联想企业文化手册

联想企业文化手册百年老店

以人为本

经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林,必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说,我们的抱负就是要做这样的企业,要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢?联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制,有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。

今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候,在物质条件极度匮乏的状况下,还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。

“把员工个人追求融入到企业长远发展之中"，是联想成功的基本经验,也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求,也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任,企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好,才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去.

作为联想的管理者,在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报.

作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心,而且还有拼搏向上的上进心才有可能.到了高层，还要具备强烈的事业心,必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业,联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。

成就联想的百年基业,要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

（根据2002年9月18日柳总访谈录音整理)联想文化

薪火相传

最近,柳总推荐我们读一本书,叫《基业长青》，这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析,分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料:这些公司的创始人，或者前几代领导人,都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。

在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品,使得企业能够长久地发展?历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说,什么是保持生存和发展的最基本要素?战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化，只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！

创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值观。

我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶,是联想成功经验的总结,是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联想人都应该遵守它,任何人也不能例外.我们的核心价值观未必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不良行为，及时加以改进。

任何一个立志要在联想获得发展,愿意为联想成为百年老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的丰富者和传播者.一、《联想文化手册》的框架和内容简介

1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理

文化变迁。

2。我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的

基本内涵。

3。我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚

信共享、创业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。

4。我们的风范:通过2001年6位联想风范奖的获得者的事

迹,您可以学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。

5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本

行为准则。

二、使用《联想文化手册》的几点提示

1。首先，您可以轻松阅读一遍这本书；

2.最好边读边做笔记,把您的思想闪光点记录下来；

3。联系自己的工作,找出自己的差距，切实制定行动计划；

4。可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材；

5。可以把它当作对外介绍联想的材料;

6。管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为

实用的管理手册.

如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义,请您与我们联系。

《联想文化手册》编委会第一部分：我们的历史

在您面前展开的5幅画卷,浓缩了联想18年波澜壮阔的历史,透过联想的历史变迁,让我们一起感受联想文化的形成历程。

一、联想的初创阶段:1984年～1987年

1。阶段特点

利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。

2。标志事件

1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家,创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。

3.经营大事

■1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。

■1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。

■1987年开始代理HP、AST的产品。

4.管理文化

当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条"等方式,开始探索企业经营管理规律。

这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观,“质量是生命、用户是皇后”的市场观,“信誉比金子还贵”的道德观。

二、联想的起步阶段:1988年～1993年

1。阶段特点

以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。

2。标志事件

1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角.1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立.

3.经营大事

■1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。

■1990年北京联想获得生产计算机许可证,在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。

■1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。

■1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。

■1993年联想集团推出我国第一台586电脑。

■1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。

4。管理文化

■1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式.

■1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。

■1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制,逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式"。三、联想的助跑阶段：1994年～1996年

1。阶段特点

扛起民族微机工业大旗,奋起反击国际竞争对手。

2.标志事件

1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理.

3。经营大事

■1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资.

■1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。

■1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。

■1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6。9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名.

4.管理文化

■1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制.1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制.

■1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路.

■1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍)的管理理念。

■微机事业部通过ISO9000质量体系认证.

四、联想的起跳阶段:1997年～2000年

1。阶段特点

以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌.

2.标志事件

1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。

3。经营大事

■1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。

■1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98"大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”.1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动,在全国100所城市开展巡回讲座展示.

■1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济,联想电脑的制造能力达到了世界级水准.

■1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。

■1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪,联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。

■2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。

■2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平.

■2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强.

4。管理文化

■1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。

■为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”.

■1998年启动集团的ERP(企业资源计划)实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础.

■1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。

■1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动.

■为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要,2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”.五、联想的转型阶段：2001之后

1.阶段特点

向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化.

2.标志事件

2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。

3。经营大事

■2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。

■2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。

■2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。

■2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布,成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。

■目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成.

4。管理文化

■2001年联想集团启动了“创业工程"、“大服务体系"、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目.

■2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型.第二部分我们的目标

了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中,从而找到属于自己的舞台。

一、我们的使命

联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工.

■为客户:提供信息技术、工具和服务,使人们的。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。

1993年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气,从内容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟,就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个小公司,感谢各位能够给我们这样机会……。

过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的一些员工干部,只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么,不知道如何让客户感到自己很重要.

老杜最后感慨：客户需求变化快,如何满足客户的需求?小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户,不去体验客户了。我们有时会犯一个错误:自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。为什么听客户的话反遭投诉

2000年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费.当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快.至此,我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。

在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时,航空公司回答：空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货,客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！

销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）.总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。从“时光平移”到“延时播放”

2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中,联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移"是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。

以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵,但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。

参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现,大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道,真正的用户与我们有很大不同.”

刘军最后点评:为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放"冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户,没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明.客户标准VS国家标准

1999年10月,一用户投诉说：联想电脑噪音太大,在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的_self"感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释,诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道.之后,联想电脑公司总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。

为此事,联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准.正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进.

2002年8月16日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少,自己的进步就会更快。今天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户,体验客户不仅需要技巧，更需要感情和时间。您想听多久,我就讲多久

2001年12月4日，“专家谈联想服务”论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的6位专家纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓,每个人都超出了预定时间.不知不觉已过了晚上7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”.此言一出，下边“嗡”声一片。

“那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时"……大家纷纷发表意见.“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短,但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣.

事后谈起这次演讲,元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品,做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受,会有人中途退场,坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制)，听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务.为什么要服务客户

1。服务客户是联想成功的要素

■联想的成功首先是“贸-工—技”产业道路的成功,“贸—工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命.

2。服务客户是联想使命、远景

■从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现.

■从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”,服务要

成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点,要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。

3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础

不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：

■我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清,这个岗位（部门）就该取消了.

■每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？

只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。

4.服务客户的历史提法

■“热脸贴冷屁股"

■“客户是皇后"

■“没有客户利益,就没有公司利益”

■“换位思考"，“客户体验”

■“谁贴近客户，谁就是指挥棒”

■“在客户需求面前流程让步”

■“客户需求是我们解决问题的依据”服务客户怎么做

服务客户5个提示

1。了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户

2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么

3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受

4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据

5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到

积极倾听客户的7个习惯

1.运用肢体语言：例如微笑、点头

2.问对问题，否则客户不会愉悦,自己收获不多

3。不打断客户说话

4.做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏

5.与客户确认需求，清楚客户的真正需求

6。对敏感问题做出回答,回避会引起客户的怀疑

7.与客户站在相同立场，否则一切都没有基础服务客户的自我检查表

1。是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？

2。是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术,让客户了解自己应了解的一切信息？

3.是否主动将个人联系方式留给客户,及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案?

4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？

5。是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？

6。是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见?

7。是否会主动为客户寻求更有效的资源,直至帮助客户把问题解决？

8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？

9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？

10。是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？服务客户方面的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒:过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。二、精准求实

精准求实是什么

内涵解释

大众版本

求实:是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严

格认真的态度.

精准:是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝,强调数

据说话，强调规范、规律。

联想版本

■我们习惯理性思考,乐于发现问题；

■我们力求以事实为依据，用数据来说话；

■我们注重目标可衡量,计划可操作；

■我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；

■我们尊重规范和标准，纪律严明；

■我们勇于面对现实，敢于承担责任。柳总罚站老上级

柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事:

创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。

被罚站的第一个人是吴文洋,他是我们的老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴,请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办.等您回家，我再给您罚站。

吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟我的背上直冒汗。

这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻,关键是我们班子自己做出了榜样。大环境与小规范

不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生,确实是一个非常规范和管理有序的公司。然而1997年之前的情况却是另外一番景象:办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影响工作效率,也有损公司形象。

1997年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人的形象和内部环境都做了详细要求,比如要求员工办公室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度，进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板,大家都在上面签名，元庆、刘军带头签名,带头检查落实.签名一周后抓落实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环境和员工的日常行为大为改善.如今，我们的办公环境变得整洁而舒适,许多要求已成为大家的习惯,比如有时不挂胸牌反倒不舒服.联想集团企业文化文化建设的理论与实践一、联想文化建设的认识论：企业文化是联想保持长远发展的根基

从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识.在联想有两个“屋顶图”模型，一个是关于联想如何预算的“屋顶图”,一个是联想认识企业管理和企业发展的“屋顶图"。图1：联想企业管理的“屋顶图”

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理,产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上,稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力.第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等.不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比,联想在这部分具有竞争优势.第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业,好的企业本质应该是相同的。在中国,由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在,股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素"中“建班子"和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心,中层干部有上进心，特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量,集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富.这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略,靠的就是坚实的“地基"。要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”.目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。未来，联想将不断通过机制改革和文化建设来砸实地基，办成一个真正的百年老店。［NextPage]

二、联想文化建设的方法论:企业文化螺旋式发展理论

联想在文化建设的过程中,结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展,是联想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。

分析企业文化不能回避三对基本矛盾企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则.所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。我们认为：管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题.尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾.企业基本矛盾的分析，为构建企业文化模型和进一步分析企业文化提供了假设提。分析角度

基本矛盾企业环境“内部运营"和“外部发展"之间的矛盾管理过程“灵活自主"和“过程控制"之间的矛盾企业发展“长期效益”与“短期效益"之间的矛盾

图表2:企业发展中的三对基本矛盾

企业文化有四个基本导向如果将“对内—对外”、“控制-灵活"组成两个维度,那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化上都存在四个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同同，并且四个导向都具有自己相对的关联特征（图表三）。关联特征注重方面相关要素创新导向开放系统学习、尝试、风险、自主、进取目标导向理性目标客户、指标、计划、业绩、价值规则导向内部过程纪律、流程、制度、信息、服从支持导向群体关系团队、共享、培训、参与、协作图三:四种文化导向的关联特征

企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势企业是发展的，企业文化也是不断变化的.企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力.一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业)导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业)导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次,并形成螺旋式上升态势（图表四）。任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一次四种文化导向的循环,都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不断地演绎自己文化的生命轨迹。国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递,都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地向更高层次发展。图四：企业文化螺旋发展模型

三、联想文化的螺旋式发展历程联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心,也充满了克服一切困难的拚搏精神.联想人敢于尝试和开拓,拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”.从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉"。在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。我们经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把5%的希望变成100％的现实”的创业进取精神。我们非常注重质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素"，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。我们还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则"等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”,希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它.比如用“入模子”来统一新员工的HYPERLINK”/Search。asp?Field=Title＆ClassID=＆keyword=价值观"价值观,比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识,告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持,提倡“互为客户”的理念,要求员工“对内协作，对外谦和";推行矩阵式管理模式,要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总"、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初,面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势,业务也已经发展壮大,因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义,那就是正在倡导“战战兢兢,如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

［NextPage]四、新世纪、新联想、新文化

1990年，在联想集团的第一部管理大法——《联想集团管理大纲》里，联想明确提出：把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团的发展目标之一。经过17年的发展和摸索，联想已经形成了一个“以人为本"的联想文化体系.在世纪之交，经过三年的战略规划和文化整理的工作,新联想、新战略、新文化都逐渐明朗。联想的使命、远景和核心\t"_blank”价值观构成了联想文化的核心内容。

联想的\t”_blank”使命企业的使命告诉人们：“企业为什么存在",企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具,能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司,并且随着联想的发展，联想的/Search。asp?Field=Title&ClassID=＆keyword=使命”\t”_blank"使命可以概括为“四为”:为客户、为股东、为社会、为员工

为客户--提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩;概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作.为社会—-服务社会文明进步;联想将一如既往地严格遵守中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。为股东--回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。为员工-—创造发展空间,提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。

联想的远景

远景告诉人们“企业是什么"，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想1。“高科技的联想”·在研究开发的投入上逐年增加；·研发人员在公司人员的比重逐渐提高；·产品中自己创新技术的含量不断提升；·研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透；·技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源;·成为全球领先的高科技公司之一2.“服务的联想"·服务是DNA：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固;·服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素;·服务是新业务:服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。3.“国际化的联想”·10年以后，公司＞20％的收入来自于国际市场；·公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；·公司的管理水准达到国际一流.联想的核心HYPERLINK”http：///Search.asp？Field=Title＆ClassID=＆keyword=价值观”\t"_blank”价值观

核心价值观告诉员工“我们应该怎么做?"或者“什么对我们是最重要的".联想的核心HYPERLINK”http：///Search.asp？Field=Title＆ClassID=＆keyword=价值观”\t”_blank"价值观经历了长期积累和演变,现在已经得到进一步明确和丰富。联想集团经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想核心HYPERLINK”/Search.asp？Field=Title＆ClassID=＆keyword=价值观”\t”_blank"价值观:

联想的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

图五：联想核心HYPERLINK”http：///Search.asp?Field=Title＆ClassID=＆keyword=价值观”\t"_blank”价值观的模型服务客户:服务客户是联想的首要HYPERLINK”http：///Search.asp?Field=Title＆ClassID=&keyword=价值观"\t”_blank"价值观,因为联想最重要的_blank"使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户,为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段,在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户,我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。为了做好服务客户，联想人注重客户体验,走进客户,倾听客户的声音，认清客户的真正需求。联想人提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点"，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”.联想人以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质,提升服务质量。

精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看，主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话"，“乐于发现问题,勇于面对现实”.企业经营管理既是艺术的,更是科学的。联想人以科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明"，养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格.国际上的企业竞争，本质是文化的竞争。与国际企业相比，中国企业最短的那块板就是缺乏基于细分和量化的“精准"文化。联想人为了与国际公司进行竞争，精益求精，努力探求做事规律;简洁高效，不断总结做