人力资源盘点工作分析及建议规划报告

人力资源工作分析建议规划报告目录一、人力资源的基础数据分析二、人力资源工作现状及建议三、人力资源供应链建设规划总人数127人1、截止2016年5月，公司在册人数127人，包括八大部门人员，其中从图中可以看出外包事业部及派遣事业部员工队伍较为壮大，猎头部及学历鉴定中心员工队伍较弱，猎头部员工情况需要加强储备。2、由上表数据可以看出公司员工级别结构比例相对较为合理，但为了公司后期发展稳健，避免人才梯队出现瓶颈情况，应适量加强主管级别员工及核心员工的储备；方能有效的保证管理和专业两类人才通道的畅通。男女比例56:713、由上表数据可以看出公司员工年龄结构以80后、90后为主，占比在83.4%；人员结构逐渐趋向年轻化，有活力有创新能力，但年轻员工刚工作不久，在技术、业务和决策能力上尚未成熟，不利于公司新老员工接替，不利于公司经验技术和业务开发的延续性，因此，公司需要在内控文件管理和企业知识库管理方面做好完善与传承。4、由上表数据可以看出公司员工工龄结构各阶段人数分布相对较为均匀，体现公司的人员发展相对较为稳健；其中3-5年工龄的员工人数最多；6个月-1年工龄的员工人数最少，这也体现了新员工在1年的过渡期中容易出现离职情况，因此需要做好新员工在过渡期的关怀了解沟通等相关工作，强化企业文化对员工的影响力和归属感。5、目前公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历和本科学历人员已经成为公司人力资源队伍的主力军，同时随着近年来发展转型及招聘渠道的拓展，大批本科毕业生将加入公司人力资源队伍，因此，公司人力资源学历结构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一。员工入离职对比6、图表中是公司2010-2015整年的员工入职、离职人数对比数据，从数据中可以看出公司员工招聘工作基本可以满足用工需求；但员工离职率相对较高，2016年1月-5月离职员工28人，入职27人，离职率为23%（员工离职率＝期间内离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％）目录一、人力资源的基础数据分析二、人力资源工作现状及建议三、人力资源供应链建设规划一、人力资源规划方面现状：公司尚未将人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展对人力资源管理的基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用；从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。建议：人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。加强对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，制定人员补充和接续计划，形成适合公司发展的人才梯队，加强对关键岗位接班人的培养或适配人员的储备。二、招聘与配置方面现状：公司缺乏系统的招聘制度，用人部门没有严格执行根据实际需要向人力资源管理部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等；由于公司前期对各岗位的岗位说明书没有完善并做细化分析具体落地执行，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求，就会导致员工离职率偏高。其次公司在招聘方法上的运用多是凭借经验，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，尚未形成依靠系统科学的程序与方法去淘汰、筛选应聘者。最后，公司的招聘渠道与资源尚未充分发挥，各种招聘渠道没有进行系统梳理。建议：完善并细化岗位说明书、明确细分工作职责及要求配对；建立系统的招聘制度，初步建立招聘面试测评方法，拓展并梳理完善招聘渠道，根据公司岗位情况及渠道人才情况进行分析匹配梳理，这样方能提高招聘效率，同时还能避免公司内人才同质化程度偏高，加强异质冲击、利于形成竞争意识、危机意识，利于创新性组织氛围的产生。三、培训与开发方面现状：尚未建立完整的人力资源培训体系。只有零散的培训项目和简单的培训管理制度；缺乏对培训的需求分析，只是根据公司的计划，安排培训项目；培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；目前公司新员工培训课程开发需要突破局限于行政制度与企业文化两个课程，各部门的员工月度培训（专业知识培训、业务知识培训、工作技能培训等）没有形成完整的培训文件管理和传承，没有建立整套的培训内容体系。建议：逐步建立完整的培训内容评估反馈体系，创新开发新员工培训系列课程；公司各部门需整理现有及完善部门培训文件管理（包括制度要求、培训课程表、培训课程内容文件含音频、视频、文档等）并汇总备份综合管理部统一存档。加强对岗位说明及员工绩效结果进行分析，整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素并据此确定培训内容及开发培训课程。另公司员工离职率偏高，因此需要加强对员工能力的开发和个人发展指导，为员工设计晋升路线，制定明确的标准，让员工知道自己的下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到；否则极易引发跳槽行为。四、绩效与薪酬方面现状：目前公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，加之绩效考核体系不完善，结果薪酬起不到激励作用。特别是职能管理岗位，没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样。建议：首先根据公司年度发展规划明确各部门年度目标，将目标分解细化，再根据分解后的目标制定明确的关键考核指标（即KPI指标和系数，含量化指标和行为指标）；明确考核指标后并建立考核标准说明、实施、执行、评估、反馈系统制度；同时结合绩效考核与绩效工资发挥相互促进的激励监督作用，优化绩效工资考核评估分配制度。五、员工关系管理方面现状：公司初步建立员工季度座谈会，员工申诉管理制度，但日常员工访谈工作不完整，对处于试用期、转正、晋升、离职等异动访谈记录工作不够到位，人事资料登记表上离职员工分表中没有设置离职员工一栏；这对于离职老员工返聘工作开展不利；建议：继续完善员工座谈会制度，做好座谈会主题引导和畅所欲言的平衡，同时做好座谈记录并提出解决方案和跟进工作反馈；完善员工日常异常访谈工作，并且一定每次的访谈必须做好记录及意见或建议；人事资料登记表工作需要完善，需要增加一些比较重要的信息栏目。六、企业文化方面现状：公司目前在企业文化宣导方面做得较为完整，形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范，确定了公司的符号、口号、统一着装等；但要警惕避免企业文化建设流于形式，没有内化深入人心内化为员工自身价值观；另外公司内控文件在VI视觉上的标准化需要更加规范的统一；公司对外网站维护更新细节方面不够及时（首页中间第一张庆祝2015年春节图还没更新，让人感觉至少有1年以上时间网站没更新维护）建议：企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。日常工作中要建立指导、教育、示范的典型，奖励和树立榜样的标准；员工招聘、选拔晋升、调动工作的标准均是企业文化形成最重要的机制，因此在员工日常工作行为、作风、效率等方面都需要植入企业文化理念，包括不管在公司内控文件标准化上还是对外各种宣传渠道上的细节工作一定要完善和体现。目录一、人力资源的基础数据分析二、人力资源工作现状及建议三、人力资源供应链建设规划人力资源供应链概念：在合适的时间将合适的人分配到合适的岗位上去，从而满足对客户服务的要求。企业人力资源供应链的流程，实际上就是对人力资源不断进行加工、利用的过程，就是一个使人力资源价值不断提高的过程，依靠对入力资源信息的不断传递和反馈，人力资源供应链才能有的放矢地开展和运行。人力资源供应链作为未来企业发展制胜的关键环节，是每一个企业都应该重视的问题。企业人力资源供应链的构建，对于企业而言，能使企业在发挥人力资源能力的同时，还能做到人力资源成本最小化以及对市场需求的快速反映。从而大大的提高企业核心竞争力，更好地服务顾客，服务社会。人力资源概念人力资源供应链概念人力资源外部供应人力资源内部配置人力知识供应链供应链概念人力资源供应链整合人力资源外部供应概念：企业人力资源的外部供应就是企业怎样才能在“合适的时间”从市场中得到“合适的人”。强调对人力资源供应商的选择和关系建立，也集中在供应方式、供应网络以及库存(我们把传统的人才储备看作库存)等方面。分析人力资源现状分析人力资源需求设定人力供应目标完善外部供应选择人力供应商分析反馈信息评估人力供应商人力资源供应商管理指的是企业基于战略考虑，不断开发、选择和保持人力资源供应商，以拓宽人才招聘渠道，从而保证企业所需人力资源得到稳定、可靠供应的系列活动。人力资源供应商也就是平常所指的供人单位。一般包括高校、中介公司、人才交流中心、人才招聘网站、微信微博自媒体等渠道。人力资源供应商的服务质量；(1)人力资源供应商的时间效率；(2)入力资源供应商所提供人才的转正率(即从实习工转为止式工的比率；(3)人力资源供应商所提供人才的优秀率；(4)人力资源供应商所提供人才的综合素质；(5)企业为了获墩人力资源供应商所提供人才而付出的成本。人力资源内部配置概念：人力资源内部配置也就是对人力资源进行加工（培训、分配）将合适的人放到“合适的岗位”中的过程；人员配置包括员工的培训、内部的提拔、个人发展规划、员工的具体职责关系等。JUSTINTIME培训种类多样化培训数量小化增加培训投入缩短培训时间人力提供均衡化人力资源看板从人力资源JIT配置的角度出发，第一，企业能立即得’列所需要的人员，不能有延误，以免影响工作进行。第二，企业内不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立即得到所需要的人员而盲目提高企业人员存量。第三，企业仅仅需要“适合"的人员，对人员的过度“培养"也是一种浪费。第四，人力资源JIT配置将时间看做很重要的成本。人才调配所消耗的时间将占人力资源内部配置成本的大部分缩短人力资源配置时间是人力资源JIT配置的首要目标。第五，人力资源JIT技术的另外一个重要特点就是严谨的人力资源计划。因为要及时满足企业对人力的需要，又不能储备大量的人力库存，所以必须要做好JIT人员的规划。人力资源知识供应链概念：“人力资源知识供应”是指我们把企业员工所具有的“知识”当做对顾客的最终销售物品。员工应具有知识顾客对员工要求人才内部配置顾客信息系统硬件设备人才知识需求人才外部供应组织技术知识需求层人才供应层信息支持层人力资源知识供应链管理原则：(1)协作效应原则：知识创新过程是一个一体化的集成系统，只有将所有涉及这一过程的部门和单位整合在一起，有效地发挥团队的协作精神，才能发挥它的最大作用；(2)顾客需求原则：知识供应链中的所有部门和单位(企业内与企业外)都必须明确什么样的知识才能满足最终客户的要求。也就是要明确在什么样的时候，用什么样的知识，通过什么样的途径，满足什么样的顾客；(3)信息互通原则：知识供应链要求企业内各部门以及企业和客户之间要有高效的信息互通机制。这就要求知识供应链中的信息流和通信流对所有部门都是开放的，每一个部门都能够了解使知识供应链实现最大增值的信息；(4)反馈原则。知识供应链是以满足顾客