地产项目运营管理(POM)课程-经典(需复习)

化繁为简量体裁衣地产项目运营管理(POM)课程企业不再——还昨天的债救今天的火

埋明天的雷微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai主要内容1项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)2项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)3讨论微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai1项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目运营管理体系三令：筹备令、开发令、开工令项目三令六会六会：启动会、实施会、开工会、

开盘会、入伙会、后评估会运

营管理（一级）项目关键节点(12个)体系三级项目开发计划(二级)项目主项计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划策划和设计网络图计划(三级)各专业网络图计划工程网络图计划营销网络图计划微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)工程开工前的关键节

点计划，与项目启动一级项目关键节点计划(12个)会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划在项目启动会上正式确定在项目开工会上正式确定策划与设计三级各专业三级网络图计划网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，工程网络图计划之后月度动态滚动营销网络图计划微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天在完成首批集中交房交楼入伙后项目后评估会3-6个月内微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai开发令下达微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai()微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目启动会议(指引)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai“三级计划”体系角色序号分类节点管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12各大节点总部项目运营端口总裁办二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理总部专业总监项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门设计网络图概/方总部设计端口地区设计部计划总部设计端口扩/施地区设计部三级工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai地区营销部总部营销端口项目开发关键节点1/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等()2会

3IT(待建)。附：项目开发关键节点(12个)项目策划评审阶段“示范区”完工开放规划及建筑方案内审

开盘方案外部报审批复

主体结构封顶施工图内部审图竣工备案工程量清单编制内部验收与内部交接工程开工(含总包签约)交楼入住微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目计划管理的框架投资

收益策划设计施工营销维护

阶段阶段阶段阶段阶段计划经营计划关键节点主项节点专项计划部门月度计划里程碑会议(含成果管理)会议启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会运营管理会议组织

管控公司运营管理月会项目管理月会部门月会项目运营组织、组织绩效考核微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai房地产企业的集团管控以前两种模式为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。项目利润实现中心；销售额、现金流、业务工程、营销、大多数异地扩张的总成本控制；项目客服管理环节的操部-项目公司。开发能力的提升。作者。运营管控型单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。龙湖集团相关型产业领域；利润；城市公司正在向“战略总部-管战略单一产业的集团管控新业务模式培育的经营管理能力(投资中心、区域战理区域-操作一线”转管控型成熟阶段，进入多个或主导/-资源配略发展平台。型的万科集团；总部-区域。置-业务管理)。区域的管理关系。财务管控型GIC等房地产投资基金投资、监控和买投资回报：投资多种不相关产业的投对房地产投资项目的卖各种独立的业净收益和资产收利润中心型事业部。资运作。管理；华润集团-华润微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai务资产。益率。置地。()微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai运营管控型(总部与区域的分工)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai关键评审点立项评审(万科)项目决策论证(万科中海/)龙湖1.3产品定位决策、项目运营目标评审()中海1.4项目启动会成功评审(龙湖)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格3+X评审点关键审批点项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批四个环节)2.3权限外战略采购直接操作点新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理支持服务点产品品类及标准化研究4.2成本数据库，成本科目统一4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准关键考核点5.2成本考核供方满意5.3工程检查度考核排名微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai运营监控型的主要特点1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰目标牵引2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略过程管理重心1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策运营过程监控——对运营价值的监控2、城市公司：项目全程运作和管理激励机制对城市公司的激励兼顾长期发展需要微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目管理常见的三种模式职能型矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优点1.发挥专业化优势；2.利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。对项目环境的反应较慢，需要高员工介入双重职权之中，需缺点层协调工作多，容易形成决策堆要公司良好的人际关系和全项目执行风险较大。积。面的培训。实施条件1、跨多个地域经营或客户需求变1、项目数量较多，需要人才化；1、项目数量少，特定区域经营；共享；2、多项目管理；2、公司高层介入项目协调工作。2、良好的内部沟通与文化，3、项目负责人的综合能力要求高/研报群：DCyanbaosucai公司管理体系成熟。量化运营考核确保执行效率公司年度的项目进度考核指标量化集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、

关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成

的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保

底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，

每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上，

每延迟1天，扣权重的5%。业务流程效率的量化考核集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。

例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置

了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审

批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai运营管理部门的职能定位部门职责职责说明战略管理收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划企业总体战略、业务单元战略、职能战略、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。经营目标-指标结构施工面积新开工面积竣工面积拆迁面积销售面积销售金额回款金额结算面积结算金额经营活动净流量筹资活动净流量投资活动净流量总净现金流其中：开发成本合计其中：新增贷款合计现金及银行存款年初余额现金及银行存款期末金额主营业务收入主营业务成本毛利率净利润净利率存货周转率资产负债率净资产利润率微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai()①目标下达④分析调整发展战略市场分析集团下达经营目标③对比差距②项目盘点现有项目盘点对比目标差距现有项目调整新项目拓展计划⑤经营目标、计划定稿经营计划审批财务预算分析微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目计划管理对绩效管理的支撑微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai绩效管理的三个新观念1、管控工具共同目标误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。2、量化、绝对精确导向明确，可衡量误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。

正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和

改进比结果的精确性更有价值。3、个人绩效组织绩效误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。

正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短

期业绩和长期成长的贡献。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai计划管理三大难题编制难考核难调整难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”

·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”

·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai解决思路：计划与绩效联动总控

计划项目考核部门考核员工考核绩效

评分微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai城市公司作为“利润中心”分享收益的年终城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)1、调整后的净利润内

部

利

息2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情况下，才能分享收益；②每年度只发放应发年度奖金总额的，其余在结算后发放。4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体

月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai考核激励非承诺性收入年终奖金①基于项目提成的激励；适用于少项目，暂不以利润和投资回报的城市型和关键点操作型的母子公司②基于公司利润提成的激励：适用于运营监控型集团，或对经营层有项目利润回报要求的公司③基于公司利润和投资回报率提成的激励：适用于战略管控型集团，或对经营层有投资回报要求的公司绩效工作常规的绩效考核(略)可预见收入固定工资微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai“年终奖金”与开发节点关联基于项目提出的案例：“以销售收入和内部收益率核心指标，通过过程奖励提高激励和引导效果”1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难项目进度奖金预期项目销售额的奖金总量发放方式取得项目开工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算15%20%25%40%项目结利奖金奖金总量方法方式超过8%项目内部收益率以上的项目利润的5-8%取得项目开工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目奖金发放思路某关键点操作型案例)项目节点奖提取作为年终奖的来源项目节点奖基数=项目奖金预提总额*阶段提取比例(X)*50%*节点完成系数(Y)阶段提取比例(X)方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程

开工15%规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工

程正式开工售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管

开盘25%理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，

且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一栋单体主体按计划时间封顶(限高层)交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放30%该阶段节点

奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数(Y)设Y=延迟天数，则Y=1/(1+Y/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai->关联工作项项目目标成本合约规划工作项

项目计划编制付款计划项目动态成本已签合同1工作项1时间变化项目计划调整触发调整通知付款计划合约规划2工作项2时间变化触发调整通知付款计划项目动态现金流项目销售回款预算微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucaiPDCA项目运营动作决策改进(影响收益部分P基准版收益指标A月度(季度项目收益回顾DC项目运营动作(影响收益部分)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目运营管理的分工集团管理部门(机构)运营中心职能●制定制度●知识管理和资源共享●投资决策●集团关键节点管控●阶段性成果管控职能定位策略：■将项目经营活动中心放在地区公司地区公司项目公司●项目预案的审核与控制●项目进度计划的审核与控制●项目目标成本的审核与控制PMO●项目质量与阶段性成果的审核与控制●项目投资收益监控与应付●以计划和成果为导向，完成各自的工作项目团队●项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai■项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司■新成立公司管控层级适当上升■对所有项目的管控要点、标准及方法不变。职能型运营管理顺畅的原因■良好的团队协同文化

■产品标准化程度高■开发经验足，管理体系和运作流程成熟度高

■新公司的业务骨干有成熟的城市公司派出——

文化认同、熟悉产品和项目运作模式微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai2项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai引子：从一份项目全景计划开始微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai全景计划的主要特点：精细化1、涵盖全生命周期2、基于WBS(主项计划)工具编制

3、精细化思维、完整罗列4、工程部分计划按标段分别重复构建

5、工程部分细化到子分部项目微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度①项目启动这个项目究竟什么时候该干完，能给我项目创造多少价值？目标下达①经营计划②现金流③管控内容②工作推进我这个工作究竟在什么时候完成？会不会影响其他部门的工作执行承诺①承诺什么②哪个层面协同③业务的灵活性③开会回顾这个项目的工作干的究竟怎么样？有没有风险？快点、慢点会怎么样？过程监控①回顾什么②关注哪些风险④完成总结这个项目干完了，我们的目标达到没有？如何考核？评价考核①考核谁？②什么时候考核③考核依据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai全景计划应该作为新华字典使用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；

②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；

③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)

②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目

经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目全景计划用法：全景计划是新华字典，用于查缺补漏防止漏项，但是不能直接用于计划过程的PDCA循环，不具有可执行性。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai集团领导项目经理项目职能经理现场工程师项目主项计划模版专项计划模版楼栋施工计划模版集团关键节点计划生存关联关联项目主项专项计划计划楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai四个级别计划的目标集团关键节点计划项目主项计划★集团领导关注★项目经理负责★集团统一定义★项目全生命周期、覆盖各专业★监控项目主件1、关键节点管“经营”实现作★项目职能负★主项计划的化2、主项计划管“任务”目标3、专项计划管“过程”操作化到单体楼★工程、配套、报建、设计、营形象进度展示：“涂灰法”

销等专项专项计划楼栋施工计划微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai传统的关键节点计划关注项目的“进度”项目获取项目策划方案设计扩初开工项目开发与建设产品交付项目销售立项科研取得项目项目定位开盘结案规划方案初步设计施工图设计单体立项总包/预售开工条件监理微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai封顶集中入住微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai企业在关键节点中按照“管理”需求加入关注点◎1、取得土地《中标通知书》◎15、规划方案设计◎2、签订《土地出让合同》◎16、施工报建图完成◎3、办理《国有土地使用证》◎17、部品研究◎4、节能专篇审批◎18、全套施工图外审◎5、办理项目立项◎19、土方工程◎6、办理《建设用地规划许可证◎20、主体结构施工》◎21、外立面装修◎7、规划方案审批◎22、景观园林工程◎8、土地出让合同变更◎23、销售示范工程验收◎9、办理建设计划◎24、办理《预售许可证》◎10、办理《建设工程规划许可证◎25、开盘》◎26、办理《竣工备案表》◎11、施工、监理单位招标◎27、内部专项模拟验收◎12、办理《建筑工程施工许可证◎28、集中交付》◎13、目标成本确定◎14、产品定位、概念设计微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai关键节点中加入了“收益控制点”微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai关键节点分析1——项目策划（一）项目策划评审通过(筹备——策划报告评审通过)1、目前存在的主要问题1）专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商业计划的现象与问题2）沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合(集团市场策划/成本资源、投

资战略衔接、地区对市场的看法等)，导致评审往往出现重大修改意见或地区

认可程度不高3）前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。

2）指导思想/原则：衔接投资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价

值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai1——(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目策划工作尽量合理前置(两证获取之后再做微调)，并要求各相关单位

按最新项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。

2）高度开放，听取市场及外部专家的意见，必须做3各以上的开发策划的利弊

分析供相关部门谈论。3）保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。

4）完善决策基础资料，优化决策体系(方法<目标与策略的一致性、协调性>、

时间<15天>、决策人员<项目总、总经理、董事长、项目策划评审小组最后决

策>)。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进行开发计划编制微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai2——工程量清单（五）工程量清单编制(施工图内部审图通过——工程量清单编制完成)1、目前存在的主要问题1）工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，基本没有专业能力进行编制。2）工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。3）招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制目标。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：估价偏差率在3%以下，并在绝对工期内完成工作。2）指导思想/原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到

位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai2——()3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入集团管控的工作重点。2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。

3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集

团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。

4）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编

制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审

查。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai3——开盘（八）开盘(“示范区”完工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。2）目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。

3）定价技巧不够。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。

2）指导思想/原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销

售目标。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai关键节点分析3——开盘()3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门

需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周

检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决(集团产研部需接受总部的协调)。

2）按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实

会议成果文件。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前天工作内容，每周检视微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai关键节点——怎么做()？PDCA关键节点计划监

关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划调整

督与控制时间()()()()()/项目延误时由主项职责/依据2-3问题/难点职责不清，制度不明，上下博弈(VS公VS项目)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai关键节点总结：管什么管进度管收益管核心竞争力怎么操作难点分析定目标找措施用工具PDCA如何管微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai龙湖主项计划案例微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai是项目开发计划管理的主

进度基准定义：是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目

关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周

期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目

开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。构成：集团关注和控制的重点事项工作

城市公司或项目总经理关注的项目工作

需要多单位协同完成的工作项需要进行工作质量控制的工作项成果)意义：目标明确、责任明确，符合SMART原则协同、工作界面、效率提升经营支撑微信众号/知识星球：产研报素业内信交流群：DCyanbaosucai主项计划反馈/检查的主要做法督办/检查记录：计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进

行工作检查，并形成《督办/检查记录》，列明计划的执行情况，应包括

但不局限于一下内容：——计划执行效果综合评估；——为达到计划情况的原因分析；

——计划延迟或变更的纠正措施；

——计划执行和关联部门、责任人。反馈/检查的目标：为了收集信息，了解项目进展更重要的是：横向协调，预测风险，协调资源，为项目解决问题微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性计划定义导向不清不准变更只准自上而下计划模版计划计划

执行计划确定编制考核

检查变更评价计划模版没有共识重监控轻反馈微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目开发

运营项目获取项目策划项目设计工程管理营销管理产品交付规划要点输入概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计景观设计设计要点输入设计任务书方案设计招标方案设计深化方案成本测算方案评审项目全价值链：拓展设计横向到边公司职能纵深工程成本:纵向到岗营销微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai采购基于WBS分解“精细化”，先构建全景节点项目设计概念方案设计概念设计任务书资格审查概念方案招标扩初设计概念中标方案评审会发出招标意向方案比选施工图设计方案设计深化方案成本测算方案沟通

景观设计方案评审上会项目开发任务识别任务细化精细化微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai挑选的基本原则应该体现企业管理基本诉求关键节点进度瓶颈企业运营多部门协同业务难点管理重点管理精细化

重大费用构建主项计划最好的方法：历史项目法建议：1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；2、1-3个项目：“<150”个主项计划。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai知识财

务“强”管理A类：以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶

段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成

时间依据”的。B类：需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述

阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、

会议纪要、审批表、计划、策划书等。C类：以现场形象进度作为节点完成标志，并采用《节点完成情况确认单》或《开工令》作为阶段性成果的。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai主项计划总结是什么？是项目目标任务，是进度基准，是管理主线，关注协同如何管？做好检查、反馈、协同、风险预测。怎么建？选好工作项；界定完成标志。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai地产企业常见的专项计划一级计划3~5年战略人力资源配置公司年度经营目标项目发展计划项目现金计划营销推广计划施工进度控制计划报建计划配套工程计划二级计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划三级计划各企业普通表示专项计划没有意义售楼卖场计划各专业微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai专项计划辨析“专项计划”是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内

容而设定的细化工作推进计划，它主要由项目的职能负责人推进。根据目前

的了解来看项目的专项计划一般有三大类：按项目职能划分的一类是按项目职能划分的，便于项目职能负责人更好地完成本职能工作，

而将主项计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，称为项目职

能专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专

项计划、工程施工计划”等影响经营目标达成一类是为“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、

失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计

划，如“开盘计划、交房计划”，主要目标是站在公司层面为实现特别重要

的工作任务需要短时间内重点突破的工作任务。风险大难度大工作一类是对风险大、难度大(受政府部门控制的、组织内部不易主控的)、或责任人能力不足的某一工作项制定的更明细的进度计划，如“施工许可证微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai办理专项计划；预售许可办理专项计划、方案设计专项计划”。类型1：职能级的专项计划定位1、专项计划是主项计划的再次分解；

2、是用于形成各专业部门工作的指导性模版；

3、专项计划是职能线关注内容；困惑1、专项计划细致到什么程度？与主项计划如何区分？

2、专项计划细致之后难于明确长期工作时间规划？

3、专项计划的编制以部门为视角还是以协同为视角？

4、专项计划的执行主体在职能部门，公司的计划经理(专员)是否关注了？微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai2微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai“喇叭状”的专项计划详规批复人防设计条件人防设计文件及图纸

完成扩初设计审核初步设计文件及图纸项目概算(2份)以关键事项为视角编制的专项计划工程地址勘查报告扩初方案初审及修改初步审查专家评审会心得：1、以任务完成为目标特定工作完成标

志主项任务完成2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀3、实现“滚动”编制4、对有现实的指导意义微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai哪些任务做专项计划更合适①影响经营指标达成的专项：

◆开盘计划（强调多部门协同）◆交房计划（强调多部门协同）②跨层级、跨部门密切协同：

◆报批报建◆示范区设计及施工计划微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai部门月度计划分析项目开发直接部门月度工作计划包含于以下几个部分：1）、有本部门负责的项目主项计划工作项(本月内)；2）、由本部门负责的专项计划工作项；3）、公司会议决议应该由本部门完成的工作；4）、本部门日常其他工作项。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai部门计划“承接”开发计划的原理项目开发计划部门月度计划关键节点计划主项计划专项计划前提口径1、工作项都要责

1、所有未完成工任人、责任部门

作2、工作项都要有

2、所有计划完成计划开始时间

的工作3、每个工作项都

3、所有计划开始要有计划完成时的工作微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai间计划经理的枢纽定位时间轴(月度单位)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai落实部门计划的作用将项目计划分解到各部门月度计划，承诺确保部门目标与项目目标一致，有效支撑项目开发计划落实责权计划经理有权无法用，或者责权不对等的境况，缓解工作难开展的问题能够及时、真实的反馈工作情况，真实避免报喜不报忧。副产品：解决了部门计划难于及时收上来的问题绩效对于各业务部门绩效的考评，也有了相对量化的数据微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai四要素促进项目计划落地责权：公司对计划经理授权；能力：对项目开发过程的全程把握，是业务性的人才计划经理审视：计划经理对专业部门月度计划编制进行检查，确保各部门计划吻合项目开发计划的要求；核实：计划经理在各部门完成自我评估后，对各部门计划反馈计划进行核实，确保真实反馈项目推进的情况。机制绩效信息制度：明确专业部门绩自动化：通过系统辅助将效考评以系统数据作为应该完成工作列入各部门，考核系统重要参考；作为部门月度计划编制主部门自评：月末对计划达成情况进要依据；行自我评分；协助检查：系统辅助计划经理快速检查，

计划经理评分：对各业务部门涉及防止遗漏；项目计划部分进行评分；协助核实：系统辅助计划经理快速核实

会议总评分：在“计划型”运营管项目计划执行反馈真实性；理会议上由经营管理团队评分为准。流程合规：系统强制流程确保月度计划合规，并用权限保证私密性。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai数据模型项目总控计划月度绩效部门月度绩效个人月度绩效绩效

评分微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai部门评分方法进度分（50%）:--项目计划部分：项目总+运营专员--其它工作：成果使用部门负责人运营专员质量分（50%）：--项目计划部分：项目总；--其它工作：成果使用部门负责人；

--工程施工质量：集团工程部打分微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai部门月度计划总结人专职计划经理跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。机制在过程中由计划经理进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”

承诺“项目计划”。绩效构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩

效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力

的要求。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai基于运营决策的需要规划会议435PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(6月15日/12月15日)2阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO项目启动会(取得土地15日内)6PMO月度运营会（每月头３个工作日）7

1PMO预案决策会(拿地前)项目周例会(每周五)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目启动会指引1、启动会是通过多次会议、短时间、高强度、高效率、群策群力完成度对项目第一

次也是最重要的一次决策，实现项目高周转。2、项目启动会的“逻辑图”风险显化体验区选价值挖掘址定位

产品定位成本测算市场定位投资测算一二级计划项目成功标尺产品成功、管理成功)微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai项目启动会项目开工会

项目入伙会①方案设计招标前②开发令③二级计划(前段)④集团项目运营负责⑤集团总裁①总包招标之前②开工令③总包及主要分包④地区项目运营负责⑤集团工程副总①首批入伙前天②质量评价和整改③危机预案④地区项目运营负责⑤集团营销副总123456①方案报审通过后②向地区公司交底③二级计划(后段)④集团项目运营负责⑤集团总裁①首批开盘前个月②产品及示范区检视③价格策略④地区项目运营负责⑤集团营销副总①首批交房个月内②项目后评估报告③集团项目运营负责④集团总裁项目信公号/知识星球：地产研报素材内微交流群：DCyanbaosucai项目后评估6会具体内容剖析会前准备会议牵头人对上会资料的完备性和质量把关，横向对资料进行意见会稿：·集团主责部门准备的资料；·集团关联部门准备的资料；·地区公司主责部门准备的资料会议议程固化会议议程：·阶段成果回顾与检视(反馈)·投资收益检视·下阶段工作安排及计划布置·需花钱的事项决策及费用计划·经验总结与知识沉淀交流——管理工具标准化会后跟踪强调合规性：·会议决议的单个事项使用固化流程审批微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai6会管理的主要目标成果质量强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀，流程优化；收益监控结合新的成本形势，新的销售形势，对销售额、内部考核核销货成本、总成本、毛利润、毛利率、净利润、净利率等盈利性关键指标的重新测算工作系统性强化工作的系统性和前瞻性；管理工具标准化工作的开展管理标准化创造价值前置决策，为一线创造价值，贯彻“现场、现在”原则，总部现场办公。微信公众号/知识星球：地产研报素材业内微信交流群：DCyanbaosucai基于里程碑规划会议(10)，并进行决策