投标保证金应及时退还给投标商：中标商按规定签订合同并交纳履约保证金；没有违规违纪的未中标投标商。6)供货一览表、报价表供货一览表应包括采购商品品名、数量、交货时间和地点等。在国境内提供的货物和在国境外提供的货物在报价时要分开填写。在报价表中，境内提供的货物要填写商品品名、商品简介、原产地、数量、出厂单价、出厂价境内增值部分所占的比例、总价、中标后应缴纳的税费等；境外提供的货物要填写商品品名、商品简介、原产地、数量、离岸价单价及离岸港、到岸价单价及到岸港、到岸价总价等。224评标程序及方法评标的步骤评标的目的是根据招标文件中确定的标准和方法，对每个投标商的标书进行评价和比较，以评出最低投标价的投标商。评标必须以招标文件为依据，不得采用招标文件规定以外的标准和方法进行评标，凡是评标中需要考虑的因素都必须写入招标文件之中。1)初步评标初步评标工作比较简单，但却是非常重要的一步。初步评标的内容包括供应商资格是否符合要求，投标文件是否完整，是否按规定方式提交投标保证金，投标文件是否基本上符合招标文件的要求，有无计算上的错误等。如果供应商资格不符合规定，或投标文件未做出实质性的反映，都应作为无效投标处理，不得允许投标供应商通过修改投标文件或撤销不合要求的部分而使其投标具有响应性。经初步评标，凡是确定为基本上符合要求的投标，下一步要核定投标中有没有计算和累计方面的错误。在修改计算错误时，要遵循两条原则：如果数字表示的金额与文字表示的金额有出入，要以文字表示的金额为准；如果单价和数量的乘积与总价不一致，要以单价为准。但是，如果采购单位认为有明显的小数点错误，此时要以标书的总价为准，并修改单价。如果投标商不接受根据上述修改方法而调整的投标价，可拒绝其投标并没收其投标保证金。2)详细评标在完成初步评标以后，下一步就进入到详细评定和比较阶段。只有在初评中确定为基本合格的投标，才有资格进入详细评定和比较阶段。具体的评标方法取决于招标文件中的规定，并按评标价的高低，由低到高，评定出各投标的排列次序。在评标时，当出现最低评标价远远高于标底或缺乏竞争性等情况时，应废除全部投标。3)编写并上报评标报告评标工作结束后，采购单位要编写评标报告，上报采购主管部门。评标报告包括以下内容：①招标通告刊登的时间、购买招标文件的单位名称；②开标日期；③投标商名单；④投标报价及调整后的价格(包括重大计算错误的修改)；⑤价格评比基础；⑥评标的原则、标准和方法；⑦授标建议。4)资格后审如果在投标前没有进行资格预审，在评标后则需要对最低评标价的投标商进行资格后审。如果审定结果认为他有资格、有能力承担合同任务，则应把合同授予他；如果认为他不符合要求，则应对下一个评标价最低的投标商进行类似的审查。5)授标与合同签订合同授予最低评标价投标商，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标投标商发中标通知书时，也要通知其他没有中标的投标商，并及时退还其投标保证金。具体的合同签订方法有两种：一是在发中标通知书的同时，将合同文本寄给中标单位，让其在规定的时间内签字退回；二是中标单位收到中标通知书后，在规定的时间内派人前来签订合同。如果是采用第二种方法，合同签订前，允许相互澄清一些非实质性的技术性或商务性问题，但不得要求投标商承担招标文件中没有规定的义务，也不得有标后压价的行为。合同签字并在中标供应商按要求提交了履约保证金后，合同就正式生效，采购工作进入到合同实施阶段。2评标的方法评标方法有很多，具体评标方法取决于采购单位对采购对象的要求，货物采购和工程采购的评标方法有所不同。货物采购常用的评标方法有4种，即以最低评标价为基础的评标方法、综合评标法、以寿命周期成本为基础的评标方法及打分法。1)以最低评标价为基础的评标方法在采购简单的商品、半成品、原材料及其他性能质量相同或容易进行比较的货物时，价格可以作为评标考虑的惟一因素。以价格为尺度时，不是指最低报价，而是指最低评标价。最低评标价有其价格计算标准，即成本加利润。其中，利润为合理利润，成本也有其特定的计算口径：①如果采购的货物是从国外进口的，报价应以包括成本、保险、运费的到岸价为基础；②如果采购的货物是国内生产的，报价应以出厂价为基础。出厂价应包括为生产、供应货物而从国内外购买的原材料和零配件所支付的费用及各种税款，但不包括货物售出后所征收的销售性税款或与之类似的税款。如果提供的货物是国内投标商早已从国外进口、现已在境内的，应报仓库交货价或暂时价，该价应包括进口货物时所交付的进口关税，但不包括销售性税款。2)综合评标法综合评标法是指以价格另加其他因素为基础的评标方法。在采购耐用货物如车辆、发动机及其他设备时，可采用这种评标方法。在采用综合评标法时，评标中除考虑价格因素外，还应考虑下列因素。（1）内陆运费和保险费。在计算内陆运费、保险费及其他费用时，可采用下列任一做法：第一，可按照铁路(公路)运输、保险公司及其他部门发布的费用标准，来计算货物运抵最终目的地将要发生的运费、保险费及其他费用，然后把这些费用加在投标报价上；第二，让投标商分别报出货物运抵最终目的地所要发生的运费、保险费及其他费用，这部分费用要用当地货币来报，同时还要对所报的各种费用进行核对。（2）交货期。在确定交货期时，可根据不同的情况采用下列办法：第一，可按招标文件中规定的具体交货时间为基准交货时间，早于基准交货时间的，评标时也不给予优惠，若迟于基准时间，每迟交一个标准时间(1天、1周、10天或1个月等)，可按报价的一定百分比换算为成本，然后再加在报价上；第二，如果根据招标文件的规定，货物在合同签字并开出信用证后若干日(月)内交货，对迟于规定时间但又在可接受的时间范围内的，可按每日(月)一定的百分比乘以投标报价后，再乘以迟交货的日(月)数，或者按每日(月)一定金额乘以迟交货的时间来计算，评标时将这一金额加在报价上。（3）付款条件。投标商必须按照合同条款中规定的付款条件来报价，对于不符合规定的投标，可视为非响应性投标而予以拒绝。但对于采购大型成套设备可以允许投标商有不同的付款要求，提出有选择性的付款计划，这一选择性的付款计划只有在得到投标商愿意降低投标价的基础上才能考虑。如果投标商的付款要求偏离招标文件的规定不是很大，尚属可接受的范围，在这种情况下，可根据偏离条件给采购单位增加的费用，按投标书中规定的贴现率算出其净现值并加在报价上，供评标时参考。（4）零配件的供应和售后服务情况。如果投标商已在境内建立了零配件和售后服务的供应网点，评标时可以在报价之外不另加费用。但是如果投标商没有提供上述招标文件中规定的有关服务，而需由采购单位自行安排和解决的，在评标时可考虑将所要增加的费用包含在报价之中。（5）货物的性能、生产能力及配套性和兼容性。如果投标商所投设备的性能、生产能力没有达到技术规格要求的基准参数，只要每种技术参数比基准参数降低的，将在报价基础上增加若干金额，以反映设备在寿命周期内额外增加的燃料、动力、运营的成本。（6）技术服务和培训费用等。投标商在投标书中应报出设备安装、调试等方面的技术服务费用及有关培训费，这些费用应与报价一并提供给招标方。3)以寿命周期成本为基础的评标方法采购整套厂房、生产线或设备、车辆等在运行期内的各项后续费用(零配件、油料、燃料、维修等)很高的设备时，可采用以寿命周期成本为基础的评标方法。在计算寿命周期成本时，可以根据实际情况，评标时在投标书报价的基础上加上一定运行期年限的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费后的设备剩余值。在计算各项费用或残值时，都应按投标书中规定的贴现率折算成净现值。例如，汽车按寿命周期成本评标应计算的因素如下：①汽车价格；②根据投标书偏离招标文件的各种情况，包括零配件短缺、交货延迟、付款条件等进行调整；③估算车辆行驶寿命期所需燃料费用；④估算车辆行驶寿命期所需零件及维修费用；⑤估算寿命期末的残值。以上后三项都应按一定贴现率折算成现值。4)打分法评标通常要考虑多种因素，为了既便于综合考虑，又利于比较，可以按这些因素的重要性确定其在评标时所占的比例，对每个因素打分。打分法考虑的因素包括：①投标价格；②内陆运费、保险费及其他费用；③交货期；④偏离合同条款规定的付款条件；⑤备件价格及售后服务；⑥设备性能、质量、生产能力；⑦技术服务和培训。采用打分法评标时，首先确定每种因素所占的分值。通常，分值在每个因素的分配比例如：投标价6070分；零配件10分；技术性能、维修、运行费1020分；售后服务5分；标准备件等5分。如果采用打分法评标，考虑的因素、分值的分配及打分标准均应在招标文件中明确规定。这种方法的好处在于综合考虑，方便易行，能从难以用金额表示的各个投标中选择最好的投标；缺点是难以合理确定不同技术性能的有关分值和每一性能应得的分数，有时会忽视一些重要的指标。24即时制采购即时制采购(JIT采购)是在20世纪90年代，受即时化生产（JIT生产）管理思想的启发而出现的。即时制生产方式最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的。在1973年爆发的危机中，这种生产方式使丰田公司渡过了难关，因此受到了日本和其他国家生产企业的重视，并逐渐引起了欧洲和美国的企业的重视。近年来，JIT模式不仅作为一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行起来。241即时制采购的原理即时制（JIT）生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。即时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存及预测等领域。这种特性能够大大减少在制品库存。JIT生产的目标就是在恰当的时间、地点提供恰当的零部件。即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行即时化生产必须要有即时的供应，因此即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。即时制采购对即时制生产思想的继承也在于对“零库存”的要求，它的不同之处在于与供应商所签订的在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。这意味着可能一天一次，一天两次、甚至每小时好几次提供采购物资。这个方法的主要目的是为了解决生产过程连续步骤中的瓶颈问题，最终为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。其核心要素包括减小批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持一贯的采购物资的高质量。242即时制采购与传统采购的比较供应链环境下的即时制采购模式与传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。这种订单驱动的方式使供应与需求双方都围绕订单运作，也就是实现了供需双方同步化运作。传统的采购模式下，采购的目的就是为了补充库存，而即时制采购模式追求的是零库存。即时制采购与传统采购的不同主要表现在以下几个方面。（1）对供应商数量的选择不同。传统采购通常采用多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系；即时制采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。（2）对交货即时性的要求不同。即时制采购的一个重要特点是要求即时交货。能否即时交货是用户评价供应商的一个重要条件，即时交货取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货即时，可从以下几个方面着手。一方面，是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为即时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用即时化的生产管理模式，以提高生产过程的即时性。另一方面，为了提高交货即时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定即时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此就有必要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。（3）对供应商进行选择的